單件流水操作方案

1、單件流水操作具體操作流程1、解決質(zhì)量問題。每一個(gè)車位只做其中一個(gè)或兩個(gè)工序，沒做好，下一個(gè)工序?qū)?huì) 怠工。每個(gè)工序只給一兩分鐘時(shí)間。若有質(zhì)量問題，所有人員等待其返工，做 好為止。2、解決產(chǎn)量問題。每個(gè)工序在一至兩分鐘內(nèi)完成，具體時(shí)間將通過配料員測(cè)時(shí)，并 在開產(chǎn)前由組長(zhǎng)（組長(zhǎng)的責(zé)任打樣分工序預(yù)算平均工時(shí)）及生產(chǎn)主管、配料員 人員進(jìn)行人員配備，有工序排列有十件為一個(gè)單位進(jìn)行測(cè)時(shí)，在測(cè)時(shí)中發(fā)現(xiàn)工 序接不上馬上調(diào)整人員（因人員問題組長(zhǎng)要配合配料員投料而對(duì)員工的輔助和 打分）。未在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間完成的，配料員會(huì)推料。對(duì)生產(chǎn)員工產(chǎn)生極大的約束與 緊張感。 45 分鐘緊張工作后休息十分鐘。3、解決產(chǎn)量穩(wěn)定提高。一

2、方面要穩(wěn)定，一方面要提高。要求穩(wěn)定是給下一工序要源源不 斷，而不是突然象洪水爆發(fā)，不能抵擋。這種穩(wěn)定靠單件流水來控制是最佳方 式，并且在試驗(yàn)階段，純粹是車工的流水，經(jīng)過一段時(shí)間，已經(jīng)把專機(jī)、后整 工序、包裝、總檢全部放在流水線上，在生產(chǎn)完成時(shí)即成為可裝車之成品。此 種穩(wěn)定將是完全式的穩(wěn)定，不存在翻箱查貨后的諸多問題。產(chǎn)量提高方面，重 復(fù)十次以后的工序，即單個(gè)工序經(jīng)過十件以后，員工的效率將明顯提高（在些 基礎(chǔ)上配料員跟組長(zhǎng)可以 30、 50、100、三個(gè)分水嶺點(diǎn)加速配料來推進(jìn)速度， 以求得穩(wěn)好快的運(yùn)行）。單件流水一直流下，每個(gè)點(diǎn)明確到個(gè)人，讓個(gè)人完全 擔(dān)待責(zé)任，追查問題原因也非常地清晰。確切知曉

3、生產(chǎn)量，明確實(shí)際產(chǎn)能，沒有一件虛報(bào)數(shù)字，這樣為更準(zhǔn)確地量產(chǎn)與排產(chǎn)提供有力依據(jù)。并且可以做為打 分工資發(fā)放的依據(jù)。6、解決薪酬問題。薪酬問題是個(gè)最為敏感的問題，很大程度上影響到工廠運(yùn)作。但 我們需要強(qiáng)調(diào)的是，單件流水在服裝行業(yè)大的是計(jì)時(shí)，不能用計(jì)件。 而單件流 生產(chǎn)線實(shí)行的團(tuán)體計(jì)件工資制度則完全不同，每個(gè)員工都是團(tuán)體中的一部分， 所分配到的工作量是相等的，她們賺取的錢是平分的，這樣就會(huì)使她們的團(tuán)隊(duì) 精神加強(qiáng)，生產(chǎn)線上也不會(huì)出現(xiàn)員工之間或員工與組長(zhǎng)之間、發(fā)生爭(zhēng)吵的情形。 自然，久了之后生產(chǎn)線上人員安定、感情加深，這個(gè)集體就更加團(tuán)結(jié)，生產(chǎn)力 也就提高了。 而在我們現(xiàn)在目前的生產(chǎn)規(guī)模里也不適應(yīng)這種計(jì)時(shí)

4、因?yàn)槎际浅梢?單件完成的員工。所以我們?cè)谄渌鼜S的基礎(chǔ)上計(jì)件計(jì)時(shí)一起算在加上打分制度， 那道工序影響就扣分，而組長(zhǎng)看表現(xiàn)好的可加分。計(jì)件平平均工資的基本上以 分?jǐn)?shù)罰獎(jiǎng)。當(dāng)然為了照顧員工情緒罰少獎(jiǎng)多。組長(zhǎng)和投料員的工資員工的平均 工資上的 1.2 1.8 倍，流水成熟了按產(chǎn)能的等級(jí)來決定單件衣服的工價(jià)，產(chǎn)多 單價(jià)高來刺激潛能產(chǎn)量。7、更高要求前置作業(yè)。單件流水方案理論上講是服裝行業(yè)的一個(gè)趨勢(shì)。但往往在實(shí)施過 程中會(huì)大打折扣。單件流水對(duì)前置作業(yè)的要求非常高。首先， 組長(zhǎng)投料員必須 精確安排好各個(gè)工序的時(shí)間及轉(zhuǎn)換要求。 一.車位排布不同單件流要求車位字型、自上而下排布，在生產(chǎn)過程中嚴(yán)禁交叉倒流、 回流

5、情況的發(fā)生，使生產(chǎn)線流線化生產(chǎn)，而在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式生產(chǎn)線上，有時(shí)車 位的排布會(huì)使某些工序之間出現(xiàn)交叉回流的現(xiàn)象。二 . 生產(chǎn)線建立方向不同單件流要求建立彈性化的生產(chǎn)線。根據(jù)訂單的數(shù)量和客戶的交期隨 時(shí)更改款式、日產(chǎn)量及作業(yè)人數(shù)，也就是說人員隨需求量變動(dòng)而改變配置，這 樣對(duì)員工技能的要求就更高了，需要培訓(xùn)多能工。而傳統(tǒng)生產(chǎn)模式則沒有上述 要求。具體制作步驟：1、單件流2、按流程順序布置設(shè)備3、生產(chǎn)速度的同步化4、多工序操作的作業(yè)5、作業(yè)員多能工化6、員工實(shí)行手交手作業(yè)7、機(jī)器設(shè)備小型化，可移動(dòng)8、車位布置“豐”字，為常見。一般都是大型工廠采用的，我們目前的情況可以彩用Y字型U字型1字型。（這個(gè)型是

6、可以隨時(shí)調(diào)整的重要是要清楚以后做 的款相對(duì)多的那種為固定）。1、全員的意識(shí)改革。也就是觀念的改革，只有觀念改變，改善活動(dòng)才可有效進(jìn) 行。2、現(xiàn)況調(diào)查分析，對(duì)此生產(chǎn)線的現(xiàn)況做一個(gè)了解。如人員配置、人員的技能、 設(shè)備配置、生產(chǎn)力、日生產(chǎn)量等等。3、根據(jù)款式設(shè)定產(chǎn)距時(shí)間。也就是每隔多少時(shí)間必須生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品。4、決定設(shè)備、人員的數(shù)量。單件流強(qiáng)調(diào)少人化的改善，因此，必須設(shè)法將工作 量太少的工序改善消除掉。5、布置“細(xì)流而快”、按至上而下流動(dòng)的生產(chǎn)線。將設(shè)備盡量拉攏以減少人員 動(dòng)作節(jié)奏浪費(fèi)及物品搬運(yùn)的距離。6、分配工序。依據(jù) 4 計(jì)算所得的人數(shù)及 5 機(jī)器設(shè)備的排位，以產(chǎn)距時(shí)間為目標(biāo) 將每個(gè)工序分配給員

7、工并使每位員工分配到工序的人力時(shí)間與產(chǎn)距時(shí)間愈接近 愈好，因?yàn)橐龅酵耆恢率呛芾щy的。9、單件流。務(wù)必使每個(gè)員工人手一件在生產(chǎn)線上流動(dòng)；10、維持管理。流線化生產(chǎn)線的建立以及人員作業(yè)配置好了之后，并不是表示 一切都已上軌道。反而會(huì)有一些以前沒注意到的問題出現(xiàn)，例如設(shè)備小毛病的 故障率太高了（我們目前的條件全是二手平車這個(gè)是要有充分的準(zhǔn)備備機(jī)調(diào) 換），或者是轉(zhuǎn)款的時(shí)間太長(zhǎng)了等等，都必須再努力加以改善，以使生產(chǎn)線能 盡早安定下來。另一個(gè)問題就是員工的排斥，由于改變了作業(yè)方式，工序重新 分配，難免會(huì)有人認(rèn)為他的工作量增加而感到心理不平衡。另外，以往的生產(chǎn) 方式都已經(jīng)習(xí)慣了，突然改變新的工作方式，開

8、始也一定會(huì)不習(xí)慣的。這些問 題都要現(xiàn)場(chǎng)的管理反復(fù)給員工做溝通說明，并鼓勵(lì)大家做做看，一般而言，一、 二個(gè)星期后這種問題就會(huì)逐漸消失。11. 水平展開。當(dāng)示范組員工習(xí)慣了新的工作方式，而且生產(chǎn)線也逐漸安定下來 的時(shí)候，整個(gè)工廠已有一個(gè)可供觀摩學(xué)習(xí)的地方，其他流線化生產(chǎn)有了一定的 認(rèn)識(shí)，這時(shí)候，可以依照示范組的建立過程，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。安定化生產(chǎn)流線化生產(chǎn)只能算是修正活動(dòng)，真正改善活動(dòng)應(yīng)該從安定化生產(chǎn)開始，它包括：人員的安定：是通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)使生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度穩(wěn)定下來并達(dá)到減少作業(yè)人員 的效果，同時(shí)保持人員穩(wěn)定，員工流動(dòng)不會(huì)太頻繁。機(jī)器的安定：現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常出現(xiàn)在生產(chǎn)過程中因機(jī)器故障而浪費(fèi)很多時(shí)間的情況，所