平衡計分卡特點

1、精品平衡計分卡特點關(guān)鍵詞：平衡計分卡；特點；應用；績效管理一、平衡計分卡的主要內(nèi)容隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇，企業(yè)需要制定一套區(qū) 別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行。 平衡計分卡就是由美國卡 普蘭和諾頓創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn) 略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系， 并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的 完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。其把對企業(yè)業(yè)績的評 價劃分為四個部分：財務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。它 不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。二、平衡計分卡的特點 平衡計分卡從四個不同角度即財務(wù)

2、、客戶、內(nèi)部流程、學習與成 長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企 業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施?？蓮囊韵滤膫€方面進一步理解和體會平 衡計分卡：一是平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具； 二是平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具；三是平衡計分卡是 企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式；四是平 衡計分卡也是一個理念十分先進的一種“游戲規(guī)則” ，即一種規(guī)范 化的管理制度。三、平衡計分卡的平衡作用1 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。 平衡計分卡將評價的視線范 圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部；同時以全新 的眼光重新認識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果擴展到既

3、看結(jié)果同 時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。2 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡。 企業(yè)應當清 楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因 即動因（ drivers ，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新） 只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平 衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標間相關(guān)性。3 強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡。 定量指標（如利潤、 員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點是較準確，具有內(nèi)在的 客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應用的一個主要原因。 但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直

4、接相聯(lián)系的是過 去。而定性指標由于其具有相當?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，所以 往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視 不如定量指標。平衡計分卡正是借由引入定性的指標以彌補定量指 標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值。4短期目標和長期目標之間的平衡。企業(yè)發(fā)展的速度越來越快， 現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標（如利潤） ，而且還必須將未 來看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、員工訓練成本 與次數(shù)），相應的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標前進的過程 中的位置和方向的指標。四、平衡計分卡所包含的要素平衡計分卡包含維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案 和任務(wù)等多種要素

5、，它作為一種全新的績效評價體系，既有財務(wù)衡 量指標，也包括對客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長進行測 評的業(yè)務(wù)指標。前者用來說明己采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，而后者 則是對財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動系統(tǒng)的考察。它主要著眼于以下四個維度： 一是財務(wù)維度， 其目標是解決 “股東如何看待我們？” 這一類問題。 二是客戶維度，它回答的是“客戶如何看待我們”的問題。三是內(nèi) 部運作流程維度，它著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的 優(yōu)勢是什么”的問題。四是學習和成長維度，其目標是解決“我們 是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？”這一類問題。這四個維度具有這樣 的因果關(guān)系：員工的素質(zhì)決定企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量等；產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量決 定顧客滿

6、意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品，服務(wù)質(zhì)量等 決定財務(wù)狀況和市場份額。五、平衡計分卡的指標體系設(shè)計 在選擇考核指標時，首先，要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性 和可行性，所提出的指標不但與企業(yè)中長期戰(zhàn)咯目標密切相關(guān)，還 要與短期計劃要求相協(xié)調(diào)相配套。其次，在選擇考核指標時，還要 遵循smart原則，即具體的(special )、可 衡 量 的(measuable )、 可達到的( attainble )相關(guān)的( relevant )和有時限的( time-based ) 原則。最后，在選擇考核指標時，還要注意考核指標的可操作性和 易理解性。從公司以往的實踐來看，一般來說，設(shè)計平衡計分卡的

7、指標體系時，公司級設(shè)置 2530 個左右的指標為宜，其中，財務(wù) 維度包含 34 個指標，客戶維度包括 58 個指標，內(nèi)部流程包括 510 個指標，學習與成長維度包括 36 個指標?？傊?，平衡計分 卡的指標體系的設(shè)計，一定要突出重點。在確立了企業(yè)平衡計分卡的管理體系之后，各個部門對員工個人 的日常考核，還應當嚴格按照工作崗位說明書規(guī)定的職責范圍和工 作要求，確立關(guān)鍵績效考核指標，以確保各個崗位正常運作。 bsc 與 kpi 考核應當是一個互相補充、互相促進、互相影響的一個共同 體， kpi 考核立足于工作的基本單元崗位，而 bsc 關(guān)系到企業(yè) 的總體和戰(zhàn)略的全局。 kpi 考核不但維系著日常工作

8、的有效運行， 也將為 bsc 年度目標的實現(xiàn)提供最基本的措施保障。六、平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的實施步驟1.制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管 理的全過程。平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)所處的生 命周期階段的不同導致其戰(zhàn)略會有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略應注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計分卡還能使管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的 審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體交 流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、 在運用平衡計分卡評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行 情況，可對戰(zhàn)略

9、進行檢驗和調(diào)整。2.把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標。平衡計分卡是一個 戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補 了制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰(zhàn)略和一 整套的衡量指標相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。為了使企業(yè)戰(zhàn) 略有效實施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù) 流程、學習與成長四個方面的衡量指標。 （1）為重要的財務(wù)績效變 量設(shè)置衡量指標。 企業(yè)財務(wù)性業(yè)績指標， 能夠綜合地反映公司業(yè)績， 可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計劃與設(shè)想是否實現(xiàn)對提高利潤有 很大的貢獻。常用的財務(wù)性業(yè)績指標主要有：經(jīng)營利潤率、現(xiàn)金流 量、收入增長、項目效益、毛利率、回

10、款率、稅后凈利潤、凈現(xiàn)值 等。（2）為重要的客戶績效變量設(shè)置衡量指標。從客戶角度的平衡 計分卡來看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競爭的目標市場。目標 市場包括現(xiàn)有和潛在的客戶?？蛻粲^點通常包括一些與客戶忠誠度 相關(guān)的核心或普通的衡量指標。這些輸出指標包括客戶滿意度、客 戶印象、新客戶需求、 客戶盈利能力和在目標市場上的份額等。 （3） 為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效變量設(shè)置衡量指標。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角 度，管理者必須建立企業(yè)在實施其戰(zhàn)略時所有的重要的內(nèi)部流程。 內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過程：交付能夠吸 引和保持目標市場上客戶的價值變量；滿足股東財務(wù)回報的需求。 因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標應

11、該關(guān)注對客戶滿意度和完成企業(yè)財務(wù)目 標有重大影響的流程。平衡計分卡中評估企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng) 的衡量指標有很大的差異。傳統(tǒng)的方法希望監(jiān)控和改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù) 流程。這些方法不但包括財務(wù)指標，還有一些質(zhì)量和時間尺度，但 是它們主要還是集中于現(xiàn)有流程的改進。 （4 ）為重要的學習與成長 變量設(shè)置衡量指標。首先是人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng) 新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，使用的指標如下：職工的滿意程 度，評價方法可采用年度調(diào)查或滾動調(diào)查的方法進行。調(diào)查項目可 分為；決策參與程度、工作認可程度、創(chuàng)造性的鼓勵程度、充分發(fā) 揮才能的程度以及對企業(yè)總的滿意程度等，該指標結(jié)合職工的穩(wěn)定 性和創(chuàng)新性考慮。職

12、工的穩(wěn)定性指標通過主要的人事變動百分比計 量，尤其是高級雇員的人事變動是考核的重要指標。職工的創(chuàng)新性 反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ捎寐毠っ磕晟暾埖膶＠蜓兄瞥龅姆菍＠?技術(shù)數(shù)計量，也可用職工獲得的獎金額計量。其次是信息系統(tǒng)。信 息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力可以通過及時準確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營的 信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時間來計量。最后是 企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi) 部經(jīng)營提高率的情況。七、實施平衡計分卡應當注意的問題 一是必須量身定做；二是堅持全員參與；三是做到反復溝通；四 是及時進行調(diào)整。平衡計分卡形成后并非一成不變的，在實施的過 程中，可能會出現(xiàn)一些不合理、不完善的地方，需要及時進行修正 和調(diào)整。參考文獻：1 畢意文，孫永玲 .平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐 m. 北京：機械工 業(yè)出版社， 2003.2 朱鮮茹.淺析平衡計分卡及其在中國企業(yè)的應用 j. 科技創(chuàng)業(yè) 月刊， 2005 ，(4).3 羅伯特卡普蘭，戴維諾頓平衡計分卡戰(zhàn)略實踐m.北京： 中國人民大學出版社， 2009.4 寶利嘉.戰(zhàn)略執(zhí)行：平街計分卡