系統(tǒng)集成項目管理工程師論述題資料整理

1、一、進度管理 1團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早期參與拉項目 2 經(jīng)驗不足，進度計劃制定不準，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡計劃技術，制定進度計劃 3 考慮 項目期間特定時期會對進度產(chǎn)生影響 4增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，找兼職人員5加班 6并行7重新估算后面的工期 8加強溝通，減少變更 9加強控制，避免返工 10外包 11加強溝通，先完成關鍵需求 12 增加資源有時可能壓縮工期有限 13 關注關鍵路徑，在關鍵路徑上加資源，有效果 14 關注里程碑 15 加強進度與成本、風險、質量等知識點的協(xié)調二、人力資源管理 1 項目經(jīng)理缺乏足夠的項目管理能力以及經(jīng)驗 2 項目經(jīng)理精力和能力不夠負

2、荷均衡 3 項目經(jīng)理沒有進入項目經(jīng)理的角色根據(jù)項目經(jīng)理角色要求， 選擇合適 4 項目經(jīng)理沒有被培訓和被指導 5 加強溝通，管理風格與溝通技巧選擇。 6 加強員工技能、管理能力的培訓，提高工作水平。 7 配備合適的人員，明確職責和角色。 8 采用激勵 理論與實際制度相一致。 9 加強團隊建設的活動 10 形成共同的行為準則 11 爭取公司認可的獎勵機制， 認可成員的工作 12 績效考核。13 招聘掌握技能的人員加入項目團隊。 14 做 好人員風險分析，制定相應的計劃與措施 15 采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率三、整體管理 1 建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂 2 明確可交付物，

3、 3培訓學習項目管理知識，提高管理能力4 做好經(jīng)驗的總結，好各項計劃 5 做好整體管理，項目過程 6加強變更管理與控制，建立變更流程與體系 7要有項目啟動可行性分析 8 要制定項目章程四、風險管理 1采用多種風險識別方法， 找到項目分析專家、 多角度 2運用分析分析工具 3制定風險管理計劃 4 識別干系人的風險的容忍度 5要制定相應的風險應對策略 6 監(jiān)控 風險項目財務報表、人事報告 、項目階段審核 、以往項目的教訓報告、項會議報告、項目變更申請 8風險管理方案要可行、有效、全面、及時 9 風險管理的綜合性措施經(jīng)濟 措施、技術措施、組織管理措施 10 好的風險管理工作程序4 沒有對團隊成員的溝

4、通需求和溝通風格進10 多種溝通方式 11 采用一些溝通模板 1217 做好干系人分析，調研各集成商的溝五、溝通管理 1 缺乏溝通，合作氛圍不夠 2 及時信息分發(fā)，加強溝通，讓客戶了解項目具體情況3 注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛行分析 5 沒有開一個高效的會議 6溝通方式單一 7 沒有沖突管理 8開高效會議的做法 9 分析成員的溝通風格，從而采用相應的溝通方式 加強沖突管理 13 采用一些溝通模板 14 加強沖突管理 15 多供應商的溝通 16 解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。 通需求。 18 周期性的溝通。 19 突發(fā)事件的協(xié)調。5 對共用資源的可用性六、成本管理

5、1 各種成本估算方法、工具 2 資源平衡 3 成本與范圍、進度等約束之間的關系 4 綜合考慮影響成本的因素：管理水平、技術水平、組織形式、 進行分析，引入資源日歷。 6 成本控制方法不可預見費的控制、變更的控制、 . 設計標準的控制、采購合同的控制、支付進度的控制。綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面1）需求信息的復雜性。 2）開發(fā)技術與工具的不斷變化。 3）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。4）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。 5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術能力的差異。 6）管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應該避免以下的常見錯誤1）草率的成本估算。 2）在項目范圍尚未確定時就進行成本

6、估算。 3）過于樂觀或者保守的估算七 . 沖突的原因是什么？ （1）、對稀缺資源的爭搶、進度的優(yōu)先級的不同以及每個人的不同的工作方式與風格（2）、項目的高壓環(huán)境（ 3）、責任模糊，責任不清或權利責任失衡都會產(chǎn)生沖突（ 4）、存在多個上級（ 5）、新科技的使用八、如何處理沖突？ （1）減少項目成員面對的高度壓力，周密規(guī)劃每一個項目細節(jié)、風險分析和應急方案（2）讓員工積極參與管理（ 3）讓員工承擔那些他們認為和項目相關的任務（ 4）適當?shù)姆潘?，入離成本后的短暫的休假、培訓等九、如何建設團隊： 1、正式或非正式的培訓以增進項目團隊成員的能力、提高團隊整體能力，包括課堂培訓、在線培訓、計算機輔導培訓等

7、2、團隊建設活動，包括專門的活動和個人行為，目的是提高團隊績效。如日常的評審會議中的 5 分鐘議事日程，為了增進項目成員人際關系的專業(yè)的團隊拓展訓練、野外生存訓練以及組織一些娛樂活動3、建立清晰的共同的行為準則以減少誤解、提高生產(chǎn)率。4、通過績效考核以正式的或非正式的方式對成員進行獎勵和表彰5、加強溝通，集中辦公十、如何管理團隊 1、跟蹤團隊的執(zhí)行情況，項目管理團隊監(jiān)控項目的進展，如完成了哪些可交付成果？讓項目成員感到驕傲的成就有哪些？以及人際關系等問題2、項目績效評估，在項目實施期間進行績效評估的， 從團隊成員處得到建設性的反饋，發(fā)現(xiàn)一些未知的和未解決的問題3、問題清單在管理項目團隊的過程中

8、出現(xiàn)的問題，記錄在問題清單里有助于知道在預定日前責任解決這個問題。 4、營造積極進取團結向上的工作氛圍項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其 精神物質雙豐收，對于出工不出力者受到相應的懲罰；讓每個成員承擔一定的壓力，項目主管不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，項目主管越輕松，說明 管理得越到位；在學術問題討論上，要民主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團 隊的溫暖。十一、滾動式（波浪式）計劃方法的含義及其特點有那些？ 滾動式計劃方法是一種編制具有靈活

9、性的、能夠適應環(huán)境變化的長期計劃方法。其編制方法是：近期要完成的工作在 工作分解結構最下層規(guī)劃，而計劃在遠期完成的工作在 WBS 較高層次規(guī)劃，最近一兩個報告期要進行的工作應在本期工作接近完成時詳細規(guī)劃。在采用滾動計劃法，可以根據(jù)環(huán) 境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。 十二、如果你是售后服務項目經(jīng)理，應該如何對“裸碼”系統(tǒng)進行維護？ 如何進行質量控制，如何進行質量保證？請指出 QA 與 QC 的聯(lián)系和區(qū)別 ? 項目的質量控制工作是一個 系統(tǒng)過程，應從項目的全過程入手，全面、綜合地進行控制

10、，項目的質量控制主要從以下倆個方面進行。項目產(chǎn)品或服務的質量控制，項目產(chǎn)品或服務的質量控制室一個診斷和治 療的過程，當產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標準，并消除生產(chǎn)的偏差，質量控制活動包括計劃、測試、記錄和分析。項目管理過程的質量控制，項目管理過 程的質量控制是通過項目審計來進行的， 項目審計是將管理過程作業(yè)和成功實踐標準進行比較所作出的詳細檢查， 考慮以下 5個方面： 度量項目質量的實際情況、 與質量標準進行 對比、識別存在的質量問題和偏差、分析質量問題產(chǎn)生的原因、如有必要進行糾偏、如何進行質量保證？質量保證是質量系統(tǒng)內實施的所有計劃的系統(tǒng)性活動，是保證質量管理計 劃得以實施

11、的一組過程和步驟，旨在證明項目滿足相關的質量標準，質量保證采用主要工具和技術有質量計劃、質量審計、過程分析、和質量控制技術和工具以及其他過程中獲得 的變更請求、質量控制測量、實施的變更請求等，通過這些技術和工具得到的信息作為質量保證的依據(jù)，提出請求的變更，以提高組織的質量政策、過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別？QA和QC兩者基本職責 QC:檢驗產(chǎn)品的質量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求；是產(chǎn)品質量檢查者；QA :審計過程的質量，保證過程被正確執(zhí)行；是過程質量審計者； QC 進行質量控制，向管理層反饋質量信息； QA 則確保 QC 按照過程進行質量控制活動，按照過程將檢查結果向管理層

12、匯報。這就是QA 和 QC 工作的關系。十三、如何劃分項目階段？ 1. 項目定義與決策階段 在這一項目階段中，人們提出一個項目的提案，并對項目提案進行必要的機遇與需求分析和識別，然后提出具體的項目建議 書。在項目建議書或項目提案獲得批準以后， 就需要進一步開展不同詳細程度的項目可行性分析， 通過項目可行性分析找出項目的各種備選方案， 然后分析和評價這些被選方案的 損益和風險情況，最終做出項目方案的抉擇和項目的決策。這一階段的主要任務是提出項目，定義項目和做出項目決策。2. 項目計劃和設計階段 在這一階段中，人們首先要為已經(jīng)做出決策要實施的項目編制各種各樣的計劃（針對整個項目的工期計劃、成本計劃

13、、質量計劃、資源計劃和集成計劃等等）。在這些計劃工作的同時，一般還需要開展必要的項目設計工作，從而全面設計和界定整個項目、項目各階段所需開展的工作、有關項目產(chǎn)出物的全面要求和規(guī)定（包括技術方面的、質量方面的、數(shù)量方面、經(jīng)濟方面的等）。實際上，這一階段的主要工作是對項目的產(chǎn)出物和項目工作做出全面的設計和規(guī)定。3. 項目實施與控制階段 在完成了項目計劃和設計工作以后，人們就可以開始項目實施了。在項目實施的同時人們要開展各種各樣的項目控制工作， 以保證項目實施的結果與項目設計與計劃的要求與目標相一致。 其中， 項目實施工作還需要進一步劃分成一系列的具體實施 階段，而項目控制工作也可以進一步劃分成項目

14、工期、成本、質量等不同的管理控制工作。這一項目階段是整個項目產(chǎn)出物的形成階段，所以這一項目階段的成果是生成的項目產(chǎn) 出物，不管項目的產(chǎn)出物是實物形態(tài)的（例如，一棟建筑物） ，還是知識或技術形態(tài)的（例如，一項科研成果） 。 4. 項目完工與交付階段 項目實施階段的結束并不意味著整個項 目工作的全部結束， 項目還需要經(jīng)過一個完工與交付的工作階段才能夠真正結束。 在項目完工與交付階段， 人們要對照項目定義和決策階段提出的項目目標， 和項目計劃與設計階 段所提出的各種項目計劃和要求，先由項目團隊（或項目組織）全面檢驗項目工作和項目產(chǎn)出物，然后由項目團隊向項目的業(yè)主（項目產(chǎn)出物的所有者）或用戶（項目產(chǎn)出

15、物的使 用者）進行驗收移交工作，直至項目的業(yè)主 / 用戶最終接受了項目的整個工作和工作結果（項目產(chǎn)出物） ，項目才算最終結束。十四、如何把每個人的工作量量化1、工作分解盡量詳細 ,目標一定要明確 . 2 、開會討論 ,請項目成員提出自己的建議和希望承擔哪一部分的開發(fā)任務.3、初步分工并再次征求項目成員的意見 , 修改后正式分工 .4 每隔一段時間都要去問一下項目成員的項目進度 , 演示其初步成果 , 如有問題可隨時做適度的改變 .十五、SQA主要控制哪些方面的質量？如果是軟件質量，該職能和測試部門做的有何不同？一般把軟件質量保證（SQA活動分為以下五類：1、評審軟件產(chǎn)品、工具和設施 2、SQA

16、活動審查的軟件開發(fā)過程3、參與技術和管理評審4、形成SQA報告5、處理相互的關系。不同點：1、SQA評審不只對軟件代碼進行評審，還對軟件開發(fā)計劃、開發(fā)過程與標準、2、SQA參需求分析文檔、軟件設計文檔、數(shù)據(jù)庫設計文檔、系統(tǒng)使用手冊以及測試報告等進行評審，特別要關注軟件開發(fā)過程的管理文檔。測試部門只針對軟件代碼進行測試。與技術和管理評審，測試部門不參與。3、SQA處理和調整軟件產(chǎn)品各種特性相互的關系，以確保軟件產(chǎn)品達到其應該達到的質量水平。測試部門沒有這種功能?？键c總結：1 怎樣做一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理？a 真正理解項目經(jīng)理的角色，項目經(jīng)理首先是一個管理崗位，但是也要了解與項目有關的技術，客戶的業(yè)務

17、需求及相關業(yè)務知識；b 領導并管理項目團隊，必須建立可行的項目管理制度，并嚴格執(zhí)行，做到賞罰分明；c 依據(jù)項目的進展階段，組織制定詳細程度適宜的項目計劃，監(jiān)控計劃的執(zhí)行；d 真正理解“一把手工程”；e 注重客戶和用戶的參與。2 項目的組織方式a. 職能型組織 優(yōu)點 ：（1）強大的技術支持，便于知識，技能和經(jīng)驗的交流；（2）清晰的職業(yè)生涯晉升路線； （3）直線溝通，交流簡單， 責任和權限清晰 ；（4）有利于重復性工作為主的過程管理； 缺點 ：職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性；組織橫向之間聯(lián)系薄弱、部門之間協(xié)調難度大；項目經(jīng)理極少或缺少權利，權威；項目管理 發(fā)展方向不明，缺少項目基準等b. 項目型組

18、織 優(yōu)點：（1）結構簡單，權責分明，利于統(tǒng)一指揮；（2）目標明確單一；（ 3）溝通簡潔，方便；（ 4）決策快。缺點 ：管理成本高，不利于溝通和技術共享；員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障。c. 矩陣型組織 優(yōu)點 ：（ 1）項目經(jīng)理負責制，有明確的項目目標；（2）改善了項目經(jīng)理對整體資源的控制；（ 3）及時響應；（ 4）獲得職能組織更多的支持；（ 5）最大限度的利用公司的稀缺資源；（ 6）改善了跨職能部門間的協(xié)調合作；（ 7）使質量，成本，時間等制約因素得到更好的平衡；（8）團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少；（9）出現(xiàn)的沖突少，且易于處理問題。缺點 ：管理成本增加，多頭領導，難以檢測和控制，資源分配與

19、項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突，權利難以保持平衡。d. 復合型組織3 項目論證的內容a. 項目財務評價（微觀）；b. 項目國民經(jīng)濟評價；c. 項目環(huán)境影響評價；d. 項目社會影響評價。4 項目評估的內容a. 建設必要性，現(xiàn)實性，可行性和市場預測的評估b. 建設條件的評估c. 技術方案的評估d. 機構設置和管理機制的評估e. 社會經(jīng)濟效果的評估f. 社會效益評估g. 綜合評估5. 項目評估的方法a. 項目評估法和全局評估法b. 總量評估法和增量評估法c. 費用效益分析法d. 成本效益分析法6. 變更控制流程a. 受理變更申請b. 變更整體影響分析c. 接收或拒絕變更d. 執(zhí)行變更e. 變更結果追蹤與審核

20、7. 活動資源估算的方法和技術a. 專家判斷b. 多方法分析c. 出版的估算數(shù)據(jù)d. 項目管理軟件e. 自下而上估算& 活動歷時估算的方法和技術a. 專家判斷b. 類比估算c. 參數(shù)估算d. 三點估算e. 預留時間9.三點估算Tm 最可能的估算；To最樂觀的估算；Tp最悲觀的估算；貝U活動歷時的均值=(To+4Tm+ Tp) /6符合正態(tài)分布，方差為：（ Tp -To）/610 制定進度計劃的方法和工具a. 進度網(wǎng)絡分析b. 關鍵路線法c. 進度壓縮d. 假設情景分析e. 資源平衡f. 關鍵鏈法g. 項目管理軟件h. 應用日歷i. 調整時間提前與滯后量j. 進度模型11 項目進度控制的

21、技術和工具a. 進度報告b. 進度變更控制系統(tǒng)c. 績效衡量d. 項目管理軟件e. 偏差分析f. 進度比較橫道圖g. 資源平衡h. 假設條件分析i. 進度壓縮j. 制定進度的工具12 項目管理的約束項：范圍，時間，成本，質量。項目成本失控的原因：a. 對工程項目認識不足（特點認識不足，難度估計不足，規(guī)模不合理，員工缺乏成本意識）b. 組織制度不健全（制度不完善，責任不落實，分工不明確）c. 方法問題（缺乏報表和數(shù)據(jù)處理方法，缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確具體的要求，缺乏對計劃值和實際值進行動態(tài)的比較分析）d. 技術的制約13 成本估算的工具盒技術：a. 類比估算（精度較差）b. 確定資源費率(收

22、集報價是獲得費率的一種方法)c. 自下而上估算d. 參數(shù)估算e. 項目管理軟件f. 供貨商投標分析g. 準備金分析14 項目成本控制的主要內容a. 對造成成本基準變更的因素施加影響；b. 確保變更請求獲得同意c. 當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更d. 保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金e. 監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準的偏差f. 準確記錄所有的與成本基準的偏差g. 防止錯誤的，不恰當?shù)幕蛭磁鷾实淖兏患{入成本或資源使用報告中h. 就審定的變更，通知項目干系人i. 采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內。15 成本控制的工具盒技術a. 成本變更控制系統(tǒng)b. 績效衡量分析c. 預測技術d. 項目績效審核e. 項目管理軟件f. 偏差管理 16 計算題計劃值(Ptanned Value, PV)。PV是到既定的時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預計成本；掙值( Earned Value EV)。 EV 是在既定的時間段內時間完工工作的預算成本；PV 和 EV 相對應；實際成本(Actual cost , AC )。AC是在既定的時間段內，實際完成的工作發(fā)生的實際總成本。在定義和內容方便必須與 完成尚需估算( Estimate Completain, ETC )和完