老板不講信用怎么寫辭職報告

1、竭誠為您提供優(yōu)質(zhì)文檔 /雙擊可除第1頁共 18 頁老板不講信用怎么寫辭職報告篇一：不要輕易寫辭職報告的真正原因不要輕易寫辭職報告的真正原因 經(jīng)常有人詢問：“老 板讓我寫辭職信，我就寫了，有什么問題嗎？ ”回答很明確-當(dāng)然有問題，而且是很大的問題，不要輕易寫辭職報 告的真正原因。因為寫不寫辭職信，決定著勞動關(guān)系存在或 解除，并進(jìn)而決定著勞動關(guān)系解除后用人單位要不要向員工 支付補(bǔ)償金。辭職信是員工向用人單位提出解除勞動合同的意思表 示，用人單位的同意，表明雙方已就解除勞動合同一事經(jīng)協(xié) 商達(dá)成一致。 中華人民共和國勞動法關(guān)于協(xié)商解除勞動 合同有兩條規(guī)定，即第 2 24 4條和第 2828 條。根據(jù)第

2、 2424 條的規(guī) 定，當(dāng)事人雙方可以協(xié)商解除勞動合同。這說明員工的辭職 信和用人單位的同意表示可以發(fā)生解除勞動合同的法律后 果。中華人民共和國勞動法第 2828 條則區(qū)分了兩種不同的協(xié)商解除情況，即用人單位先行提出的，用人單位應(yīng)當(dāng)給予 員工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；員工先行提出的，用人單位不需支付經(jīng)濟(jì) 補(bǔ)償金。因此誰先提出解除勞動合同，是員工能否得到經(jīng)濟(jì) 補(bǔ)償金的關(guān)鍵。而辭職信則意味著勞動關(guān)系的解除是由員工 先行提出來的，根據(jù)勞動法第2頁共 18 頁第 2828 條的規(guī)定，用人單位不需 支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。在許多情勢下，即使員工不寫辭職信，如果雙方的勞動 關(guān)系已經(jīng)不能再維持下去，用人單位也是會找理由辭退員工

3、的，如提出員工不勝任工作或者是勞動合同訂立時的客觀狀 況已發(fā)生重大變化等。無論用人單位以哪種理由辭退員工， 用人單位首先必須提供支持這些理由的證據(jù)；其次，還必須向員工支付補(bǔ)償金。除非員工確有符合中華人民共和國勞 動法第 2525 條規(guī)定的過錯， 用人單位才不必支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償 金， 辭職報告 不要輕易寫辭職報告的真正原因。這些過錯包括員工在試用期間被證明不符合錄用條件、或者嚴(yán)重違 反勞動紀(jì)律或用人單位規(guī)章制度、嚴(yán)重失職、營私舞弊，對 用人單位造成重大損害。因此，提醒大家：如果不是你自己真的想辭職，而是與 單位有不同意見，或是單位想與你解除合同，你千萬不能經(jīng) 率地遞交辭職報告。相關(guān)新聞：職場人都該看

4、的：0909 就業(yè)政策及影響企業(yè)裁員減薪方案、補(bǔ)償金計算誤區(qū)和勞動爭議防范全球裁員風(fēng)暴企業(yè)如何做到萬無一失首席執(zhí)行官人物志之溫家寶史玉柱的團(tuán)隊管理之道人力資源外包趨勢下培訓(xùn)就是實施公司戰(zhàn)略第3頁共 18 頁人力資源外包決策及實施中應(yīng)注意問題理論新知: :hrhr 如何有效降低員工流失金融危機(jī)人才全球化 hrhr 必做六項修煉可口可樂：培養(yǎng)人才是主業(yè)生產(chǎn)飲料是副業(yè)篇二：董事長辭職報告范文篇一：總經(jīng)理辭職報告范文總經(jīng)理辭職報告范文I I 總：您好！今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時，心中充滿了 感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個月的樣子， 其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月已經(jīng)取得

5、了我們 公司歷史最好的業(yè)績，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我 更多的是沉重和反思。一、反思走入公司的決策1 1、是因為原因接受了任命，而非因為目的一一我邁出 的第一步就錯了當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司進(jìn) 行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。 兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理 人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽第 4 頁共佃頁了“軍令狀”，如果某一天因為新任領(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他 們進(jìn)行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無 法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬 ；也看您變革決心之大， 告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干；還有

6、一點(diǎn)是我的私心大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊，中國人有個葉 落歸根的情結(jié)，而我們公司正好在老家，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命。問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命，而非因為 目的一一我邁出的第一步就錯了 ；而作為您，在各項條件尚 未完備，尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下，就匆忙引進(jìn) 了一個總經(jīng)理。進(jìn)入公司兩個月后，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一 次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風(fēng) 險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn) 外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理， 更不愿意輕易看到自己的失敗。2 2

7、、您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí) 行副總企業(yè)發(fā)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當(dāng)企 業(yè)十幾、幾十個人的時候，企業(yè)所有情形都能一目了然，問 題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時候，自己 那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您 招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得 連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè) 的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人 說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo)。今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。 您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路

8、貫徹下去，您 需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無 非為了促成我進(jìn)來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一 直諱莫如深。但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過 一個職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源 大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導(dǎo)致舍本逐末； 反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。因此，我們公司招聘高管，必須在您認(rèn)識并接受改變自 己的時候。二、反思戰(zhàn)略思路的配合一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略 是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，充分分析優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威 脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果。企業(yè)不同的發(fā)展階段 需要配合不同的戰(zhàn)略。1 1

9、、今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源先看一 下我們公司的部分運(yùn)營指標(biāo)和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：第 5 頁共 18 頁(1)(1) 幾個主要運(yùn)營指標(biāo)：XXXX 年銷售額較上年增長-10.7%-10.7% , XXXX 年增長率為 2.3%;2.3%;質(zhì)量方面：xxxx 年配套產(chǎn)品退貨率為 13.8%;13.8%;成本方面基本變化不大；交貨期沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)。(2)(2) 下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8%;3.8%;認(rèn)同企業(yè)而留下的占比： 5.1%;5.1%;員工公平滿意度：29.4%;29.4%;越級指揮普遍性：74.5%;74.5%;文件執(zhí)行率：13.

10、4%13.4%。近幾年業(yè)績徘徊的原因全在這里：運(yùn)營指標(biāo)是結(jié)果，問 卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因。您對診斷報告是認(rèn)同的，我們也不止 一次溝通過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè) 發(fā)展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市 場還給我們喘息的機(jī)會，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管 理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因 素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨 越多風(fēng)險越大，等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ)救，就 為時太晚！事實上，在我進(jìn)公司不久，您重新調(diào)整了xxxx 年的年度目標(biāo)。這個目標(biāo)是在前三年業(yè)績徘徊的情況下，銷售額增長第 6 頁共 18 頁第 7 頁共 18

11、 頁32.8%32.8%回顧一下我們公司發(fā)展的歷史，我們企業(yè)的發(fā)展，得力 于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行 業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn) 品和價格優(yōu)勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就 是復(fù)制規(guī)模。盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要務(wù)，但內(nèi)心 似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。但是，做大還 是做強(qiáng)，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。 今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源。2 2、老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略 就會有什么樣的企業(yè)我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過，深刻 理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業(yè)比，即使跟

12、 普通競爭狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。今天汽配 行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍(lán)?？缛爰t海階段，但我們的思維還 未從根本上轉(zhuǎn)變。包括您在內(nèi)的眾多元老對此不以為然，企 業(yè)為了快速賺錢難道還錯了嗎 ？要這么說，那我們的孩子為 什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，而要選擇上大學(xué)？上大學(xué)不僅不賺錢，每年還要花費(fèi)上萬元！也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業(yè) 從無到有，是自己一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶，您對待公司更像是 對待自己的孩子，尤其隨著規(guī)模的發(fā)展，對企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂 可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險評估和選擇上，傾向于經(jīng)驗避免失敗。但我一直在想，當(dāng)行業(yè) 形勢迅速逆轉(zhuǎn)后，我們怎么辦 ？我們的核

13、心競爭力在哪？靠技術(shù)？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優(yōu)勢 可言！老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會 有什么樣的企業(yè)！三、反思對下工作的推動第 8 頁共佃頁一個企業(yè)的成功 80%80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌 補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象， 同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。下面從 公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的 問題出在了哪里？1 1、只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠 蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服 從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分 析，進(jìn)而把合適的人員選拔

14、到合適的崗位。而在我們公司， 核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題， 那您身邊的司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、畐応經(jīng)理的時候，還 感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深 造，對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法？當(dāng)然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應(yīng)的職位。建筑學(xué)中有一個很形象的 比喻：只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質(zhì)提升，要么服從統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實現(xiàn)。2 2、老板不是救火隊長3 3、 一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？ 當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面人事權(quán)的控制，將決定一個管理者的權(quán)威。我曾做過兩個不 同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運(yùn) 做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度， 在千名員工中近 1/41/4 是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連 自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經(jīng)理 要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過分艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車 間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議第 9 頁共 18 頁其直