6個(gè)關(guān)鍵步驟,構(gòu)建中小科技型企業(yè)績效管理體系

1、共享知識(shí)分享快樂隨著近兩年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，筆者所遇到的中小 科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢 需求越來越多,對(duì)于剛剛度過生存期的 中小企業(yè)而言,如果在規(guī)范的約束下保持 H的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點(diǎn):規(guī) 模一般在百人左右;多為知識(shí)密集型企業(yè);公司最為重要的資產(chǎn)是人;管理制度和 企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于 人事管理中,未走向規(guī)范化管理等等。針對(duì)這樣的企業(yè)，要進(jìn)行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙:一、企業(yè)尚處于人治理念中,還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。企業(yè)在發(fā)展創(chuàng) 業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng) 始人的思路和理念，甚至，在一些

2、企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“ 企業(yè)家”文化,領(lǐng) 導(dǎo)人的行為方式和個(gè)性會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的處事風(fēng)格。對(duì)于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人 馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會(huì)不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會(huì)形成人 治的局面。二、企業(yè)屬于知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí)型員工為絕大多數(shù),規(guī)范管理存在困境。 企業(yè)在生存期時(shí)，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對(duì)于未來 的企業(yè)和個(gè)人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間,因此主人翁意識(shí)很強(qiáng)，有的企業(yè) 甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識(shí)型員工的一種手段，在 企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期， 此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進(jìn)行規(guī)范化管理,員工往往 不愿意接爻，甚至認(rèn)為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元

3、老，導(dǎo)致埋怨、 離職情緒不斷. 企業(yè)很難推進(jìn)規(guī)范管理。三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于 辿的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干、無法發(fā)揮管理 應(yīng)有的作用。科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于 核心技術(shù)、作為核心競爭力.在企 業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干， 技術(shù)尖子，在企 業(yè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候懂技術(shù)、重技術(shù)，認(rèn)為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用、而往 往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。 同時(shí)，技術(shù)骨干對(duì)于 屋 的管理理論 和管理工具的應(yīng)用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M(jìn)行內(nèi)部管理變革時(shí)， 往 往可能會(huì)產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。四、企業(yè)疲于應(yīng)付 外部市場，很難靜心進(jìn)行管理變革。作為中小科

4、技型企業(yè)， 外部市場環(huán)境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動(dòng)，公司財(cái)務(wù)數(shù)字都會(huì)由錦上添 花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小.資金有限，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也 低一些，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定 市場占有率，如何進(jìn)行技 術(shù)二代*開發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，馬上會(huì)從 公司的戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整和變化, 而管理變革是一個(gè) 長期工程,需要積累才能看到明顯的 皿，如果僅僅制定一套 方案而不去執(zhí)行，祠訪成效。中小型企業(yè)往往會(huì)因?yàn)榘V而 危機(jī)而對(duì)管理變革 失去關(guān)注，最終流于形式。針對(duì)以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見,低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的 企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活 ？但是筆者認(rèn)為，此類企

5、業(yè)在發(fā)展階段 仍然非常需要進(jìn)行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難,循序漸進(jìn)的方式和原則開 展一系列的變革 適陰，其中構(gòu)建績效管理體系是其中比較復(fù)雜,同時(shí)又不得不做 的一件事情?，F(xiàn)通過說明績效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績 效管理體系中的獨(dú)特之處。注重企業(yè)當(dāng)下發(fā)展，靈活制定 總體目標(biāo)績效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將 員工考倒，或者為了年終分配獎(jiǎng)金,最 終目的是通過 績效考核這種手段,將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起， 讓員 工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升、企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)上來。因此，一般會(huì) 制定企業(yè)的目標(biāo)，進(jìn)行至上而下的分眥，分?jǐn)偟讲块T和員工身上，最終形成績效 指標(biāo)。這種方式也就

6、是日常常用的 平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆 者不在此一一贅述了。但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的 戰(zhàn)略重點(diǎn)，也有 可能在一年內(nèi)會(huì)有整體的 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整體的目標(biāo)都不一樣了、因此，平衡計(jì)分卡 下的三至五年的 戰(zhàn)略目標(biāo)不太適合企業(yè)的發(fā)展。運(yùn)用 目標(biāo)管理（MBO的方式可以 解決這一問題。將當(dāng)年度企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)以目標(biāo)的方式羅列出來.注重“事”與 “實(shí)”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當(dāng)下的實(shí)際情況結(jié)合，確定 公司的目標(biāo)。 比如公司在2011年度的年度目標(biāo)和工作計(jì)劃是什么、為了完成這些年度目標(biāo)和 工作計(jì)劃需要哪些重大的業(yè)務(wù) 適邊，進(jìn)行這些重大活動(dòng)若達(dá)成不了目標(biāo)的原因在 哪里，進(jìn)

7、行一一描述。例如公司的目標(biāo)是加強(qiáng)公司的 研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一 分解如下：1、凸顯指名的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點(diǎn)公司的總體目標(biāo)和重大業(yè)務(wù)活動(dòng)指定后,就要形成相應(yīng)的指標(biāo)，將可能完成 的活動(dòng)化解為層層的指標(biāo)，同時(shí)要指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)考核有重點(diǎn)。比如公 司的績效管理體系構(gòu)建,作為公司當(dāng)年度的一項(xiàng)重大目標(biāo)， 在此目標(biāo)下，人力資 遮部和其他業(yè)務(wù)部門都負(fù)有幫助績效管理體系實(shí)施落地的 責(zé)任,因此若績效管理 體系實(shí)施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標(biāo)，最終落在不同部 門。示例如下：其中要考慮的是負(fù)有主要責(zé)任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動(dòng)未完成績效考 核的話，造成的負(fù)面影響，哪種更大一些，哪一種是

8、在當(dāng)年度更 需要關(guān)注的問題。 如果是績效考核體系剛剛建立,那么“績效考核體系建立 電量評(píng)價(jià)”這一指標(biāo)顯 然意義更為重大，如果績效管理體系運(yùn)行幾年，效果不理想、都在于各部門漫不 經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核 數(shù)據(jù)提交的及時(shí)性”應(yīng)該成為考慮重點(diǎn)。2、部門考核主體明確，避免互相推諉在完成指標(biāo)體系之后,確定了當(dāng)年度的 指近，就應(yīng)該明確誰去考核各部門。 企業(yè)往往認(rèn)為,這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我 們，出了簍子肯定是他們的責(zé)任。因此考核的時(shí)候，往往走形式，愛打分什么樣 不管，等到分獎(jiǎng)金的時(shí)候就舉著條子找人力資源部門“算賬” 了。 特別是中小型 企業(yè),人員不多，人力資源部門相對(duì)人員

9、較少,績效考核一旦成為人力資源部門 的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無 法推行下去。因此，在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、 各員工的 考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的 領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核,核分。 即使存在定量指標(biāo)，比如銷售額、費(fèi)用等指標(biāo),也應(yīng)該是由財(cái)務(wù)部門提交相關(guān)數(shù) 據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的 績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核分后得到分?jǐn)?shù)、提 交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進(jìn)行分?jǐn)?shù)的確定， 保障考核的 嚴(yán)肅性和公平性。3、員工考核重操作，復(fù)雜指標(biāo)不要多完成部門考核之后，落實(shí)到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大

10、 費(fèi)周章呢？1文個(gè)也是中小企業(yè)考核的難點(diǎn)?？冃Э己霜q如給員工上的緊箍咒,過 松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔(dān)的 指近落實(shí)下去，另外， 也需要考慮操作的簡便、不要復(fù)雜化，一個(gè)員工有十幾項(xiàng)考核指標(biāo)太過繁雜， 否 則為了考核而考核，管理成本太高、各部門也不會(huì) 接受。筆者推薦的方式是工作計(jì)劃考核加年度能力考核的方式進(jìn)行。以下是給某企 業(yè)的人力資源部門的 績效薪酬崗位 做的績效考核表.分為四大項(xiàng).各項(xiàng)中既涵蓋 了日常工作任務(wù)的 質(zhì)量和數(shù)量耍求.也保謔了出現(xiàn)臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既 與部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。 該表單即可以作為 工作計(jì)劃考核的一種方式來推行。

11、企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設(shè)計(jì)該考核表。止匕外，在工作計(jì)劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力、就需要對(duì) 員工的能力和態(tài)度上進(jìn)行年度考核,這個(gè)需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去設(shè)置相應(yīng)的能 力態(tài)度項(xiàng)進(jìn)行考核，就像國企的“德能勤績” 一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。4、制定考核周期適宜，降低考核工作難度完成績效考核指標(biāo)制定,相當(dāng)于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除 此之外，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來設(shè)置考核周期， 一般認(rèn)為部門績效考核指標(biāo)的考核周 期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來說,部門 月度考核太頻繁，年度考核時(shí)間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考 核為宜。而

12、作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴(yán)后松的政策，即 在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計(jì) 劃性更強(qiáng)后實(shí)施季度考核；當(dāng)然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入 績效考核意識(shí)、如何幫助各部門考核者高 效率的完成考核表的填制等方面都 需要 摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系， 建議采用季度考核為宜，給大家 一個(gè)適應(yīng)過程。5、績效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便績效管理體系的最后一個(gè)步驟是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。 一般企業(yè)用來發(fā)放績 效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng),發(fā)放的時(shí)間視績效考核的周期而定。 在實(shí)操層面，很多人擔(dān) 心切入績效管理體系時(shí)，會(huì)不會(huì)減少既有的 工選，給員工一種“需要自己掏錢來 做考核”的感覺。這就要求，一方面對(duì)薪酬體系講行重新設(shè)計(jì)、合理分配，另外 一方面要給員工做好績效考核的宣導(dǎo)工作。止匕外，績效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)的兌現(xiàn)時(shí) 間一般在下個(gè)考核周期開始的第一個(gè)月末，保障 激勵(lì)的及時(shí)性。除了物資激勵(lì)外.為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結(jié)果，與培訓(xùn) 的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析,讓 直接上級(jí)與被考核者進(jìn)行 績效溝通