時間及計劃管理

1、 諸位畢業(yè)同學：你們現(xiàn)在要離開母校了，我沒有什么禮物送給你們，只好送你們一句話。 這一句話是：珍惜時間，不要拋棄學問。 以前的功課也許有一大部分是為了這張文憑，不得已而做的。從今以后，你們可以依自己的心愿去自由研究了。趁現(xiàn)在年富力強的時候，努力做一種專門學問。少年是一去不復返的，等到精力衰竭的時候，要做學問也來不及了。 有人說：出去做事之后，生活問題急需解決，哪有功夫去讀書？即使要做學問，既沒有圖書館，又沒有實驗室，哪能做學問？ 我要對你們說：凡是要等到有了圖書館才讀書的，有了圖書館也不肯讀書；凡是要等到有了實驗室方才做研究的，有了實驗室也不肯做研究。你有了決心要研究一個問題，自然會節(jié)衣縮食去

2、買書，自然會想出法子來設置儀器。 至于時間，更不成問題。達爾文一生多病，不能多做工，每天只能做1點鐘的工作。你們看他的成績！每天花1點鐘看10頁有用的書，每年可看3600多頁書；30年讀11萬頁書。 諸位，11萬頁書可以使你成為一個學者了。可是每天看3種小報也得費你1點鐘的功夫；四圈麻將也得費你1點半鐘的光陰?？葱竽?？還是打麻將呢？還是努力做一個學者呢？全靠你們自己選擇！ 易卜生說：你的最大責任就是把你這塊材料鑄造成器。 學問就是鑄器的工具。拋棄了學問便是毀了你自己。 再會了，你們的母校眼睜睜地要看你們10年之后成什么器。 1、什么是時間？ 時間是物質(zhì)運動的順序時間是物質(zhì)運動的順序性和持續(xù)性

3、，其特點是一維性和持續(xù)性，其特點是一維性，是一種特殊的資源。性，是一種特殊的資源。 時間一維性是指時間的不可逆性。供給毫無彈性 無法蓄積 無法取代 無法失而復得一周總時間一周總時間睡覺、吃飯睡覺、吃飯的時間的時間休閑、娛樂休閑、娛樂的時間的時間工作時間工作時間有效工作時間比例有效工作時間比例真正有效的工作時間真正有效的工作時間誰偷走了我們的誰偷走了我們的時間時間？?。?！例會例會30查收、回復電子郵件查收、回復電子郵件30和個別銷售人員單純討論送貨問題和個別銷售人員單純討論送貨問題15找網(wǎng)管給自己電腦升級找網(wǎng)管給自己電腦升級30利用電話和各部門及客戶進行溝通利用電話和各部門及客戶進行溝通45查閱

4、剛剛送到的廣告信函查閱剛剛送到的廣告信函15幫下屬起草項目建議書幫下屬起草項目建議書45午餐午餐和上級開會和上級開會30接待一位突然來訪的客戶接待一位突然來訪的客戶60處理價格投訴處理價格投訴60打電話通知有關(guān)同事打電話通知有關(guān)同事25編制新的報表和制度，避免類似投訴再發(fā)生編制新的報表和制度，避免類似投訴再發(fā)生55接朋友的電話并替他預訂飯店接朋友的電話并替他預訂飯店10制訂工作計劃制訂工作計劃30總分合計總分合計48080135 關(guān)注所有的事情，把自己當成萬能的救世主 計劃和目標缺乏有效的時間估算 經(jīng)常地改變想法和決策 下屬忙得應接不暇 不能充分利用一切可以利用的資源，自己動手 “ “時間管理

5、時間管理” ”所探索的是如何減少時間浪費，以所探索的是如何減少時間浪費，以便有效地完成既定目標。便有效地完成既定目標。 時間的浪費，是指對實現(xiàn)目標毫無貢獻的時間消耗。 “時間管理”不是指以時間為對象而進行的管理；它是指面對時間而進行的 “自管理者的管理”。案例案例 睡覺睡覺 21年年 工作工作 14年年個人衛(wèi)生個人衛(wèi)生 7年年 吃飯吃飯 6年年旅行旅行 6年年 排隊排隊 5年年學習學習 4年年 開會開會 3年年打電話打電話 2年年 找東西找東西 1年年其他其他 3年年 “時間管理時間管理”一直是個重要的問題，但從沒像一直是個重要的問題，但從沒像今天今天這么重要過，為什么？這么重要過，為什么？*

6、 尋求事業(yè)、家庭與社會生活平衡的需要；尋求事業(yè)、家庭與社會生活平衡的需要；* 信息爆炸、競爭的壓力；信息爆炸、競爭的壓力；* 消費者消費者你的客戶對品質(zhì)的要求。你的客戶對品質(zhì)的要求。時間管理的誤區(qū)之一：時間管理的誤區(qū)之一：工作缺乏計劃工作缺乏計劃時間管理的誤區(qū)之一：時間管理的誤區(qū)之一：工作缺乏計劃工作缺乏計劃 天哪，究天哪，究竟聽誰的竟聽誰的 ？時間管理的誤區(qū)之二：時間管理的誤區(qū)之二：組織工作不當組織工作不當時間管理的誤區(qū)之三：時間管理的誤區(qū)之三：時間控制不夠時間控制不夠時間管理的誤區(qū)之四：時間管理的誤區(qū)之四：整理整頓不足整理整頓不足時間管理的誤區(qū)之五：時間管理的誤區(qū)之五：進取意識不強進取意識

7、不強二、時間管理的基本原則 在選擇或制定目標時應考慮兩個方面： S Specific 目標明確目標明確M Measurable 可衡量的可衡量的A Achievable 可可達達成的成的R Relevant 符合符合實際實際的的T Time Based 有有時間時間限制的限制的 通常會體現(xiàn)在以下五個方面： 重要性緊急性緊急重要緊急重要不緊急但重要不緊急但重要緊急不重要緊急不重要不緊急不重要不緊急不重要對于緊急重要的突發(fā)事件，要本人親自、立刻處理；對于不緊急但重要的，則要本人進行戰(zhàn)略規(guī)劃，花最多的時間去處理對于緊急不重要的工作，要減少所花時間，酌情委托下屬去處理對于不緊急不重要的工作可以不去處理

8、，或花最少的時間處理20%20%時間時間60%60%時間時間15%15%時間時間5%5%時間時間 穆爾于穆爾于1939年大學畢業(yè)后，在哥利登油漆公司找到業(yè)務年大學畢業(yè)后，在哥利登油漆公司找到業(yè)務員的工作。當時的月薪是員的工作。當時的月薪是160美元，但滿懷雄心壯志的他仍擬美元，但滿懷雄心壯志的他仍擬定了一個月薪定了一個月薪1000美元的目標。當穆爾逐漸對工作感到得心美元的目標。當穆爾逐漸對工作感到得心應手后，他立即拿出客戶資料以及銷售圖表，以確認大部分應手后，他立即拿出客戶資料以及銷售圖表，以確認大部分的業(yè)績來自哪些客戶。他發(fā)現(xiàn)，的業(yè)績來自哪些客戶。他發(fā)現(xiàn)，80%的業(yè)績都來自于的業(yè)績都來自于2

9、0%的的客戶中，同時，不管客戶的購買量大小，他花在每個客戶身客戶中，同時，不管客戶的購買量大小，他花在每個客戶身上的上的時間都是一樣的。于是，時間都是一樣的。于是，穆爾的下一步就是將其中購買穆爾的下一步就是將其中購買量最小的量最小的36個客戶退回公司，然后全力服務其余個客戶退回公司，然后全力服務其余20%的客戶。的客戶。 結(jié)果如何？第一年，他就實現(xiàn)了月薪結(jié)果如何？第一年，他就實現(xiàn)了月薪1000美元的目標，美元的目標，第二年便輕易地超越了這個目標，而成為美國西海岸數(shù)一數(shù)第二年便輕易地超越了這個目標，而成為美國西海岸數(shù)一數(shù)二的油漆制造商。最后還當了凱利穆爾油漆公司（二的油漆制造商。最后還當了凱利穆

10、爾油漆公司（Kelly-Moore PaintCompany)的董事長。的董事長。 80/20的法則認為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型： 多數(shù)，它們只能造成少許的影響； 少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響 。 1 1、了解自己使用、了解自己使用時間的方式和狀況時間的方式和狀況2 2、做好工作計劃、做好工作計劃3 3、縮短別人干擾的、縮短別人干擾的時間時間4 4、不要拖延、不要拖延5 5、第一次就把事情做好、第一次就把事情做好6 6、時間的判斷應有彈性時間的判斷應有彈性 時間管理并沒有什么高超的技巧，關(guān)鍵就在于持之以恒

11、。 戰(zhàn)略性計劃、作業(yè)性計劃 短期計劃、長期計劃 具體性計劃、指導性計劃 制定計劃的大致步驟如下： 1、確立目標； 2、探尋完成目標的各種途徑； 3、選定最佳的完成方式； 4、將最佳途徑轉(zhuǎn)化成月/周/日的工作事項； 5、編排月/周/日的工作次序并加以執(zhí)行； 6、定期檢查目標的現(xiàn)實性以及完成目標的最佳途徑的可行性。 WhyWhatWhoWhenWhereHowto 5W3H5W3H任務如何做？任務如何做？可以借助類似的成功先例嗎？哪種方式最有可能達成目標？可能會遇到的問題是什么？解決方法呢？制定任務目標的原因？制定任務目標的原因？明確目標的原因及目的論證可行性（一定是可以做到的）變“要我做”為“我

12、要做”任務的目標是什么？任務的目標是什么？明確目標內(nèi)容及要求完成任務的標準清晰任務的參與人員？任務的參與人員？我知道誰負責，對方也清楚我知道誰協(xié)助，對方也清楚任務執(zhí)行的地點任務執(zhí)行的地點地點明確引申：范疇？著力點？ 任務的時間要求？任務的時間要求？時間要求明確時間和誰有關(guān)？Howmuch任務需要多少投入？任務需要多少投入？如果忽視成本投入，不注意成本預測，那么，這種計劃就不是一種成功的計劃Howlong任務需要多久完成？任務需要多久完成？任務完成時間段的把控 a、事先的約定與準備；b、保持簡短而明確的開場白；c、控制通話時間、保持通話主題 ；d、過濾電話 a、來自上司的打斷；b、來自下屬的打斷；c、來自同事的打擾 當你必須著手于一篇重要的報告時，當你必須著手于一篇重要的報告時，你卻在不停地整理桌子上的東西。你卻在不停地整理桌子上的東西。 不替一位潛在的大客戶準備簡報，不替一位潛在的大客戶準備簡報，反而打電話給一位友善但采購量卻極少反而打電話給一位友善但采購量卻極少的客戶。的