行業(yè)分析行業(yè)內的戰(zhàn)略群體分析矩陣

1、行業(yè)內的戰(zhàn)略群體分析矩陣目錄1 什么是行業(yè)內的戰(zhàn)略群體分析矩陣 ?2 選取特征變量進行群體劃分3 繪制戰(zhàn)略群體分析圖4 多角度選取變量分析方法5 戰(zhàn)略群體分析的用途6 戰(zhàn)略群體分析案例分析6.1 案例一 :華能集團核電戰(zhàn)略的問題分析及建議 16.2 案例二 :廣東科龍電器股份有限公司戰(zhàn)略變革研究27 參考文獻什么是行業(yè)內的戰(zhàn)略群體分析矩陣 ?邁克爾波特對于戰(zhàn)略群體 ，進行了有效地劃分，他認為可以通過考慮一定的特征組合來 劃分戰(zhàn)略群體 ,并根據戰(zhàn)略群體的不同而確定環(huán)境的機會和威脅。選取特征變量進行群體劃分波特對于戰(zhàn)略群體進行了細致而有效地劃分， 他認為可以通過以下組合進行戰(zhàn)略群體的 劃分:產品（

2、或服務）的差異化程度；各地區(qū)交叉的程度；細分市場的數目；所使用的分銷渠道品牌的數量； 營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員數目等） ； 縱向一體化的程度；產品的服務質量； 技術領先程度（是技術領先者而不是技術跟隨者） ； 研究開發(fā)能力（生產過程或產品的革新程度） ； 成本定位（為降低成本所做的投資大小等） ； 能力的利用率； 價格水平； 裝備水平； 所有者結構；與政府、金融界等外部利益相關者的關系；組織的規(guī)模。繪制戰(zhàn)略群體分析圖為清楚地識別不同的戰(zhàn)略群體， 通常在上述特征中選擇兩項有代表性的特征， 繪制二維的坐 標圖，按選定的兩個特征把行業(yè)內的企業(yè)列在這個坐標圖內。 把大致相同戰(zhàn)略空間的企業(yè)歸

3、為同一個戰(zhàn)略群體。 最后給每個戰(zhàn)略群體畫一個圓， 使其半徑與各個戰(zhàn)略群體占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比。這樣就得到了一張戰(zhàn)略群體分析圖。例如，選取“研究開發(fā)能力”與“組織規(guī)?！眱身椞卣?，得到如下圖所示的戰(zhàn)略群體分析圖業(yè)廠一、/SL和ji 站林_JF11f s、f s. _I十一（劃略霹并F ；jF盛醋辭你札 j, 2._J J廠 、-一”昧 k '、多角度選取變量分析方法在進行戰(zhàn)略群體分析時，應注意變量的選取應遵循以下的方法：（1）選取的兩個變量，不能具有強相關性；（2）變量應當能夠體現各企業(yè)之間所定位的競爭目的之間有較大差異；（3）可以采取多選取變量的方式，從多個角度繪制戰(zhàn)略群體分析

4、圖，從不同角度反映 行業(yè)中的競爭者地位的相互關系。戰(zhàn)略群體分析的用途戰(zhàn)略群體分析多用于對行業(yè)進行分析，可以幫助企業(yè)確定環(huán)境的機會和威脅。一般而言,只有在同一個戰(zhàn)略群體中的企業(yè)是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個群體的企業(yè)， 而在圖上相距很遠的兩個企業(yè)幾乎沒有多少競爭。對于每一種競爭力量而言，不同戰(zhàn)略群體處境不同，即各個戰(zhàn)略群體之間往往存在利潤 上的差異。因為各個戰(zhàn)略群體內部的競爭程度不同， 各個群體所服務的主要客戶群的增長率 不同。驅動因素和競爭力量對各個群體并不相同。就存在由一個群體向另一個群體轉移 主要原因是在群體之間的轉移存在轉移如果企業(yè)發(fā)現另一個戰(zhàn)略群體的競爭形式更有利, 的可能和

5、機會。但這種機會都存在較大的機會成本，這些因素包括進入障壁壘。轉移壁壘是限制企業(yè)在一個行業(yè)內的不同群體之間轉移的因素。礙和退出障礙。專業(yè)壁壘的高低可以用于評估一個特定群體的企業(yè)受到其他群體企業(yè)進入威 脅的大小。如果轉移壁壘較低， 其他群體企業(yè)的進入威脅就較大，這在很大程度上限制了企業(yè)的價格和利潤；如果進入壁壘高，進入威脅就小，在這個受保護的群體中的企業(yè)就有機會 提高價格，獲得更多利潤。戰(zhàn)略群體分析案例分析案例一：華能集團核電戰(zhàn)略的問題分析及建議1一、華能公司發(fā)展核電的背景（一）國家的政策導向縱觀世界電力工業(yè)發(fā)展及電力能源結構構成，核電是經濟比較發(fā)達國家電力供應的主力能源，核電、水電、火電已構成

6、當今世界電力供應三大支柱。目前，核電提供了全世界16%17%的電力，而我國核電提供的電力僅占 L7%的比例，遠遠低于西方發(fā)達國家的水平。2004年國務院作出了加快核電建設的決定，黨的十六屆五中全會通過的中共中央關于制定國民經濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃的建議明確提出“積極發(fā)展核電”。根據我國對電力的需求，2006年3月22日國務院審議并原則通過國家發(fā)改委制定的核電中長期發(fā)展規(guī)劃（2005-2020年）：至U 2020年，中國核電裝機將占電力總裝機容量（約10億千瓦）的4%,達4000萬千瓦。即：從 2006年起，中國每年將至少批準建設兩個百萬千 瓦級核電機組，最終再建成20座核電站。孩電運行裝

7、機總規(guī)模規(guī)劃的出臺，為我國核電的發(fā)展描繪了光輝的前景，對實現規(guī)劃目標提出了明確的措施和路線。對中國龐大的核電市場， 國際、國內各大電力相關集團都積極相應，都想分享這一利潤豐厚的大蛋糕。（二）延續(xù)多年的核壟斷已經打破我國的核行業(yè)起源于軍事用途， 形成了完整的核軍工體系。 首次提出原子能發(fā)電的構想 是 1958 年，由于種種原因未能真正起步。在周總理的倡導下， 1970 年立項要在上海建設核 電，當年被命名為“ 728工程”的秦山核電站， 1985 年澆灌第一罐混凝土，歷時 81個月， 于 1991 年 12 月 15 日建成并網發(fā)電，實現了祖國大陸核電“零的突破” 。當年的大亞灣核 電最初由電力

8、部建設，后劃歸核行業(yè)。可見中國核電到底是歸屬核行業(yè)還是電力行業(yè)一直爭論不休。從國際上法、德、英、美國等絕大多數國家，不管是火電、水電和核電，其最終屬性都 是電， 都由不同的電力公司經營。而中國的核電只許中核集團、廣核集團作為投資主體，不 許其它電力公司經營；核電在我國總發(fā)電量的比例只有1 6， 2006 年之前的我國的電力規(guī)劃中一直沒有核電部分， 這是多年來我國核電發(fā)展不起來的重要原因。 在核電項目的經營 管理體制上實行多元化一直是國內電力行業(yè)的呼聲。 今后要開放核電， 國內有條件和能力的 電力公司都可以經營，這樣火、 水和核電可以相互調節(jié)， 以保證核電帶基本負荷發(fā)電， 充分 發(fā)揮核電的優(yōu)越性

9、； 中核集團系統(tǒng)在經營核電的同時， 也可以投資、 建造、 經營水電和火電。以實行與國際接軌的綜合性電力公司。 中國期望核電進入快速發(fā)展的軌道， 完成既定的 發(fā)展目標就必須實行投資多元化。 。2005 年 11 月，國家能源領導小組會議正式批準中電投集團可以作為投資主體，控股建 設核電項目。 2006 年 12 月，中電投控股的山東海陽核電項目獲得批準，作為引進第三代核 電技術的自主化依托項目。至此，中國核電雙寡頭壟斷的堅冰被打破。（三）電源結構調整的需要巨大的能源需求和環(huán)境惡化的雙重壓力讓全世界在一夜之間抓住了核電這棵“救命稻 草”。華能集團也不例外，目前華能集團的火電機組占了總裝機容量的 9

10、4，發(fā)電結構上 基本是燃煤機組，對煤的依賴程度比較高。火電廠煤的壓力很大，除飽受煤炭漲價之苦外， 還受到運力限制，此外， 火電廠還面臨著環(huán)境壓力的問題。華能正在逐步調整發(fā)電結構，而 從發(fā)電技術上來看， 核電是一種可替代的選擇。 事實上， 五大發(fā)電集團眼下都面臨著調整電 源結構的壓力和要求。2004 年以來幾大發(fā)電集團都開始著手調整能源結構，在發(fā)展水電、風力電廠上都做了 一定的努力，最有前景的發(fā)展方向是核電。（四）華能集團核電的發(fā)展歷程和現狀作為一個電力能源領域的領跑集團，有責任擔負起落實國家方針政策、改善能源結構、 發(fā)展清潔能源、掌握先進能源技術的責任。2004 年 3 月，中國華能集團公司、

11、中國核工業(yè)建設集團公司和清華大學簽訂了意向書， 同意共同建造高溫氣冷堆核電示范工程， 成立了高溫氣冷堆核電示范工程籌備組， 華能核電發(fā)展工作正式啟動。同年投資 5%參股山東海陽核電的建設。2005年11月，華能集團公司組建了華能核電開發(fā)有限公司，負責華能核電項目的開發(fā)和建設。兩年多來，通過三方的合作華能核電開發(fā)有限公司初步選定了山東榮成廠址，并 通過國家評審，且高溫氣冷堆核電示范項目被列入國家中長期重大科技專項。2006年12月，華能集團、中核建設集團、清華大學正式簽署華能山東石島灣核電有限 公司出資協(xié)議，其中華能股比為47. 5%,中核建32 5%、清華大學, 2007年1月公司完成注冊。截

12、至2006年年底，高溫氣冷堆核電項目初步可行性研究報告尚未經過國家審批，百萬 千瓦級大核電工作初步可行性研究剛剛開始。歷時近三年，核電工作進展緩慢。二、戰(zhàn)略群體的分析1核電行業(yè)群體的劃分核電行業(yè)根據現階段的形式，可大致劃分為兩個群體：行業(yè)的現 有競爭者、積極進入者。（一）現有競爭者包括：中國核工業(yè)集團、中廣核集團、中電投集團。三家集團現有的和 在建的核電份額分別為：中核總 830萬千瓦，中廣核630萬千瓦，中電投290萬千瓦。各集團市場份額中核總核電份額最高，由原來的核工業(yè)部轉變而來，掌握中國核領域各類資源，包括鈾礦、 冶煉、燃料、設計、運營、后處理等完整的核工業(yè)領域。目前運營秦山一期、二期、

13、三期、 江蘇田灣等核電項目。廣東核電集團成立自大亞灣核電項目，具備核電運營、建造管理的豐富經驗。公司管理模式和國際接軌，具有較強的公司管理能力，業(yè)績優(yōu)秀。中電投集團因繼承了原國家電力公司的主要核電資產而具有明顯優(yōu)勢。目前，遼寧紅沿河核電該集團控股 45 %，其自主建設的山東海陽核電已獲國家批準，取得了核電運營資質。（二）積極進入者：包括華能集團、大唐集團、華電集團、國電集團、部分地方政府。國 電集團動作緩慢， 尚沒有可供利用的資源； 地方政府由于其管理能力等各方面原因， 不具備 進入核電的條件。真正的核電進入者應該是華能集團、大唐集團、 華電集團。 這三家集團主 營業(yè)務、發(fā)展戰(zhàn)略基本一致。2.

14、行業(yè)群體聞的競爭核電行業(yè)現有競爭者間核電戰(zhàn)略基本相同，能力上中核集團、廣核 集團較強，中電投通過遼寧紅沿河項目向廣核集團學習核電管理經驗，能力會盡快提高。這三者之間的競爭主要是關鍵成功因素方面的競爭：廠址資源。行業(yè)現有競爭者已經給積極進入者通過資質管理設置了較高的競爭壁壘，即必須滿足 核電控股企業(yè)資質暫行辦法 。迫使積極進入者必須同現有競爭者進行合作。受到負面影響的戰(zhàn)略群體中的公司可能會盡力向條件更有利的群體移動： 這種移動的難 度取決于目標戰(zhàn)略群體的進入壁壘 “。由于受到資質限制的負面影響， 積極進入者通過出讓 廠址資源、 請現有競爭者控股等方式， 向現有競爭者靠近。 大唐集團與廣核集團合作

15、的福建 寧德2X 1000MW核電站，準備工作取得了實質性進展，為取得壓水堆建設業(yè)主資格創(chuàng)造了 有利條件， 并具備了進一步發(fā)展的實力。 華電集團與中核集團共同出資組建福建福清核電有 限公司，目前場地平整及進場道路已經開工，即將獲得國家批準。案例二 :廣東科龍電器股份有限公司戰(zhàn)略變革研究2、科龍公司的背景廣東科龍電器股份有限公司 （以下簡稱科龍公司 ）位于廣東順德，始創(chuàng)于1984 年，是中國最早生產冰箱的企業(yè)之一。公司擁有“科龍” 、“容聲”、“華寶”和“康拜恩”四大知名品 牌，其中“科龍” “容聲”是中國馳名商標 ;“科龍空調”和“容聲冰箱”還雙雙獲選中國名 牌產品稱號。公司目前主營冰箱、空調

16、、 冷柜和小家電等四大類產品， 是國內規(guī)模最大的制 冷家電企業(yè)。科龍公司于士 996年發(fā)行H股在香港上市，1999年又成功發(fā)行 A股在深圳上市。2001 年底通過法人股股權轉讓的方式， 科龍公司成功引入了具有高科技和國際化背景的 “格林柯 爾”作為其第一大股東。民營化重組和戰(zhàn)略整頓后的科龍，把 “以科技為先導，為顧客創(chuàng)造價值”作為企業(yè)發(fā)展 理念，確立了“做世界主流家電制造商”的宏偉戰(zhàn)略目標。20 年來，科龍公司以創(chuàng)世界名牌為己任， 依靠科技進步和管理創(chuàng)新，使企業(yè)得到了快速的發(fā)展。 今天，科龍己經成為中國 家電業(yè)的巨頭，在中國民族工業(yè)中扮演著重要角色。1.在產品方面公司擁有“科龍” 、“容聲”和

17、“華寶”三大知名品牌，其中“科龍”和“容聲”是中國 馳名商標；“科龍空調” 、“容聲冰箱”還雙雙獲選中國名牌產品稱號。據評估，科龍、容聲 的品牌價值近 150 億元。2.超大規(guī)?？讫堖@幾年通過整合產能， 具有了超大規(guī)模優(yōu)勢， 其產能可以比肩世界巨型企業(yè)。 科龍、 容聲兩個品牌的冰箱產能現在已達到 400 萬臺以上， 空調產能達到 350 萬臺?？讫埖谋洚a 銷量，十幾年來連續(xù)九年位居全國第一。3.財務狀況科龍公司經過十幾年的發(fā)展，取得過杰出的成績。然而，從1999 年開始，經營業(yè)績開始下滑，其財務狀況開始惡化。具體如下： 2001 年 4 月 30 日，科龍公司的業(yè)績?yōu)椋?2000 年虧損 6

18、78億元，凈資產收益率為一 1649，每股虧損為 068 元。 2002 年 4 月 25 巴科龍公 布經過審核后的年報： 2001 年虧損 155557 億元，每股虧損 157 元。虧損金額累計超過 20億元，達到了 24億元，另外政府還占用了 9億元?？讫埞敬魃狭恕?ST帽”，陷入了困 境，面臨被摘牌的危險。二、戰(zhàn)略群體分析產業(yè)分析的一個重要方面就是確定產業(yè)內所有主要競爭對手的戰(zhàn)略諸方面的特征。 邁克 爾波特用戰(zhàn)略群體的劃分來研究這些特征。 產業(yè)內的一個戰(zhàn)略群體就是在某一產業(yè)中， 在 某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團。一般而言， 一個產業(yè)中僅有幾個不同的戰(zhàn)略群體，他們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。根據中國制冷業(yè)的現狀， 選取兩項變量來識別戰(zhàn)略群體的特征： 使用營銷力度和市場覆 蓋率A 類，具有跨國著名品牌， 在全世界范圍類內進行跨國經營的跨國公司 （市場的領導者） 。 如：西門子、 LG 和伊萊克斯等。B 類，具有國內較強品牌，較高營銷能力和市場份額較大的公司。如海爾、格力、美的、科龍和格蘭仕。C類，專門經營地區(qū)品牌的國內公司，其營銷和組織能力一般。如，小天鵝、美菱和新飛。D 類，知名度較低，競爭力弱，屬國內較小品牌。它