人力資源管理績(jī)效考核案例分析答案

1、案例正文：華立公司的績(jī)效考核摘 要：華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競(jìng)爭(zhēng)力、 公司中有良好的溝通合作氛圍的企業(yè)。 但是，在引入了新的銷(xiāo)售人員 KPI 績(jī)效考核體系之后， 銷(xiāo)售人員的行為發(fā)生了顯著的變化， 員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)， 減少了跨部門(mén)的溝通協(xié)作， 造成了企業(yè)的業(yè)績(jī)下滑， 組織氣氛 也不再和諧融洽。案例分析題1. 公司引入了 KPI 績(jī)效考核指標(biāo)體系的目的是什么？KPI 即企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)驚醒 設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 K

2、PI 可以使部門(mén)主管明確部 門(mén)的主要責(zé)任， 并以此為基礎(chǔ)， 明確部門(mén)人員的績(jī)效衡量指標(biāo)， 是用于衡量工作人員工作績(jī) 效表現(xiàn)的量化指標(biāo)， 是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。 當(dāng)進(jìn)行 KPI 績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)， 設(shè) 計(jì)者要求遵循SMART原則，SMART原則是5個(gè)KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則，用英文單詞的縮寫(xiě)：S代表具體(specific )，M代表可度量(measurable)原則，A代表可實(shí)現(xiàn)(atta in able )原則， R 代表現(xiàn)實(shí)性( realistic )原則， T 代表時(shí)限( time bound )原則，這五個(gè)原則，是 KPI 系統(tǒng)設(shè)計(jì)者所熟悉的。由案例可以知道： 公司老總想要借助外資公

3、司的管理經(jīng)驗(yàn)以使公司注入新的血液，得到更好地發(fā)展， 而 KPI 績(jī)效考核指標(biāo)體系在銷(xiāo)售部的引進(jìn)， 是由美國(guó)人引入， 目的是想要使銷(xiāo)售部 的工作更加透明， 更易量化。 進(jìn)而使銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)非常細(xì)化和量化， 規(guī)定了銷(xiāo)售部門(mén) 人員每月、每周、甚至每天的具體工作內(nèi)容例如：要打幾個(gè)cold call (就是給新客戶(hù)主動(dòng)打電話(huà))，每周要完成多少個(gè)客戶(hù)的上門(mén)交談，每月要完成至少多少的銷(xiāo)售額等等非常詳盡 的指標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，該公司引進(jìn)KPI績(jī)效考核指標(biāo)體系，主要是根據(jù)SMART原則。力求達(dá)到以下目的：1、規(guī)定績(jī)效考核中的特定工作指標(biāo)，使之具體而不籠統(tǒng)，進(jìn)而使公司更加明確銷(xiāo)售部門(mén)績(jī) 效考核指標(biāo)。 在原文主要體

4、現(xiàn)為銷(xiāo)售人員對(duì)新客戶(hù)主動(dòng)打電話(huà)， 與客戶(hù)上門(mén)交談以及每月完 成多少銷(xiāo)售額等許多詳盡的指標(biāo)。2、使績(jī)效考核的指標(biāo)可度量，以便使更多的績(jī)效考核指標(biāo)得以量化。在原文體現(xiàn)為規(guī)定了 銷(xiāo)售部門(mén)人員每人每天要打幾個(gè) cold call (就是給新客戶(hù)主動(dòng)打電話(huà)) ，每周要完成多少 個(gè)客戶(hù)的上門(mén)交談，每月要完成至少多少的銷(xiāo)售額。3、使績(jī)效考核的指標(biāo)在員工努力的得以實(shí)現(xiàn)。從案例很多地方可以看出銷(xiāo)售部人員的確在 為績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行忙碌，甚至到了焦頭爛額的地步。4、使績(jī)效考核符合現(xiàn)實(shí)性原則，讓績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和考察。這些從案例 中電話(huà)記錄以及拜訪(fǎng)客戶(hù)的簽名可以看出。2. 公司引入了 KPI 績(jī)效考核指

5、標(biāo)體系后的效果如何？由案例可以總結(jié)出：該公司引入 KPI 指標(biāo)體系后，效果是非常不好的。用案例的原話(huà)來(lái) 講：在引入了新的銷(xiāo)售人員 KPI 績(jī)效考核體系之后，銷(xiāo)售人員的行為發(fā)生了顯著的變化， 員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)， 減少了跨部門(mén)的溝通協(xié)作， 造成了企業(yè)的業(yè)績(jī)下滑， 組織氣氛 也不再和諧融洽。具體說(shuō)來(lái)，主要有以下幾點(diǎn)：1、增加了員工的壓力，使員工不滿(mǎn)于公司的績(jī)效考核管理規(guī)定，而辭職，流失了大量?jī)?yōu)秀 的員工。2、使員工一味追求完成任務(wù)目標(biāo)，減少了與市場(chǎng)部，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的聯(lián)系，不再有市場(chǎng)一線(xiàn) 人員和市場(chǎng)部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部這些部門(mén)打交道。客戶(hù)的拜訪(fǎng)雖然變得越來(lái)越頻繁，但是效 果卻越來(lái)越差。3、給某些員工鉆

6、空子的機(jī)會(huì)，例如案例中員工謝明在上周拜訪(fǎng)客戶(hù)時(shí)，讓其代簽本周客戶(hù) 拜訪(fǎng)登記表，形成對(duì)公司的欺騙。4、員工只注重績(jī)效考核指標(biāo)，卻忽略了與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的其他工作內(nèi)容，使個(gè)人 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、公司老銷(xiāo)售員只重視完成 KPI 指標(biāo)，卻忽略了對(duì)新員工的培訓(xùn)，延長(zhǎng)了新員工對(duì)公司工 作的適應(yīng)時(shí)間，造成了人力資源的浪費(fèi)。6、量化的績(jī)效考核，使公司員工只注重實(shí)現(xiàn)自己的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，不再把自己和其他員工 以及公司視為一個(gè)整體，不再努力想辦法擴(kuò)大公司的市場(chǎng)份額，增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。7、員工更加忙碌，但是對(duì)于工作的熱情大大降低，人與人之間的交流大大減少，關(guān)系不再 像以前那樣融洽，員工人際

7、關(guān)系質(zhì)量大大降低。8、公司效益大大降低，市場(chǎng)份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低?？偟恼f(shuō)來(lái)， 公司引進(jìn)的 KPI 績(jī)效考核指標(biāo)， 使其衡量的員工努力方向， 與公司的戰(zhàn)略目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了分歧，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)， 削弱了公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力， 降低了公司效益，惡 化了公司員工之間的人際關(guān)系。3. 為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的效果？出現(xiàn)這種結(jié)果的原因，主要是設(shè)計(jì)者對(duì)于 KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)遵循的 SMART原則的錯(cuò)誤理解與錯(cuò) 誤運(yùn)用。1、KPI 績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于細(xì)化，然而這些過(guò)分細(xì)化的指標(biāo)不能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū) 動(dòng)因素。比如案例中公司設(shè)定的要打幾個(gè) cold call （就是給新客戶(hù)主動(dòng)打電話(huà)） ，每 周要完成多

8、少個(gè)客戶(hù)的上門(mén)交談等過(guò)于詳盡的指標(biāo)。 這些指標(biāo)對(duì)于并不能的真正衡量員 工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，將這些指標(biāo)引進(jìn) KPI 績(jī)效考核指標(biāo)系統(tǒng)是不合適的。2、對(duì)于可度量原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)選取錯(cuò)誤?？啥攘吭瓌t是指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者是行為化的， 驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以 獲得?？啥攘吭瓌t是所有 KPI 設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個(gè)靈魂性的原則， 因?yàn)榭己说目尚行酝c 這個(gè)原則的遵循有最直接的關(guān)系。 可度量并不是單純指標(biāo)可量化， 可度量原則并不要求所有 的 KPI 指標(biāo)都必須是可量化指標(biāo)。 然而， 在 KPI 系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì)中， 一些設(shè)計(jì)者卻過(guò)分追求量 化，誠(chéng)然， 量化的指標(biāo)更便于考核和對(duì)比，但過(guò)分

9、追求指標(biāo)的量化程度，往往會(huì)使一些不可 量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI 系統(tǒng)之外。 本案例中， 就是由于對(duì)于一些指標(biāo)的過(guò)分量化， 而 忽略了一些對(duì)于企業(yè)發(fā)展有利的指標(biāo)。比如：自從公司引入了 KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門(mén)與部門(mén)之間的交流變得少了， 從而使員工逐漸的分離了， 不再感覺(jué)與公司是 一個(gè)整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而不是從公司的根本利益出發(fā)了。3、對(duì)于員工的實(shí)現(xiàn)性要求過(guò)高，使得員工不能夠高效的完成。公司要求的指標(biāo)數(shù)過(guò)高， 以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓(xùn)等問(wèn)題，甚至部門(mén)之間的交流基本上不能正常進(jìn)行了。最終結(jié) 果是：公司

10、員工是忙的焦頭爛額， 但是公司的績(jī)效一直都上不去， 而且還有下滑的趨勢(shì)， 使得公司的經(jīng)營(yíng)不如從前、市場(chǎng)份額下降。4、時(shí)限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過(guò)短。公司對(duì)銷(xiāo)售人員的考核時(shí)一周一次，甚至每天都要匯報(bào)，這樣頻率高的考核制度，雖然 能夠及時(shí)地了解員工的狀況及工作動(dòng)態(tài)， 但是這樣的考核制度使得員工們和部門(mén)內(nèi)打亂 了正常的工作計(jì)劃，不能夠是的正常計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。4. 你對(duì)于在這樣的公司中推行 KPI 績(jī)效考核體系有什么建議？ 該公司原本有著良好地溝通合作氛圍,也具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力 .本來(lái) ,引入績(jī)效考核 ,以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有錯(cuò) .可惜績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)置卻完全錯(cuò)了.績(jī)效考核

11、,應(yīng)該以銷(xiāo)售人員所取得的最后成績(jī)?yōu)閷?dǎo)向 ,不該太過(guò)于注重于形式 .給客戶(hù)打電話(huà)的數(shù)量、拜訪(fǎng)客戶(hù)的數(shù)量這兩 項(xiàng)的設(shè)置完全沒(méi)必要 .因?yàn)殡m然給客戶(hù)打電話(huà)的數(shù)量和拜訪(fǎng)客戶(hù)的數(shù)量與該銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售 業(yè)績(jī)有很大的關(guān)系 ,但這有一個(gè)前提 .只有有質(zhì)量的電話(huà)與訪(fǎng)問(wèn)才有可能成功.而且 ,奮斗在第一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員往往更了解客戶(hù) ,也有著自己的一套銷(xiāo)售方法 ,如果硬性規(guī)定這些東西 ,會(huì)讓 銷(xiāo)售人員變得束手束腳 ,得不償失 .所以我建議該公司在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),要去掉這種影響銷(xiāo)售人員行為的指標(biāo) .而且該指標(biāo)并不能激發(fā)員工的激情 .員工之間每天疲于完成任務(wù) ,而 且該指標(biāo)不能引起銷(xiāo)售人員競(jìng)爭(zhēng)的興趣,長(zhǎng)此以往 ,該公司的銷(xiāo)售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中 ,員工的滿(mǎn)意度降低 ,這就容易導(dǎo)致員工的流失 ,而且,更可悲的是 ,往往離開(kāi)的員工都 是那些優(yōu)秀的員工 .所以我建議 ,績(jī)效考核要以員工最后取得的成績(jī)?yōu)楹诵?,可以采取以獎(jiǎng)勵(lì) 為主 ,并可以及時(shí)淘汰那些沒(méi)能力員工的方法 .比如可以定一個(gè)最低業(yè)績(jī) ,如果連續(xù)三次不能 完成任務(wù) ,開(kāi)除 .定一個(gè)高于普通成績(jī)的業(yè)績(jī)指標(biāo) ,對(duì)于超額完成的業(yè)績(jī)部分給予額外獎(jiǎng)勵(lì).而且對(duì)每月業(yè)績(jī)的前幾名給予額外獎(jiǎng)勵(lì)并當(dāng)眾進(jìn)行表?yè)P(yáng).設(shè)置一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)指標(biāo) ,如果團(tuán)隊(duì)能完成該業(yè)績(jī) ,對(duì)整體進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) .而且 ,如果銷(xiāo)售人員本月的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)能比前一個(gè)月高出百分之 十,給予額外