管理學(xué)課后練習(xí)

1、三、名詞解釋1. 激勵(lì)2. 自我實(shí)現(xiàn)需要3. 消極強(qiáng)化4. 軌跡控制四、簡(jiǎn)述題1. 激勵(lì)的作用2. 進(jìn)行有效激勵(lì)的要求3. 激勵(lì)的手段和方法五、論述題1. 試述激勵(lì)理論的類型2. 運(yùn)用綜合激勵(lì)模式，談如何提高激勵(lì)水平三、名詞解釋1. 激勵(lì)激勵(lì)是利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性， 使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理 過(guò)程。2. 自我實(shí)現(xiàn)需要一種使人能最大限度地發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)工 作或某項(xiàng)事業(yè)的欲望。3. 消極強(qiáng)化預(yù)先告知某種不符要求的行為或不良績(jī)效可能引起的 后果，允許人們通過(guò)按所要求的方式行事或避免不符合 要求的行為，來(lái)回避一種令人不愉快的處境。4. 軌跡控制軌跡控

2、制是指人們對(duì)自己行為所造成的結(jié)果究竟是受 外因還是內(nèi)因控制的一種認(rèn)識(shí)。四、簡(jiǎn)述題1.通過(guò)激勵(lì)可以把有才能的、組織需要的人吸引過(guò)來(lái), 并長(zhǎng)期為該組織工作通過(guò)激勵(lì)可以使已經(jīng)就職的職工最充分地發(fā)揮其技 術(shù)和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高 效率。通過(guò)激勵(lì)還可以進(jìn)一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革 新精神，從而大大提高工作績(jī)效。2.獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為善于發(fā)現(xiàn)和利用差別掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度激勵(lì)時(shí)要因人制宜系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系3.思想政治工作獎(jiǎng)懲工作設(shè)計(jì)職工參加管理培訓(xùn)激勵(lì)榜樣激勵(lì)五、論述題1.各種激勵(lì)理論可以歸納和劃分為內(nèi)容型、過(guò)程型和行為改造型三大類。內(nèi)容型激勵(lì)理論則是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

3、，及 其如何推動(dòng)人們的行為的理論。其中有代表性的理論有： 需要層次論、ERG理論、雙因素理論、成就需要激勵(lì)理論。過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究人們選擇其所要進(jìn)行的行為 的過(guò)程，以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向發(fā) 展的，如何能使這個(gè)行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為 的發(fā)展過(guò)程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。行為改造型理論是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，變 消極為積極的一種理論。對(duì)這個(gè)問(wèn)題各學(xué)派存在著不同 的看法，大體可歸納為三類：第一類看法認(rèn)為，人的行 為是對(duì)外部環(huán)境刺激作出的反應(yīng)，只要通過(guò)改變外部環(huán) 境刺激（即創(chuàng)造一定的操作條件） ，就可達(dá)到改變行為 的目的，如操作條件反射論；第二類看法認(rèn)為

4、，是人的 內(nèi)在的思想認(rèn)識(shí)指導(dǎo)和推動(dòng)人的行為，通過(guò)改變?nèi)说乃?想認(rèn)識(shí)就可以達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康?，如歸因論；第 三類看法認(rèn)為，人的行為是外部環(huán)境刺激與改變內(nèi)部思 想認(rèn)識(shí)相結(jié)合，才能達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康?，如挫?理論2.綜合激勵(lì)模式是由羅伯特.豪斯(Robert House)提出來(lái)的，他通過(guò)一個(gè)模式把內(nèi)外激勵(lì)因素都?xì)w納進(jìn)去了， 其代表公式是：it +E ia Via +E ia EE ej Vej上述公式中包括了三項(xiàng)內(nèi)容：V it 表示工作任務(wù)本身的效價(jià)，即某項(xiàng)工作對(duì)工作 者本人有用性的大小，也就是這項(xiàng)工作本身的內(nèi)激勵(lì)力 的大小。E ia V ia 表示工作任務(wù)的完成所引起的內(nèi)激勵(lì)作用。EiaE

5、E ej Vej 表示各種外在獎(jiǎng)酬所起的激勵(lì)效果 之和。其中引入兩項(xiàng)期望值，E ia是對(duì)完成工作任務(wù)可 能性的估計(jì)，E ej是對(duì)完成工作任務(wù)與獲得獎(jiǎng)酬的可能性的估計(jì)。這三項(xiàng)內(nèi)容中，第一項(xiàng)純屬內(nèi)在激勵(lì)；第二項(xiàng)屬于 內(nèi)在激勵(lì)，但著眼于工作任務(wù)本身完成的效價(jià)即完成工 作任務(wù)的重要意義；第三項(xiàng)則以完成工作任務(wù)為前提， 研究工作任務(wù)完成后導(dǎo)致結(jié)果的可能性與效價(jià)，主要是 外在的獎(jiǎng)酬帶來(lái)的激勵(lì)。這三部分激勵(lì)力量各自發(fā)揮著 自己的作用，相輔相成，但不一定缺一不可。豪斯的公式強(qiáng)調(diào)了任務(wù)本身效價(jià)的內(nèi)激勵(lì)作用；突 出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價(jià)；兼顧了因任務(wù) 完成而獲取外在獎(jiǎng)酬所引起的激勵(lì)，對(duì)主管人員將會(huì)有 極

6、大的啟迪。要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵(lì) 兩個(gè)方面入手六、案例分析林肯電氣公司的激勵(lì)林肯電氣公司 (Lincoln Electric) 總部設(shè)在克利夫 蘭，年銷售額為 44 億美元，擁有 2400名員工，并且形 成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司 90的銷售額 來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低 小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng) 金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了 公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說(shuō)是美國(guó)制 造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的 56 年中，平 均獎(jiǎng)金額是基本工資的 95.5%，該公司中相當(dāng)一

7、部分員工 的年收入超過(guò) 10 萬(wàn)美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工收 入為 44000 美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入 17000 美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如 1982 年的經(jīng)濟(jì) 蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為 27000 美元，這雖然 相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差 了一大截。公司自 1958 年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí) 起，他們沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的 回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須 接受減少工作時(shí)間的決定 ; 而且要接受工作調(diào)換的決定 ;有時(shí)甚至為了維持每周 30 小時(shí)的最低工作量，而不得不 調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上

8、。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出 一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo) 準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的 計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一 種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮 感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位 管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生 產(chǎn)率是他們的兩倍。自 30 年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年 年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè) 界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩 個(gè)分廠被 （ 幸福）雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。問(wèn)題：你認(rèn)為林肯公司使用了本章中討論的何種激 勵(lì)理

9、論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性 ?雙因素理論的應(yīng)用某民營(yíng)企業(yè)經(jīng)理通過(guò)學(xué)習(xí)雙因素理論，受到很大啟 發(fā)，開始運(yùn)用激勵(lì)因素調(diào)動(dòng)員工的積極性，相應(yīng)地賦予 下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和賞識(shí)來(lái)激勵(lì) 下屬。結(jié)果卻事與愿違，員工的工作積極性不但沒(méi)有提 高，反而對(duì)經(jīng)理的做法十分不滿，認(rèn)為他用詭計(jì)來(lái)剝削 員工。試根據(jù)雙因素理論和有效激勵(lì)的要求，分析該企業(yè) 激勵(lì)方法失敗的原因及如何進(jìn)行改進(jìn)。六、案例分析1自二、三十年代以來(lái)，國(guó)外許多管理學(xué)家、心理學(xué) 家和社會(huì)學(xué)家從不同角度對(duì)怎樣激勵(lì)人的問(wèn)題進(jìn)行了大 量的研究，并提出了許多激勵(lì)理論。對(duì)這些理論可以從 不同的角度進(jìn)行歸納和分類。比較流行的分類方法是按 其所研究的激勵(lì)

10、側(cè)面的不同及其與行為的關(guān)系不同，把 各種激勵(lì)理論歸納和劃分為內(nèi)容型、過(guò)程型和行為改造 型三大類。需要和動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人們行為的原因，也是激勵(lì)的起 點(diǎn)和基礎(chǔ)。內(nèi)容型激勵(lì)理論則是著重研究需要的內(nèi)容和 結(jié)構(gòu)，及其如何推動(dòng)人們的行為的理論。其中有代表性 的理論有：需要層次論、雙因素論、“ERG ”理論、 成就需要激勵(lì)理論；過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究人們選擇 其所要進(jìn)行的行為的過(guò)程，以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是 怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個(gè)行為保持下去， 以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過(guò)程。其主要代表理論有期望 理論、公平理論等。行為改造型理論是研究如何改造和 轉(zhuǎn)化人的行為，變消極為積極的一種理論。對(duì)這個(gè)問(wèn)題 各學(xué)派

11、存在著不同的看法，大體可歸納為三類：第一類 看法認(rèn)為，人的行為是對(duì)外部環(huán)境刺激做出的反應(yīng)，只 要通過(guò)改變外部環(huán)境刺激（即創(chuàng)造一定的操作條件） 就可達(dá)到改變行為的目的，如操作條件反射論；第二類 看法認(rèn)為，是人的內(nèi)在的思想認(rèn)識(shí)指導(dǎo)和推動(dòng)人的行為, 通過(guò)改變?nèi)说乃枷胝J(rèn)識(shí)就可以達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康? 如歸因論；第三類看法認(rèn)為，人的行為是外部環(huán)境刺激 與改變內(nèi)部思想認(rèn)識(shí)相結(jié)合，才能達(dá)到改變?nèi)说男袨榈?目的，如挫折理論。本案例綜合地應(yīng)用了內(nèi)容、過(guò)程和行為改造型激勵(lì)。2雙因素理論中將需求劃分為保健因素和激勵(lì)因素兩 大類。人們對(duì)于諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作 條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個(gè)

12、人生活 所需等，如果得到后沒(méi)有不滿足，得不到則產(chǎn)生不滿， 這類因素稱為保健因素。人們對(duì)諸如成就、賞識(shí)、艱巨 的工作、晉升、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不 到則沒(méi)有不滿，這一類因素稱為激勵(lì)因素。該企業(yè)經(jīng)理忽略了保健因素的作用，導(dǎo)致了激勵(lì)的 失敗。如果主管人員能夠提供某些條件，滿足保健因素 的要求，可以使組織成員保持一定的士氣水平。要使激 勵(lì)更有效，主管人員需要從保健因素和激勵(lì)因素兩方面 考慮改進(jìn)激勵(lì)的具體方法。四、名詞解釋1. 控制工作2. 管理控制系統(tǒng)3. 反饋控制4. 直接控制五、簡(jiǎn)述題1. 管理控制與一般控制的相同點(diǎn)2. 管理控制系統(tǒng)的特征3. 控制工作的步驟六、論述題1. 控制工作的

13、要求四、名詞解釋1. 控制工作：控制工作就是指接受系統(tǒng)內(nèi)外的有關(guān)信息，按即定的目標(biāo)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查、發(fā)現(xiàn)偏差，采取正確的措施使系統(tǒng)按預(yù)定的計(jì)劃運(yùn)行，或適當(dāng)?shù)卣{(diào)整計(jì) 劃，以達(dá)到預(yù)期目的的管理活動(dòng)。2. 管理控制系統(tǒng)：管理控制系統(tǒng)是指為實(shí)現(xiàn)管理控制而 設(shè)計(jì)的互相關(guān)聯(lián)和彼此互相溝通的組織和機(jī)制。管理控 制系統(tǒng)在運(yùn)行時(shí)按它的途徑不同，分為正式的和非正式 的控制系統(tǒng)。3. 反饋控制：反饋控制是根據(jù)反饋原理對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)節(jié) 的一種方式，是指施控系統(tǒng)根據(jù)信息反饋來(lái)調(diào)節(jié)受控系 統(tǒng)的輸入，以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的。4. 直接控制：直接控制是指人們沒(méi)有覺(jué)察到哪些將要出 現(xiàn)問(wèn)題，因而未能及時(shí)采取適當(dāng)?shù)募m正或預(yù)防措施，往

14、往是根據(jù)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)比和考核實(shí)際結(jié)果，追查出現(xiàn) 偏差的原因和責(zé)任，然后才去進(jìn)行糾正的控制過(guò)程。五、簡(jiǎn)述題1. 管理控制與一般控制的相同點(diǎn)：二者的相同點(diǎn)：（1）同是一個(gè)反饋過(guò)程。管理控制也是通過(guò)信息反 饋，發(fā)現(xiàn)管理中的不足，進(jìn)行不斷調(diào)節(jié)和變革，達(dá)到 優(yōu)化狀態(tài)。（2）管理控制有兩個(gè)前提條件，一是計(jì)劃指標(biāo)轉(zhuǎn)化 為控制標(biāo)準(zhǔn)；二是相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和人員。（3）管理控制也包括三個(gè)步驟：確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成 效、糾正偏差。管理控制與控制論中的控制一樣，也 是一個(gè)有組織系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外條件的變化而進(jìn)行 相應(yīng)調(diào)整，克服不肯定性，使系統(tǒng)保持穩(wěn)定狀態(tài)。2. 管理控制系統(tǒng)的特征：（1）更重視共享價(jià)值觀。一些適合環(huán)境并被員工廣 泛和深入地共享的價(jià)值觀往往比正式實(shí)施的控制制度更 有效。例如，價(jià)值觀方面的客戶至上、終身學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì) 精神等。（2）控制中很強(qiáng)調(diào)溝通和集中的做法。例如，通過(guò) 小組、各層次的機(jī)構(gòu)委員會(huì)、培訓(xùn)項(xiàng)目、信息和溝通技 巧及雙向溝通來(lái)統(tǒng)一分散的組織。（3）強(qiáng)調(diào)全方位的獎(jiǎng)勵(lì)。例如，正式的物資獎(jiǎng)勵(lì)、 提升和非正式的獎(jiǎng)勵(lì)及組織價(jià)值對(duì)員工的行為的認(rèn)同和 鼓勵(lì)。（4）在控制過(guò)程中應(yīng)強(qiáng)調(diào)相對(duì)新的工具和過(guò)程。例 如，新的工具包括全面質(zhì)量管理、目標(biāo)成本技