全面預(yù)算管理講座

1、謝謝觀賞全面預(yù)算管理講座 張玉周 中國人民大學(xué)會計系教授、博士全面預(yù)算的編制與控制從經(jīng)驗管理到制度管理的必然 二零零四年一、全面預(yù)算的功能和構(gòu)成（一）預(yù)算基本概念預(yù)算是企業(yè)在科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上， 用數(shù)量、 金額等形式進行綜合和概括， 以總括反映企業(yè)總體在一定期間內(nèi)所應(yīng)實現(xiàn)目標(biāo)和任務(wù)，并進一步分解、落實為企業(yè)內(nèi)部各層 級、各單位應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)和任務(wù)。預(yù)算不等于預(yù)測?預(yù)測是基礎(chǔ)，預(yù)算是對策預(yù)算不等于財務(wù)收支計劃?從預(yù)算內(nèi)容看-更廣闊?從預(yù)算形式看-更靈活多樣?從預(yù)算組織過程看-更復(fù)雜（二）全面預(yù)算的功能 1是實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的最有效的措施 2為企業(yè)實施戰(zhàn)略管理提供了保證3有利于企業(yè)增強適

2、應(yīng)市場變化和抵御風(fēng)險的能力 4有助于理順企業(yè)管理體制和運行機制 5具有強有力的控制功能，是企業(yè)控制成本費用的最得力方法（三）全面預(yù)算編制的基本原則1、戰(zhàn)略指導(dǎo)原則2、平衡原則3、彈性原則4、連續(xù)原則5、人本主義原則（四）全面預(yù)算的構(gòu)成1 、經(jīng)營預(yù)算2 、專門預(yù)算（1）資本支出預(yù)算（2）一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算3 、財務(wù)預(yù)算（1）現(xiàn)金預(yù)算 （2）預(yù)計會計報表（五）全面預(yù)算編制基本流程二、預(yù)算管理體系（一）設(shè)置預(yù)算管理委員會 首先從組織上、人員配備上確立預(yù)算管理工作的權(quán)威性，設(shè)置預(yù)算管理委員會,由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，分管銷售、生產(chǎn)、財務(wù)的各副總經(jīng)理及預(yù)算管理委員會秘 書長任委員。通常，預(yù)算目

3、標(biāo)的確定、預(yù)算審批和下達(dá)、預(yù)算調(diào)整、內(nèi)部仲裁等職能，均由預(yù) 算管理委員會承擔(dān)。從本質(zhì)上講，預(yù)算管理委員會是預(yù)算的綜合審定機構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管 理的最高權(quán)力機構(gòu) .其主要職責(zé)：1、有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件；2、審議、確定預(yù)算目標(biāo)，提出預(yù)算編制的方針和程序；3、審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對策提出建議；4、在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào)、仲裁；5、將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，通過后下達(dá)正式預(yù)算；6、接受預(yù)算與實際比較的定期預(yù)算報告，在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議；7、根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決

4、定。 較大型的企業(yè)還可單獨設(shè)立預(yù)算管理仲裁委員會，獨立行使預(yù)算仲裁權(quán)。（二）設(shè)置預(yù)算管理日常辦事機構(gòu)該機構(gòu)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù),并確保預(yù)算機制的有效運作。實際中，可以由財務(wù)部門兼管此項工作。其主要職責(zé)：1、公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格；2、協(xié)調(diào)作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的公司范圍內(nèi)的基本假定；3、確保組織內(nèi)部的信息準(zhǔn)確傳遞；4、為各部門預(yù)算的編制提供幫助；5、協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算；6、向預(yù)算管理委員會或其他決策者提供分析報告；7、管理預(yù)算的修訂過程；8、負(fù)責(zé)預(yù)算與實際經(jīng)營業(yè)績的對比，解釋結(jié)果，并向預(yù)算委員會提供總結(jié)報告。（三）改進預(yù)算執(zhí)行組織 在企業(yè)組織流程化重組的基礎(chǔ)上，劃分不同

5、的責(zé)任中心，以作為作業(yè)層的作業(yè)中心為 成本費用中心，以作為經(jīng)營層的流程中心為利潤中心，以戰(zhàn)略層及其所管轄的范圍作為投資中 心。（四）強化內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu) 由內(nèi)部審計部門、監(jiān)事會或單獨成立的預(yù)算管理仲裁委員會行使預(yù)算管理監(jiān)督權(quán)，檢 查預(yù)算管理的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)其中的存在的問題，真正起到權(quán)力制衡作用。從而與上述預(yù)算管 理委員會、預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)一起，在組織上形成決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的格局。企業(yè)預(yù)算管理是一個制度化、規(guī)范化的系統(tǒng)，它必須有一套相應(yīng)的管理制度系統(tǒng) 作為支撐，從而使得企業(yè)上下按照統(tǒng)一的行動規(guī)則進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，各司其職。如前所述， 建立和完善預(yù)算管理有關(guān)制度，要從兩個方面下手：一方面

6、是預(yù)算管理制度本身，一方面是企 業(yè)內(nèi)部相關(guān)的管理制度。這既是企業(yè)預(yù)算管理的標(biāo)志，又是實施企業(yè)預(yù)算管理的重要條件。三、預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列內(nèi)部管理活動 在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，合理編制企業(yè)預(yù)算 ?預(yù)算編制時間分配?預(yù)算編制的程序?預(yù)算編制與戰(zhàn)略的關(guān)系?預(yù)算編制的基本方法? 用預(yù)算指導(dǎo)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)進行 ?如生產(chǎn)部門按預(yù)算生產(chǎn)，財務(wù)部門按預(yù)算調(diào)度資金 及時對比預(yù)算與實際的差異，進行相關(guān)調(diào)控?預(yù)算彈性與預(yù)算變更?預(yù)算差異的分析，即使沒有差異，有時也要分析 ?確定各部門的經(jīng)營業(yè)績，對有關(guān)單位或人員進行獎懲預(yù)算管理是一種機制管理 其不僅是預(yù)算表格，而是一套管理機

7、制 執(zhí)行前，相關(guān)制度執(zhí)行；執(zhí)行中，考核、調(diào)整；執(zhí)行后，考核、評價； 編制、執(zhí)行、考核相結(jié)合責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合1、預(yù)算管理特征預(yù)算管理以市場為導(dǎo)向預(yù)算管理以企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)預(yù)算管理以財務(wù)管理為核心 預(yù)算管理以健全的管理制度為保障?扎實的基礎(chǔ)工作 -信息、定額準(zhǔn)確、及時?配套的管理制度 -三權(quán)分立制度?健全高效的組織機構(gòu) -一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子2、預(yù)算管理程序3、預(yù)算差異分析 及時對比預(yù)算與實際的差異，進行相關(guān)調(diào)控即使沒有差異，也應(yīng)進行分析 側(cè)重于結(jié)構(gòu)的分析確定各部門的經(jīng)營業(yè)績，對有關(guān)單位或人員進行獎懲為以后年度預(yù)算的執(zhí)行提供參考4、預(yù)算管理意義針對企業(yè)盈利空間逐漸縮小?高盈利時代，企業(yè)擁有巨大的成長空間

8、，其主要著眼于擴大市場規(guī)模 ?低盈利時代，必須通過加強內(nèi)部管理對付市場競爭-健全的預(yù)算管理制度是加強管理的有力手段企業(yè)自身發(fā)展需要?確保企業(yè)整體協(xié)調(diào)發(fā)展5、預(yù)算管理分類按不同標(biāo)準(zhǔn)，可對預(yù)算作不同分類 按對企業(yè)的重要程度，分為戰(zhàn)略預(yù)算和戰(zhàn)術(shù)預(yù)算按時間的長短，分為長期預(yù)算和短期預(yù)算按編制的方法，分為傳統(tǒng)預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算6、預(yù)算編制方法（1）零基預(yù)算主要是針對費用預(yù)算編制不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)， 一切以零為起點， 對每個項目費用開支的大小及必要性進行認(rèn)真反 復(fù)分析、權(quán)衡，并進行評定分析，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客 觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)

9、算內(nèi)對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金 的使用效益，節(jié)約費用開支主要程序劃分基層預(yù)算單位 對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動計劃的目的性以及需要開支的費用逐項進行考核 由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析，并提出 “一攬子業(yè)務(wù)方案 ” 對每項業(yè)務(wù)活動計劃進行 “費用效益 ”分析，權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能， 判定納入預(yù)算中費用項目， 并進 行加工、匯總、形成綜合性的費用預(yù)算（2）彈性預(yù)算 是指根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算基本特征 按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動水平確定不同的預(yù)算額使預(yù)算執(zhí)行情況的評價與考核

10、建立在更加客觀而可比基礎(chǔ)上，更好發(fā)揮預(yù)算控制作用（3）滾動預(yù)算又稱 “永續(xù)預(yù)算 ”或“連續(xù)預(yù)算 ”，它與一般預(yù)算的重要區(qū)別在于其預(yù)算期不是固定 在某一期間（一般預(yù)算的預(yù)算期通常是一年，并且保持與會計年度相一致） ，但卻總要保持 12 個月的時間跨度。每執(zhí)行完一個月，就要根據(jù)這個月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新的 情況修訂調(diào)整后幾個月的預(yù)算，同時自動增加一個月的預(yù)算，使新的預(yù)算期間仍就是 12 個月。7、預(yù)算編制起點以市場 銷售 為起點編制的預(yù)算以利潤為起點編制的預(yù)算以成本為起點編制的預(yù)算以現(xiàn)金為起點編制的預(yù)算以資本投入為起點編制的預(yù)算以市場 銷售為起點編制的預(yù)算模式 以銷售預(yù)測的結(jié)果為起點

11、，分別編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等表格。以銷售收入為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤和現(xiàn)金回收為輔助指標(biāo)。 適用條件：適合于以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)、成長期的企業(yè)和成長期的市場。 優(yōu)點：適應(yīng)市場狀況，比較符合實際，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)。 缺點：可能出現(xiàn)產(chǎn)品過渡開發(fā)，對成本管理重視不夠。如三株、秦池、哈爾濱制藥六廠等。以利潤為起點編制的預(yù)算模式 以目標(biāo)利潤為起點，分別編制企業(yè)收入預(yù)算、成本預(yù)算，并進行反復(fù)平衡， 直至實現(xiàn)目標(biāo)利潤 為止以利潤為主導(dǎo)指標(biāo)，以銷售收入和成本為輔助指標(biāo)適用條件 以利潤最大化為目標(biāo)的企業(yè)或大型企業(yè)集團的利潤中心 優(yōu)點有利于高利潤，改善管理，降低成本缺點短期行為，

12、過高風(fēng)險，虛假利潤以成本為起點編制的預(yù)算模式以成本降低作為預(yù)算編制的出發(fā)點 以成本為主導(dǎo)指標(biāo)，以收入和利潤為輔助指標(biāo) 適用條件銷售較穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)，大型企業(yè)集團的成本中心優(yōu)點 有利于降低成本，增加利潤，提高企業(yè)競爭能力缺點只注重成本降低，可能忽略新產(chǎn)品開發(fā)，對企業(yè)長期發(fā)展不利以現(xiàn)金為起點編制的預(yù)算模式以現(xiàn)金收支平衡為起點， 分別編制各種收入預(yù)算和支出預(yù)算。 以現(xiàn)金凈流量為主導(dǎo)指標(biāo)， 以利 潤和銷售收入為輔助指標(biāo)。基本內(nèi)容包括現(xiàn)金收入預(yù)算、現(xiàn)金支出預(yù)算和二者的平衡預(yù)算。適用條件：資金比較緊張，財務(wù)比較困難的企業(yè)和衰退的市場。 優(yōu)點：有利于避免財務(wù)危機，防范財務(wù)風(fēng)險。 (Cash is king

13、) 缺點：可能過于保守，錯過企業(yè)發(fā)展的有利時機。以資本投入為起點編制的預(yù)算模式以資本投入總量為起點， 分別編制各項預(yù)算。 以投資的凈現(xiàn)值為主導(dǎo)指標(biāo)， 以現(xiàn)金收支平衡為 輔助指標(biāo)。適用條件：初創(chuàng)期的企業(yè)、企業(yè)集團的投資中心、迅速成長的市場。 優(yōu)點：貫徹量入為出原則，追求企業(yè)高速發(fā)展。缺點：可能會產(chǎn)生盲目投資行為，造成浪費。利潤、成本為起點相結(jié)合預(yù)算模式(一)利潤、成本為起點相結(jié)合預(yù)算模式（二）目標(biāo)利潤確定根據(jù)適當(dāng)方法確定?趨勢預(yù)測和企業(yè)發(fā)展的需要目標(biāo)成本設(shè)定在目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上，根據(jù)收入、營業(yè)外收支、以前年度損益調(diào)整預(yù)算確定目標(biāo)成本分解財務(wù)預(yù)測的關(guān)鍵點之一成本結(jié)構(gòu)的合理轉(zhuǎn)化，優(yōu)化成本配置，壓縮付現(xiàn)

14、性支出預(yù)算編制起點的選擇問題受其指導(dǎo)預(yù)算管理要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向， 編制企業(yè)預(yù)算時要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 并體現(xiàn)之。企業(yè)在不同時期發(fā)展戰(zhàn)略不同，其預(yù)算管理重點也不同，預(yù)算編制的起點也就不 同。企業(yè)預(yù)算與企業(yè)理財要以周期為基礎(chǔ)并采取階段性的策略。我國企業(yè)應(yīng)該以此為指導(dǎo)，根 據(jù)本企業(yè)的實際情況來選擇自己的預(yù)算重點和起點，而不是盲目 “隨大流 ”。1、在引入期應(yīng)以資本預(yù)算為起點編制預(yù)算引入期的主要特點是高成長性和高風(fēng)險性，企業(yè)的未來現(xiàn)金流量具有較大的不確定 性；而且，面臨著大量的資本支出與現(xiàn)金流出，企業(yè)需要對新產(chǎn)品的開發(fā)和相關(guān)資本的投入慎 重決策，故此時應(yīng)以資本預(yù)算為預(yù)算管理重點和預(yù)算編制起點。2

15、、在成長期應(yīng)以銷售預(yù)算為起點編制預(yù)算處于成長期的企業(yè)的戰(zhàn)略重點不在財務(wù)而在營銷，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力 和提高市場占有率。因而此階段應(yīng)以銷售為起點編制預(yù)算，為企業(yè)營銷戰(zhàn)略實施、持續(xù)提高競 爭力提供管理支持。3在穩(wěn)定期應(yīng)以成本預(yù)算為起點編制預(yù)算處于成熟期的企業(yè)在銷售上不會出現(xiàn)太大的增長，企業(yè)在保持穩(wěn)定的市場占有率的 同時，應(yīng)當(dāng)將管理的重點放在對成本的控制上，成本是預(yù)算管理的關(guān)鍵控制點，因而該階段企 業(yè)應(yīng)以成本為預(yù)算編制的起點。4、在衰退期應(yīng)以現(xiàn)金流量預(yù)算為起點編制預(yù)算經(jīng)營上，處于衰退期的企業(yè)所擁有的市場份額下降或市場總量下降，銷售出現(xiàn)負(fù)增 長；在財務(wù)上，企業(yè)大量應(yīng)收賬款收回，而潛在的投資項

16、目未確定，因而企業(yè)擁有大量的閑置 資金。在這種情況下，如何做到監(jiān)控資金收回并有效利用是企業(yè)管理的重點，只有保證積累較 為充足的現(xiàn)金，企業(yè)才有能力轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略方向，脫離衰退期。因而以現(xiàn)金流量為預(yù)算起點、以現(xiàn) 金流入流出控制為核心也就成為必然。四、預(yù)算編制1、成本費用構(gòu)成成本預(yù)算明細(xì)編制明細(xì)成本預(yù)算盡量與各驅(qū)動因素掛鉤工資、福利?人員和人均工資水平折舊費?年初資產(chǎn)、本年新增轉(zhuǎn)固資產(chǎn)?資產(chǎn)結(jié)構(gòu)修理費?自維石理測算百元固定資產(chǎn)維修費?代維- 業(yè)務(wù)總量及代維單價的變化業(yè)務(wù)費、管理費用 ?區(qū)分明細(xì)項目進行測算財務(wù)費用?平均借款余額 工資、福利費 折舊費（ 1） 折舊費（ 2） 修理費低值易耗品攤銷業(yè)務(wù)費（動力

17、費） 業(yè)務(wù)費（水電取暖費） 業(yè)務(wù)費 材料費業(yè)務(wù)費（代辦手續(xù)費） 業(yè)務(wù)費（物業(yè)管理費等） 管理費用（業(yè)務(wù)招待費等）管理費用（辦公費等）財務(wù)費用財務(wù)費用（利息支出） 財務(wù)費用（利息支出）續(xù) 營業(yè)外支出五、企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng) 企業(yè)財務(wù)預(yù)警是一種靈敏度很高的、能很早發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)上的問題并及早 告知企業(yè)管理當(dāng)局的系統(tǒng)。企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)工程的職能： （1）預(yù)先告知財務(wù)管理危機的征兆； （2）預(yù)防財務(wù)危機發(fā)生或控制其惡化； （ 3）避免再次發(fā)生此類危機。企業(yè)財務(wù)預(yù)警的內(nèi)容：1盈虧平衡點2企業(yè)維持線3多變模式4單變模式5企業(yè)經(jīng)營安全性分析（一）盈虧平衡點預(yù)測模型1、本模型目標(biāo)是計算主要產(chǎn)品銷售的盈虧平衡點

18、，對于其他產(chǎn)品銷售等不在本模型 考慮。2、利用管理會計中的成本按習(xí)性分類， 將成本（包括費用） 分為固定成本和變動成本。 本模型在將各成本詳細(xì)分類的基礎(chǔ)上，所有成本項目基本可直接確定為固定成本和變動成本。3、盈虧平衡點的基本計算公式為：銷售收入 -變動成本 -固定成本 =0 盈虧平衡點銷售量=固定成本*（單位產(chǎn)品銷售單價-單位產(chǎn)品變動成本）4 、考慮與財務(wù)會計方法核算一致，本模型中的產(chǎn)品生產(chǎn)成本不論是變動成本還是固定成 本，一律分配到每個產(chǎn)品中，作為該產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，也是該產(chǎn)品銷售時的銷售成本。（二）企業(yè)維持線1企業(yè)維持線 當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)實支付能力等于或接近于企業(yè)經(jīng)營的基本支出額時， 為企業(yè)的維持

19、線。 企業(yè)的現(xiàn)實支付能力包括支出現(xiàn)金的能力、相互抵賬的償還能力等。生產(chǎn)企業(yè)的基本支出指維持企業(yè)經(jīng)營的基本支出，包括房租費、 基本工資支出、水 電費、稅金支出、維護企業(yè)基本生產(chǎn)活動的支出項目。2生產(chǎn)維持線 當(dāng)企業(yè)的支付能力只能維護企業(yè)生產(chǎn)活動的基本支出項目的需要時， 為企業(yè)的生產(chǎn)維 持線。企業(yè)的生產(chǎn)活動的基本支出包括： 生產(chǎn)人員的基本工資、 基本材料支出、 基本制造費用、 基本動力費用、最低福利支出及其他維持企業(yè)生產(chǎn)正常運行的支出。（三）多變模式預(yù)警系統(tǒng)Z=0.012X 1+0.014X 2+0.033X 3+0.006X 4+0.999X 5Z判別函數(shù)值X1（營運資金十資產(chǎn)總額）X100X2（

20、留存收益十資產(chǎn)總額）X 100X3（息稅前利潤十資產(chǎn)總額）X 100X4（普通股和優(yōu)先股市場價值總額十負(fù)債賬面價值總額）X 100X5銷售收入：資產(chǎn)總額Z 值大于 2.675, 則表明企業(yè)的財務(wù)狀況很好；Z 值處于 1.812.675,則表明企業(yè)的財務(wù)狀況不穩(wěn)定；Z 值小于于 1.81,則表明企業(yè)發(fā)生破產(chǎn)的可能性很大。（四）單變模式預(yù)警系統(tǒng)單變模式系統(tǒng)通過單個財務(wù)比率的走勢惡化情況來預(yù)測企業(yè)的財務(wù)危機。 預(yù)測財務(wù)失敗的主要財務(wù)比率是：債務(wù)保障率=現(xiàn)金流量十 債務(wù)總額資產(chǎn)收益率=凈收益十資產(chǎn)總額資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額十資產(chǎn)總額 資產(chǎn)安全率 =資產(chǎn)變現(xiàn)率 -資產(chǎn)負(fù)債率 其中：資產(chǎn)變現(xiàn)率=資產(chǎn)變現(xiàn)金額

21、十資產(chǎn)賬面金額（五）企業(yè)經(jīng)營安全性分析企業(yè)經(jīng)營的安全性包括兩個方面： 一是企業(yè)現(xiàn)金進凈流量是否穩(wěn)定， 這表明企業(yè)的短期安全性； 二是企業(yè)的獲利能力是否穩(wěn)定且有發(fā)展，這表明企業(yè)的長期安全性。1 業(yè)現(xiàn)金凈流量的穩(wěn)定性現(xiàn)金流量穩(wěn)定性 = 歷史現(xiàn)金流量標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)=歷史現(xiàn)金流量標(biāo)準(zhǔn)差十平均現(xiàn)金流量2 1/2=刀（C fi -CF）十 N 十（刀 C fi ）十 NC fi 每年的現(xiàn)金流量CF 為平均每年現(xiàn)金流量N 為計算年限，計算年限一般為 510 年。2企業(yè)獲利能力的安全性（ 1）獲利的保本額保本額=（固定成本X銷售收入）+ （銷售收入-變動成本）=（營業(yè)費用+管理費用+財務(wù)費用）X銷售收入+ 主營業(yè)

22、務(wù)收入-（主營業(yè)務(wù)成本+主營業(yè)務(wù)稅 金及附加） 安全邊際 =5 年的平均銷售收入 -保本額 安全邊際較小，說明企業(yè)面臨著虧損的風(fēng)險。（ 2 ）獲利的穩(wěn)定性凈利的穩(wěn)定性=歷史凈利潤標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù) =歷史凈利潤標(biāo)準(zhǔn)差十平均凈利潤該指標(biāo)的計算期限為 510 年。六、預(yù)算方案的質(zhì)量要求（一）預(yù)算全面 只要條件允許，企業(yè)應(yīng)該盡量編制全面預(yù)算。全面的預(yù)算方案應(yīng)包括經(jīng)營預(yù)算、財 務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三大部分，它們之間互相關(guān)聯(lián)，比如，以銷售為起點的預(yù)算方案如下圖 所示。這里講我國企業(yè)要編制全面預(yù)算，主要是針對具有一定規(guī)模的企業(yè)，并不排斥小規(guī)模 或業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)可以僅就管理和控制的重點編制預(yù)算。山東濰坊新立克公

23、司以全面預(yù)算 管理為導(dǎo)向，突出財務(wù)預(yù)算的中心地位，將涉及公司生產(chǎn)經(jīng)營的各種活動和有關(guān)環(huán)節(jié)，包括銷 售、生產(chǎn)、采購、庫存、資金、成本、利潤、投資、人員定編等予以量化并納入預(yù)算管理體系， 預(yù)算管理就相當(dāng)全面、合理、具體。（二）預(yù)算重點突出我國有些企業(yè)預(yù)算管理做到了全面，但存在 “眉毛胡子一把抓 ”、不分輕重緩急的 問題。不同企業(yè)其業(yè)務(wù)中的重要環(huán)節(jié)和管理中的薄弱環(huán)節(jié)各不同；同一企業(yè)各個時期遇到的問 題也不同，比如企業(yè)在不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略不同，其預(yù)算管理重點也不同；再者，企業(yè)資源和 管理者的精力也不是無限的，所以，不同企業(yè)、不同時期的預(yù)算管理應(yīng)該有所側(cè)重，不能普遍 撒網(wǎng)。企業(yè)預(yù)算只有在全面的基礎(chǔ)上重點

24、突出，才能真正充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。 比如，青島啤酒和上海卷煙廠的全面預(yù)算管理以成本管理為核心，大大加強了成本控制；而中 航一集團和江南造船（集團）有限責(zé)任公司則以控制現(xiàn)金流量為重點來強化預(yù)算管理。（三）預(yù)算指標(biāo)多元化、細(xì)化、量化1、預(yù)算指標(biāo)多元化 針對我國企業(yè)預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的指標(biāo)單一、短期行為等問題，我們認(rèn)為，與前文講 到的企業(yè)組織目標(biāo)的多樣化相適應(yīng)，需要多樣化的預(yù)算指標(biāo)來體現(xiàn)組織的多種目標(biāo)，所以，預(yù) 算指標(biāo)應(yīng)該多元化，一方面在保持財務(wù)指標(biāo)（價值函數(shù)）的基礎(chǔ)上，設(shè)立非財務(wù)指標(biāo)（效用函 數(shù)），；另一方面，在區(qū)分成本性態(tài)的基礎(chǔ)上，正確使用絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)。設(shè)立非財務(wù)指標(biāo) 我國企業(yè)應(yīng)該根據(jù)

25、自身發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)，在完善財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，采用平衡記分卡方法（ The Balanced Scorecard ）來設(shè)立非財務(wù)指標(biāo)。平衡記分卡法是由Robert S. Kaplan 和 DavidP. Norton1992 年提出的，它除了財務(wù)指標(biāo)外，還增加了顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)新學(xué)習(xí)等三個方面的非財務(wù)指標(biāo)。大致來說，非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計可以用下圖來表示。（1）顧客方面指標(biāo) 市場份額：可以根據(jù)顧客數(shù)目、消費金額或產(chǎn)品銷售量進行衡量。 顧客保持率：可以用交易若干次以上的顧客數(shù)目占顧客總數(shù)的比率衡量。 顧客忠誠度：可用企業(yè)與現(xiàn)有客戶之間的業(yè)務(wù)增長率衡量。新顧客發(fā)展率：可以通過計算新顧客的數(shù)目

26、或目標(biāo)市場新顧客的營業(yè)額來衡量。 顧客滿意度：可以通過顧客抱怨數(shù)、準(zhǔn)時交貨率等來衡量。（ 2）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面指標(biāo) 生產(chǎn)周期效率： 次品率、廢品率 一次完工率 廢料率 返工率 安全性：可用事故、人身傷亡次數(shù)等來衡量。 顧客等待時間 （3）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)率產(chǎn)品改進率技術(shù)能力研發(fā)轉(zhuǎn)換率員工滿意度員工流動率教育和培訓(xùn) 我國企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的市場情況、內(nèi)部流程和研發(fā)和人力資源的實際情況，參考以上指標(biāo)設(shè) 計一套適合自身需要的非財務(wù)指標(biāo)， 克服單一財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生的問題， 實現(xiàn)短期預(yù)算與長期預(yù)算、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一。正確使用絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)對于我國企業(yè)預(yù)算管理中絕對指標(biāo)、相對指標(biāo)使用不當(dāng)

27、造成的問題，如果企業(yè)采 用了作業(yè)預(yù)算法，這種問題就迎刃而解，如前所述，由于實施業(yè)務(wù)流程再造和作業(yè)預(yù)算法成本 較高，并不是每個企業(yè)都可以很快實施，所以，這個問題仍有解決的必要。從理論上說，解決 這個問題，只要區(qū)分成本和收入的性態(tài)是變動的還是固定的，相應(yīng)采用效率指標(biāo)或效果指標(biāo)考 核即可2、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化、量化針對我國企業(yè)預(yù)算管理中由于預(yù)算指標(biāo)可操作性差、細(xì)化、量化不足或不當(dāng)造 成的預(yù)算執(zhí)行不力或預(yù)算管理效果不好的問題，要通過細(xì)化、量化預(yù)算指標(biāo)的努力來解決。預(yù)算指標(biāo)細(xì)化的程度應(yīng)該根據(jù)管理層次和管理重點而定。從管理層次看，一般 來說，較高層的預(yù)算管理相對比較粗，預(yù)算指標(biāo)主要為反映盈利能力、資產(chǎn)利用能力等

28、水平的 財務(wù)指標(biāo)；基層的預(yù)算指標(biāo)則要細(xì)，以便明確責(zé)任，便于操作和控制，而且越到基層，非財務(wù) 指標(biāo)的重要性越突出，這就要求結(jié)合非財務(wù)指標(biāo)的建立來細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，從而將預(yù)算控制深入 到基層、深入到作業(yè)層次。從管理重點看，預(yù)算指標(biāo)的粗和細(xì)在很大程度上取決于對象的重要程度，這 與上面所講的預(yù)算管理重點要突出是一致的，對于比較重要的、亟待解決的問題，預(yù)算指標(biāo)就 盡量細(xì)化，否則，可以相對較粗。在預(yù)算指標(biāo)細(xì)化、量化的過程中，企業(yè)還要根據(jù)現(xiàn)實可能性進行權(quán)衡，那些成本動因 較清楚、變化規(guī)律較明顯、定額制定較科學(xué)合理的指標(biāo)，就可細(xì)化、量化管理；否則，可以先 粗一些，隨著預(yù)算管理經(jīng)驗的積累，等條件成熟時再逐漸細(xì)化、量

29、化。如前邊提到的非財務(wù)指 標(biāo)中，就有一些目前可能還沒能找到很好的量化方法的，就不一定要勉強量化。企業(yè)需要特別注意的是， 隨著預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化、 量化， 局部利益危害整體利益的風(fēng)險也在加大。 比如，同一企業(yè)不同銷售部門為爭奪客戶自相競價，互相拆臺。所以，一方面要通過合理化、 科學(xué)化預(yù)算指標(biāo)來降低這種風(fēng)險；另一方面，以滿意性準(zhǔn)則代替最優(yōu)化準(zhǔn)則，以滿意性指標(biāo)代 替最優(yōu)指標(biāo)，留有一定余地，為協(xié)調(diào)各部門的利益提供回旋空間，也有其現(xiàn)實意義。七、預(yù)算的行為影響及道德問題（一）預(yù)算寬余（虛報預(yù)算）（二）參與預(yù)算（三）預(yù)算編制中的道德問題1、認(rèn)知2、個人目標(biāo)3、參與4、愿望層次與目標(biāo)5、借口6、強加謝 謝！ 附錄一 預(yù)算管理案例中國化工進出口集團公司新興鑄管聯(lián)合公司聯(lián)想集團通用電器松下電器中化公司預(yù)算管理案例中化公司預(yù)算管理概況實施過程組織機構(gòu) ?總公司成立預(yù)算委員會，二級公司成立預(yù)算編制小組?；境?/p>