地產(chǎn)公司團隊能力建設(shè)規(guī)劃

1、XX地產(chǎn)公司團隊能力建設(shè)規(guī)劃一、房地產(chǎn)行業(yè)團隊能力現(xiàn)狀分析（一）行業(yè)人力資源環(huán)境分析1人才流動頻繁根據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)房地產(chǎn)人才流動程度居各行業(yè)之首，流動率超過 60。在浙江，房地產(chǎn) 人才跳槽平均 3 年左右一次。在北京、上海和廣東等地流動率更高一些，一般平均 2 年左右 跳一次。人才流動頻繁與行業(yè)特點有關(guān)，房地產(chǎn)項目周期一般為 23 年，一旦項目結(jié)束，而 公司又沒有足夠的新項目，相關(guān)人員就必須尋找新的工作機會。同樣，一個公司如果要新開 項目，就必須大量挖人。人才的充分流動使先進的、豐富的從業(yè)經(jīng)驗得以傳播，帶動了整個行業(yè)的發(fā)展；同時降 低了員工產(chǎn)生惰性的可能，提高了員工的工作積極性和工作效率。但人才

2、流動過快易導(dǎo)致企 業(yè)停滯不前，不僅工作銜接出現(xiàn)問題，給競爭對手以“喘息”的機會，更重要的是國內(nèi)對房 地產(chǎn)企業(yè)人才流動缺乏行業(yè)規(guī)定和道德約束，人才流動會對公司內(nèi)部商業(yè)機密和公司規(guī)范化 管理造成一定的損失。每一個員工掌握的與項目開發(fā)相關(guān)的信息和經(jīng)驗都非常值錢，而重新 建立一個相互了解的團隊至少需要 3 個月。2人才儲備普遍不足雖然宏觀調(diào)控使房地產(chǎn)增長減速，但房地產(chǎn)仍處于高速增長階段，對人才需求增長幅度 較大。房地產(chǎn)是新興行業(yè)，真正符合房地產(chǎn)企業(yè)需要的中高級人才需要 510 年的培養(yǎng)，初級 人才也需要 25 年的培養(yǎng)。有經(jīng)驗、符合企業(yè)要求的人才總量增長有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上需求增 長。大量的企業(yè)在網(wǎng)羅人才

3、，外來資金也在進入這個行業(yè)，加劇了人才的短缺。許多董事長 和總經(jīng)理不得不把大量精力用于找人，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。3管理水平不高整體而言，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對管理重視不夠，對人力資源開發(fā)和管理力度不夠，存在 著短期行為。企業(yè)不愿意花更多的時間和精力培養(yǎng)人才，而更傾向于在人才缺乏的時候互相 挖角，從而形成惡性循環(huán)。4薪酬仍是主要跳槽原因房地產(chǎn)從業(yè)人員的離職原因， 大致有三種：薪酬類、發(fā)展機會類和管理現(xiàn)狀類。 其中 70% 的跳槽是因為薪酬。約有 20%的離職是由于缺乏發(fā)展機會：更好的職位、更多的提升機會和 不同的工作與培訓(xùn)機會。管理現(xiàn)狀包括業(yè)務(wù)及時反饋、工作時間合理、公司管理等，雖然直接因此離職的

4、比例不大，但卻直接影響了員工的滿意度，造成間接離職。（二）行業(yè)管理模式現(xiàn)狀分析從 20 世紀(jì) 80 年代后期開始，我國房地產(chǎn)業(yè)進入了迅速發(fā)展的時期。到 1997 年，全國已 注冊登記的各類房地產(chǎn)企業(yè)（含房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、中介服務(wù)企業(yè)和物業(yè)管理企業(yè)）已近 4 萬 家，經(jīng)過行業(yè)競爭淘汰到 2000年初全國約有 3 萬家各類房地產(chǎn)企業(yè)，至 2006年房地產(chǎn)企業(yè) 總數(shù)又上升到 3.9 萬家左右。綜合來看，當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)主要存在以下幾類組織形式： 1主導(dǎo)結(jié)構(gòu)：直線職能型 我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的時間較短，在企業(yè)創(chuàng)立之初，沒有可以借鑒參考的對象，主要是 沿襲一般制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，因而在現(xiàn)實企業(yè)中隨處可見職

5、能型組織結(jié)構(gòu)。如某房地產(chǎn)開 發(fā)公司將部門劃分為財務(wù)部、動遷部、投資開發(fā)部、銷售部、人事部等五個部門，主要是根 據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)所履行的職能來進行部門劃分。這種組織結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動過程中能 充分發(fā)揮各部門的專業(yè)優(yōu)勢，但不可避免地存在部門利益取代企業(yè)利益的弊端，同時，將部 門與部門之間隔斷開來，限制了部門之間的信息和交流，最終忽視了企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)。而 且現(xiàn)實中，許多集團企業(yè)，總部層次和下屬公司的部門劃分重復(fù)，造成組織資源的嚴(yán)重浪費， 管理部門日趨龐大，而經(jīng)營效率卻逐漸下滑。2. H型的組織結(jié)構(gòu)：依據(jù)資產(chǎn)關(guān)系建立的新型組織H型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部分權(quán)的一種組織結(jié)構(gòu)模式。在這種組織結(jié)構(gòu)中，分部型組

6、織中 的事業(yè)部由獨立的公司或分公司所替代，總部依據(jù)資產(chǎn)關(guān)系與下屬部門建立聯(lián)系，從而使下 屬部門具有獨立法人的地位， 其經(jīng)營自主權(quán)進一步擴大， 總部對子公司的投資承擔(dān)有限責(zé)任， 風(fēng)險得到限制。這種模式實際上是將現(xiàn)代公司的法人治理結(jié)構(gòu)納入一個公司的內(nèi)部， “進”可 以享受規(guī)模生產(chǎn)，分散經(jīng)營的利益， “退”則承擔(dān)有限責(zé)任。公司整體經(jīng)營活動不會因為某一 項目或某個投資方向出現(xiàn)失誤而出現(xiàn)大的波動，有利于公司全局性效益的提高。如某房地產(chǎn) 集團公司組織結(jié)構(gòu)依據(jù)資產(chǎn)紐帶的緊密和松散程度劃分為核心層、 全資公司、 參股控股公司、 契約公司等四個層次。這種組織結(jié)構(gòu)為分散房地產(chǎn)企業(yè)運營高風(fēng)險性提供了組織調(diào)節(jié)機制，

7、在進行大型房地產(chǎn)開發(fā)活動中又可以在短期內(nèi)集中大量的資金，發(fā)揮集團整體的資源優(yōu)勢， 這種組織結(jié)構(gòu)在實踐中已體現(xiàn)極大的優(yōu)越性。3. 專項組織形式：項目公司或項目管理組織（矩陣管理） 有些房地產(chǎn)開發(fā)公司本身就是項目公司。這種組織結(jié)構(gòu)的盛行正體現(xiàn)了房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)濟特征。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品實際上是單件產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)耗用的資源數(shù)量巨大，生產(chǎn)周 期也相對較長。企業(yè)經(jīng)營活動的效益正是由每一個項目的收益集合而成的。除了單獨組成項 目公司這種形式外，項目管理組織主要是根據(jù)項目開發(fā)的需要，組成項目管理小組，任命一 名項目經(jīng)理，從相關(guān)職能部門抽調(diào)、搭配一定的人員組成“臨時”的組織。這種組織往往始 于項目準(zhǔn)備階段，終

8、于項目工作的完成。實際上項目管理組織就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn) 行業(yè)的突出應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了職能型、分部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，既能充分發(fā)揮職能 部門專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮分部型組織面向結(jié)果、對最終績效負(fù)責(zé)的優(yōu)點。 但也存在命令混亂、沖突的組織弊端。協(xié)調(diào)命令沖突問題是對項目管理組織的有效性的有力 挑戰(zhàn)。萬科于 1991 年開始正式提出跨地區(qū)發(fā)展的業(yè)務(wù)方針。 并實現(xiàn)了從南至北逐漸推進的發(fā)展 戰(zhàn)略?，F(xiàn)已實現(xiàn)了以珠三角、長三角及京津為大區(qū)域，輻射周邊城市的全國布局，到 2003 年 萬科已進入全國 16 個大中城市。如此大的規(guī)模，如此長的戰(zhàn)線，沒有與之匹配的組織結(jié)構(gòu)是 很難實現(xiàn)良性運營

9、的。萬科的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成與核心業(yè)務(wù)相匹配，并在磨合中不斷調(diào)整完善。 企業(yè)實現(xiàn)集權(quán)化管 理，將核心業(yè)務(wù)集中其深圳總部，其中包括產(chǎn)品設(shè)計，融資及品牌推廣。各分公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品 的生產(chǎn)及后期服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)，一些非核心業(yè)務(wù)甚至可以完全外包，比如北京的銷售外包 給偉業(yè)顧問。 通過管理上的“專業(yè)化”、 “規(guī)范化”及“透明化”， 各地分公司可以通過 萬 科地產(chǎn)產(chǎn)品實現(xiàn)流程全景圖及細(xì)化的流程指南，來實現(xiàn)規(guī)范項目運作。分公司在整個 運營體系中只扮演一個項目執(zhí)行者的角色，少有決策和選擇權(quán)，從而實現(xiàn)了高效穩(wěn)定的集團 管理。萬科先前的相對集權(quán)， 不但造就了 12 年持續(xù)增長的穩(wěn)健的經(jīng)營業(yè)績， 同時也造就了技術(shù) 壁壘、資本

10、運作壁壘和人才壁壘。而在人才壁壘形成的背后，則是 2001 年“游艇”會議對萬 科人力資源系統(tǒng)的重新定位：管理者的戰(zhàn)略合作伙伴、變革的推動者和方法論專家。這個定 位改變了萬科人力資源系統(tǒng)思考問題的角度和高度：從戰(zhàn)略的層面考慮問題，從推動企業(yè)變 革的角度考慮問題，用專業(yè)的方法和手段促進企業(yè)的發(fā)展。在這個定位的指導(dǎo)下，萬科引入 了平衡計分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并實施了海盜計劃、新動力等一系列人力資 源戰(zhàn)略舉措。所有這一切，都基于新的定位下，人力資源系統(tǒng)對運營模式的深刻認(rèn)知，對組 織發(fā)展的準(zhǔn)確把握。（二）人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭程度的加劇，人才競爭已成為房地產(chǎn)企業(yè)較量的焦點

11、。在這一背景 下，房地產(chǎn)人才呈現(xiàn)出專業(yè)化、高學(xué)歷化、年輕化的鮮明特征。1學(xué)歷結(jié)構(gòu)作為資本密集型和知識密集型企業(yè)， 房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展需要受教育程度更高的從業(yè)人員。 從全國來看，房地產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員受教育程度高于全國平均水平，特別是?？埔陨铣潭染侨珖?58 倍。以萬科為例，其深圳總部的學(xué)歷結(jié)構(gòu)碩士以上占 9，本科 56，大專 24， 其它 11。（05 年數(shù)據(jù)）2年齡結(jié)構(gòu)地產(chǎn)人才年輕化的趨勢非常明顯。不久前，北京某咨詢公司推出了“中國房地產(chǎn)行業(yè)人 力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報告”。報告的統(tǒng)計分析顯示：從整體上看，房地產(chǎn)行業(yè)的從業(yè)人 員年齡差距不大，大部分員工年齡在2 6歲4 5歲之間。順馳和天津萬科領(lǐng)

12、導(dǎo)者的年齡都 不超過4 0歲，員工的平均年齡也都不超過3 0歲。萬科深圳總部20-30歲員工占74%,31-40 歲占 17， 41-50 歲 6， 51 歲 3。（05年數(shù)據(jù)）可以說，職位高低與年齡的大小 之間并沒有太大關(guān)系，進入公司的時間長短對員工的發(fā)展影響是不大的。（三）人力資源管理體系現(xiàn)狀分析北京仁達方略管理咨詢公司 2006 年“中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報 告”，是經(jīng)過4個多月時間，對北京、上海、廣州、深圳、重慶、天津、沈陽、大連等大中 型城市的國有獨資、私營民營、股份制、中外合資、中外合作等多種類型的房地產(chǎn)公司的 抽樣調(diào)查、統(tǒng)計、分析得出的結(jié)論性報告。報告從人力資源管

13、理的總體狀況、薪酬管理狀況、 業(yè)績效考核管理狀況與人員流動及效益狀況4個方面對我國房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理狀況進行 了全面、深入的分析。報告依據(jù)房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度以及公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，將抽樣 調(diào)查的房地產(chǎn)公司分為戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項目型3類。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有7 0%的 房地產(chǎn)公司有財務(wù)預(yù)算，8 0%的公司認(rèn)為人力資源經(jīng)理在很大程度上影響著企業(yè)的人事政 策，90%以上的大型房地產(chǎn)公司認(rèn)為重視人力資源對公司十分重要。而較小的公司由于在 一定程度上仍以贏利為主要目的，對企業(yè)長期的發(fā)展有所忽視，所以他們對人力資源的重視 程度相對較差，也因此容易產(chǎn)生惡性循環(huán)，員工的滿意度不夠、流

14、動性大等問題凸顯，制約 企業(yè)的長期發(fā)展。主要存在的問題有：1人才建設(shè)缺乏整體規(guī)劃中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展較晚， 但發(fā)展速度較快， 和發(fā)展速度相比， 人才培養(yǎng)建設(shè)上相對落后。 首先，高等教育中近些年才開設(shè)房地產(chǎn)專業(yè)（本、?？疲?，碩士和博士點就更少，職業(yè)教育 和房地產(chǎn)相關(guān)的專業(yè)也不多，所以，總體上從學(xué)校畢業(yè)的和房地產(chǎn)相關(guān)的專業(yè)的人才較少， 特別是適應(yīng)不了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要。其次，房地產(chǎn)業(yè)在職培訓(xùn)又比較落后，培訓(xùn)體系、培 訓(xùn)制度、培訓(xùn)機制等有待完善，重經(jīng)驗輕培訓(xùn)現(xiàn)象較為嚴(yán)重?？茖W(xué)地建立培訓(xùn)體系、完善培 訓(xùn)與用人相結(jié)合機制是房地產(chǎn)業(yè)人力資源開發(fā)重點和難點。2. 缺乏有效的激勵環(huán)境和合理的淘汰機制 多數(shù)房地產(chǎn)企

15、業(yè)缺乏有效的激勵環(huán)境，激勵機制較為單一，難以激發(fā)從業(yè)人員工作的 積極性。盡管由于行業(yè)特性平均工資并不是很低，但分配不盡合理，難以形成對中高層管理 人才的有效激勵環(huán)境。此外，由于缺乏合理的淘汰機制，企業(yè)冗員較多，從而加重了房地產(chǎn) 企業(yè)的人力資本負(fù)擔(dān)，不利于優(yōu)秀人才的脫穎而出。特別是國有房地產(chǎn)企業(yè)，管理者是任命 制，只能上，不能下，這種機制嚴(yán)重影響管理者自身素質(zhì)的提高，缺乏競爭環(huán)境，使管理者 隊伍的新陳代謝缺少淘汰機制，導(dǎo)致管理體制僵化。3. 管理體制不靈活多數(shù)企業(yè)人才管理體制不盡靈活， 用人機制相對落后， 人才激勵機制和競爭機制有待 完善，對在職人才的再培養(yǎng)重視不夠，不僅不利于人才素質(zhì)的提高，還

16、不利于人才資源開發(fā) 利用。二、XX地產(chǎn)公司團隊現(xiàn)狀分析（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析經(jīng)過幾年的發(fā)展，XX地產(chǎn)公司為了適應(yīng)專業(yè)管理的需要，形成了職能制的組織結(jié)構(gòu)形式：営銷總監(jiān)上新項目幵發(fā)郎主財務(wù)部主工程造忻部這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以下優(yōu)點：（1）有利于公司充分發(fā)揮各專業(yè)部門的優(yōu)勢，緊密配合和協(xié)調(diào)，共同完成經(jīng)營任務(wù)和目 標(biāo)；（2）從事實際工作的人能得到多方面的督導(dǎo)和幫助。職能型的缺點有：（1）組織中常常會因為追求職能目標(biāo)達不到全局的最佳利益；（2）令出多門，使下級有時在命令不一致時無所適從；（3）權(quán)責(zé)不清，造成功過難定，賞罰不公；（4）同層專業(yè)管理難以協(xié)調(diào)，管理人員多，管理費用高等。2006年以來，隨著成都

17、市中心、眉山項目的取得，公司異地開發(fā)項目不可避免，職能制 組織結(jié)構(gòu)的弊端逐漸顯現(xiàn)：如由于距離原因，決策速度、信息傳遞和管理流程都受到不同程 度的影響，項目部和各職能部門之間職責(zé)重復(fù)導(dǎo)致管理成本上升，各部門之間橫向聯(lián)系更加作為戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的銜接環(huán)節(jié)，組織結(jié)構(gòu)的合理與否將直接影響到戰(zhàn)略的執(zhí)行情況 經(jīng)過選擇，最適合目前公司發(fā)展?fàn)顩r的是矩陣式的項目管控模式：即在縱向的職能式組織基 礎(chǔ)上增加按照項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，把按照職能劃分的部門和按照項目劃分的項目部結(jié)合起來，組成矩陣式的“規(guī)劃一一目標(biāo)”型組織結(jié)構(gòu)如上圖所示，這種結(jié)構(gòu)將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合，較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相 對穩(wěn)定和管理任務(wù)多

18、變之間的矛盾，能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起 來，實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合。此外還有以下優(yōu)點：1 由于職能部門直接派人參加，可以增強他們的責(zé)任感和積極性。2 由于項目的機動性，可以有效地利用領(lǐng)導(dǎo)者的工作時間，大大提高人力資源的開發(fā)利 用。3.實行集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛能，有利于人才的培養(yǎng)，4加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，有利于各種專業(yè)人員取長補短，發(fā)揮綜合優(yōu)勢，具有 較大的靈活性和適應(yīng)性。5.有利于機構(gòu)精簡，裁減冗員，提高組織效率。（二）人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析目前XX房產(chǎn)公司共有員工 52,管理人員19人，所占總?cè)藬?shù)比例36.5 %，管理人員和 普通員

19、工比例為19: 33,約每兩個普通員工就有一名管理人員，管理人員過于龐大，組織結(jié) 構(gòu)明顯層次繁多，中間管理層過多，使部門之間信息溝通不暢，協(xié)調(diào)困難，權(quán)責(zé)利分配不清晰，管理人員過多最直接的后果是人力資源成本居高不下，間接后果是政出多頭，員工職責(zé) 不明晰，士氣低落，從而會導(dǎo)致工作效率降低。40歲M上21,15%30-4046.15%3017 F32,69%30歲以下 30歲一4Q歲40歲以上40歲杈上20.00%則日下15.00% 30歲以下 30歲一40歲 40界嘆上30爭-4C琴 6500%年齡結(jié)構(gòu)，30歲以下17人，占32.69 %; 31歲一40歲24人，占46.15%, 40歲以上11

20、人，占21.15 %，總體年齡結(jié)構(gòu)呈成熟化，雖大部分員工均有豐富的工作經(jīng)驗，但年齡在房 產(chǎn)行業(yè)來說仍過于偏大，對于高速發(fā)展的行業(yè)在，接受新知識方面有一定影響；管理人員年 齡結(jié)構(gòu)仍偏向成熟化，30歲40歲的管理人員為13人，占65%, 40歲以上為4人，占20%， 30歲以下為3人，占15%。年料 30.46%碩士5.77%玄專30.77%士科專余 碩本大其 口口碩士1579%本科 52.63%學(xué)歷結(jié)構(gòu)，碩士學(xué)歷3人，本科學(xué)歷20人，占44.53 %;大專學(xué)歷16人，占30.77 %; 其余13人，占25.00 %。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上來看，大專及以上人員占公司總?cè)藬?shù)的 75.3%,總的 來說在房產(chǎn)行業(yè)

21、整體結(jié)構(gòu)一般，本科、碩士學(xué)歷比例與萬科等一流企業(yè)相比仍偏低。管理人員本科以上13人，占68.42 %，除一人外全部大專以上學(xué)歷，碩士3人，占15.79 %，學(xué)歷結(jié)構(gòu)上分布比較合理核心崗位分類表部門職務(wù)中層管理人員以上企管部人力資源專員新項目部項目策劃專員、規(guī)劃設(shè)計員工程部所有人員造價部所有人員營銷部營銷策劃、宣傳推廣、銷售經(jīng)理在核心崗位上的優(yōu)秀人才即為核心人才，目前公司的核心人才主要集中在管理及工程技 術(shù)方面，共有20人，占總?cè)藬?shù)的30 %;但在項目管理、規(guī)劃設(shè)計、融資、市場拓展、品牌 建設(shè)等領(lǐng)域的核心人才，較為緊缺，目前共有僅有14人，僅占總?cè)藬?shù)的21%在公司迅速擴張、由業(yè)務(wù)主導(dǎo)型向管理主導(dǎo)

22、型企業(yè)轉(zhuǎn)變的現(xiàn)階段，現(xiàn)有人才還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能 滿足市場和競爭的需要。如何盡快積累并有效利用優(yōu)良的人力資源實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，已 經(jīng)迫在眉睫。（三）人力資源管理體系現(xiàn)狀分析1. 薪酬系統(tǒng)：薪酬體系在06年10月進行了一些調(diào)整，但調(diào)整后的薪酬仍然存在一些弊端，管理人員 和員工薪酬差距仍未拉開，與市場水平相比差距很大，沒有競爭優(yōu)勢，難以吸引人才，目前 公司平均年薪在約3.5萬/年左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于藍(lán)光、置信等成都本土房地產(chǎn)企業(yè)的平均水平水 平6萬/年，而且薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，激勵作用差。2. 培訓(xùn)系統(tǒng)XX房產(chǎn)在培訓(xùn)方面還是一片空白，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性和針對性，也沒有應(yīng)有的分析和測 算評估，培訓(xùn)課程的安排也很隨意，培

23、訓(xùn)效果無法衡量，培訓(xùn)對象單一基本上是公司高層管 理人員，對員工培訓(xùn)很少，無法體現(xiàn)培訓(xùn)后的效果。3. 績效管理系統(tǒng)績效考核在06年末才匆匆上馬，目前已經(jīng)有了相應(yīng)的制度，但制度方面還缺乏實際的驗 證，預(yù)計在06年12月進行試運行?？冃г赬X房產(chǎn)還是很新鮮的事務(wù)，大家對績效考核有 一定認(rèn)識，但認(rèn)識并不深，仍存在一些誤解，管理人員缺乏考核評價經(jīng)驗，在考核時這方面 的基本知識，員工對績效認(rèn)識更是不清楚。4. 人力資源開發(fā)系統(tǒng)招聘體系仍十分粗曠，對人力資源缺乏科學(xué)的預(yù)測方法，對未來招聘工作沒有計劃，往 往是用人單位迫切需要人了才進行人員招募，招募周期較長，且不能及時招聘到位； 欠缺相應(yīng)的招聘制度流程，對招

24、聘工作未做相應(yīng)的規(guī)范，招聘工作隨意，工作效率不高。 人員甄選手段缺乏科學(xué)的方法，一般根據(jù)簡單的面談就決定是否錄用，而對所應(yīng)聘的人員在 素質(zhì)、性格或與企業(yè)文化融合度方面缺乏應(yīng)有的篩選 。招募渠道單一， 僅限集體的網(wǎng)絡(luò)招聘。三、xx地產(chǎn)團隊建設(shè)能力目標(biāo)總目標(biāo)： 為企業(yè)打造與發(fā)展戰(zhàn)略相動態(tài)適應(yīng)的高績效團隊人力資源部門角色定位： 借鑒現(xiàn)代營銷管理中客戶服務(wù)理念，可以從客戶導(dǎo)向的角度去 思考人力資源部門應(yīng)當(dāng)扮演的角色?；趯ζ髽I(yè)員工職責(zé)的不同劃分，人力資源部門的客戶 大體可以分為：戰(zhàn)略規(guī)劃者（股東、高層） 、直線管理者、員工。1幫助戰(zhàn)略規(guī)劃者明確組織發(fā)展對員工的要求；2幫助直線管理者提升組織發(fā)展所必須的

25、效率；3幫助員工具備對組織發(fā)展的適應(yīng)能力； 4幫助股東實現(xiàn)人力資本的投入產(chǎn)出最大化。具體來說表現(xiàn)為：提供決策顧問的戰(zhàn)略管理部門（參謀）既然高層是戰(zhàn)略的制定者， 那么人力資源部門除了要協(xié)助高層制定人力資源管理戰(zhàn)略外， 首要任務(wù)就是集中精力確保所制定的人力資源管理戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。將理論服務(wù)于實際的知識管理部門（管理專家）戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行除了必須將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源部門還 必須能夠設(shè)計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。再則，幾乎絕大多 數(shù)直線管理者都不可能是管理專業(yè)人士，我們必須給予他們在管理方面的幫助和支持，提供 必要的解決方案。促進員工成長的潛能開發(fā)

26、部門（激勵者）企業(yè)要創(chuàng)造價值（利潤） ，在市場上尋求立足，必須提供比競爭對手更好的產(chǎn)品或服務(wù)， 只有這樣才能吸引更多的客戶和建立客戶忠誠度。因此，一個成功的企業(yè)必須懂得如何去調(diào) 動員工的積極性，激發(fā)員工的潛能，如何在與員工的共同成長中實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。而所 有這些，對于企業(yè)而言，我們必須首先看到員工對企業(yè)的重要價值，這里涉及到一個人才理 念的問題。而作為這種人才理念的表現(xiàn)形式，人力資源部門必須應(yīng)當(dāng)能夠承擔(dān)對員工獻身精 神和貢獻進行管理的任務(wù)，確保員工隊伍與企業(yè)保持一致，而不是與企業(yè)疏遠(yuǎn)或內(nèi)心憤憤不 平。推動管理創(chuàng)新的核心權(quán)威部門（改革者）面對急劇變化的市場環(huán)境，企業(yè)不僅需要經(jīng)常性的進行變革，

27、同時也需要培養(yǎng)自己實現(xiàn) 變革的能力。人力資源部門應(yīng)當(dāng)能夠幫助企業(yè)重整以適應(yīng)新的競爭條件，包括組織結(jié)構(gòu)、人 員配置、績效衡量等，甚至包括通過有效的人力資源管理措施促進管理思想的轉(zhuǎn)變等等。人力資源核心理念：人力資源是XX地產(chǎn)的核心資源四、XX地產(chǎn)團隊建設(shè)能力規(guī)劃（一）組織發(fā)展規(guī)劃1組織形式選擇錢德勒先生在上個世紀(jì)六十年代提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的著名論斷。沒有一種組織結(jié) 構(gòu)可以適應(yīng)任何經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略。但并非所有的組織結(jié)構(gòu)在任何環(huán)境下和不同的戰(zhàn)略條件下 都可以發(fā)揮出同樣的作用。適者生存，只有那些在環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整之 后對企業(yè)的組織形式迅速進行調(diào)整的企業(yè)才能在激烈的競爭中得以生存。 2

28、005年，依據(jù)銷售 1000 億、利潤 100 億、市場占有率 3%的目標(biāo)，萬科對組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式進行了大變革， 王石稱之為“顛覆”。這次調(diào)整將權(quán)力重新分配了一遍，無數(shù)的崗位要重新設(shè)置，無數(shù)的職位 要重新安排，不被涉及的人極少。萬科之所以能夠做到這一點，最根本的原因是他們對人力 資源整合之“源”有著深刻的認(rèn)知，對萬科的組織發(fā)展趨勢、對萬科在組織發(fā)展的各個階段 所需要的各種核心戰(zhàn)略技能有著深刻的認(rèn)知，并且謀定而后動，充分調(diào)動各種資源進行積極 的整合。2006年，XX地產(chǎn)提出了 2010年20個億的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個目標(biāo)很偉大。但要實現(xiàn)這個 目標(biāo)，必須要靠強有力的 人力資源整合來對戰(zhàn)略實現(xiàn)技能的存量

29、不斷進行調(diào)整和優(yōu)化，使之 滿足戰(zhàn)略實施的要求。而且它的基礎(chǔ)應(yīng)該是組織發(fā)展規(guī)劃，否則很難與戰(zhàn)略需求進行準(zhǔn)確對 接。如前所述，XX地產(chǎn)目前傳統(tǒng)的職能式組織架構(gòu)已經(jīng)不能滿足戰(zhàn)略實施的需要，必須盡快選擇新的組織形式以滿足多項目及跨區(qū)域開發(fā)的要求。在集權(quán)和分權(quán)的問題上我們有兩種 不同的選擇，一是采用職能管理型集權(quán)模式，二是選擇項目管理型分權(quán)模式。項目養(yǎng)控模直的核心區(qū)別在TiCffiX系和組織脫責(zé)權(quán)力的不同7由師門項打管理單-*-Xnd司也為工mi時片口叮聞薩耳啟卅懵：r Un仆A珥也IE農(nóng)疋中.需 茁罰鼻対竹人際著隼畫金色n慎葉軌皤并犬1匸啊*科世國1歸音*鼻戶佬d寺.孫豐晡環(huán)"注的層介人序跌

30、協(xié)廈工權(quán)#.電 f事曲占撐宅.n廠:軸J?屯*一-；2 t h $業(yè)翹m戶転工IT程抽專戶宦亡0電?1恤 覘貧;取H廣撻“甘廠；： 瑋廉$村宮站/' 5"力扯廠性Hilr 土 * 主仙 VKwn住為活鮮搓 箔.iLi -iiS ,2rtA.職能管理型集權(quán)模式（弱矩陣式管理），已被萬科成功沿用12年。在這種體制下，項 目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)、工期成本的控制等，產(chǎn)品設(shè)計、品牌推廣、 融資等核心業(yè)務(wù)仍然集中在公司總部，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。此種管理模式的優(yōu)劣不再贅述，值得注意的是這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)在管理方面也非常具 有挑戰(zhàn)性，要求由兩類部門人員組

31、成的工作團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切的配合，形成 一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對最終客戶即外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種 矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。B.項目管理型分權(quán)模式（強矩陣式管理），其代表企業(yè)是順馳地產(chǎn)。在這種管理模式下 項目公司成為開發(fā)的全權(quán)負(fù)責(zé)主體，具有較高的決策權(quán)限，可根據(jù)一線情況進行快速決策， 大大加快了項目開發(fā)的速度，但也帶來了較高的項目執(zhí)行風(fēng)險。同時更重要的，若沒有相應(yīng) 的約束與激勵，項目管理處于較低的水平上，則授予項目經(jīng)理權(quán)力變成了公司與項目經(jīng)理之 間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結(jié)果就是項目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低， 項目經(jīng)理積極

32、性低；項目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿 意看到的。綜上所述，B模式更側(cè)重于目標(biāo)和結(jié)果管理，在目標(biāo)已明確的情況下，授予項目經(jīng)理更 多的權(quán)力，允許項目經(jīng)理為達目標(biāo)相機抉擇；而A模式更側(cè)重于過程管理，強調(diào)正確的流程導(dǎo)致正確的結(jié)果，關(guān)注整個嚴(yán)密體系的建立。對比這兩種模式，我們認(rèn)為在公司項目管理經(jīng) 驗較為欠缺、客戶定位較為單一、專家資源較為缺乏的限制下，選擇A模式更穩(wěn)健，出現(xiàn)不可控制的風(fēng)險的可能性較小，即使出現(xiàn)問題也易控制，且可以實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的 快速提升。2組織變革實施組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是一個痛苦而又危險的過程。 2005 年，為適應(yīng)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，萬科對 其組織結(jié)

33、構(gòu)進行了調(diào)整。一方面是對職能的戰(zhàn)略分組進行調(diào)整，另一方面是對集團總部與一 線公司的權(quán)限劃分進行調(diào)整。在職能戰(zhàn)略分組方面，萬科的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為四條主線：產(chǎn)品 線、運營線、管理線、監(jiān)控線；而在集團總部與一線公司權(quán)限劃分上，則由過去的相對集權(quán) 變?yōu)橄鄬Ψ謾?quán)，賦予了一線公司更大的操作空間。這次“蓄謀已久”的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在人 力資源整合方面，可謂“兵馬未動，糧草先行”，做了大量的前期準(zhǔn)備。萬科的人力資源系 統(tǒng)在“戰(zhàn)略合作伙伴”的定位下，通過種種制度安排，對人力資源系統(tǒng)進行整合，對核心戰(zhàn) 略技能進行整合，在萬科的發(fā)展過程中成功地履行了“戰(zhàn)略合作伙伴”的職責(zé)。雖然XX地產(chǎn)的人際關(guān)系較為融洽，具備了實行矩陣

34、式管理的初步條件，但從職能制轉(zhuǎn) 向矩陣制，相當(dāng)于對現(xiàn)有管理流程的一次顛覆，需要對職能進行戰(zhàn)略性重組，對權(quán)力體系進 行重新安排。缺乏了這些深層次的革新，組織結(jié)構(gòu)變革只能是紙上談兵。這就是為什么很多 企業(yè)把人力資源管理部門定位成“戰(zhàn)略合作伙伴”，定位成“變革推動者”，卻往往由于無 法準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的人力資源需求而成了“戰(zhàn)略競爭對手”，拖了“變革的后腿”。具體實施計劃：（1）對現(xiàn)有工作流程進行全面梳理（ 2007.1-2007.2 ）: 矩陣式管理并非單純依靠直線 指揮系統(tǒng)的上級指令和任務(wù)來驅(qū)動， 更多是靠項目部和職能部門共同確認(rèn)的項目計劃來驅(qū)動， 其運作主要依靠于流程的有效執(zhí)行，如果缺乏清晰

35、高效的流程，極易引起管理的混亂。因此 在新的項目管控模式下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各個工作系統(tǒng)的工作量大小和不同工作系統(tǒng)之間的關(guān) 系，重新確定效率最高的工作流程，以流程化管理加強對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險的控制。必要時， 可以引進專業(yè)的管理咨詢公司。（2）根據(jù)流程重新確定企業(yè)職能部門設(shè)置，繪制組織架構(gòu)圖（ 2007.3 ）: 按照最優(yōu)化流 程拆分或合并職能部門，取消副職中層管理人員，保證分工專業(yè)化，降低管理成本。（3）修訂各部門崗位說明書 （2007.4） ：明確清晰的權(quán)責(zé)和規(guī)范的流程， 在制度層面最大 限度的避免雙重指令帶來的弊端。（4）建立項目管理制度，修訂考核激勵機制（ 2007.5 ）：對決策權(quán)的授予、

36、績效管理和 薪酬激勵進行協(xié)調(diào)一致的設(shè)計，以實現(xiàn)項目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，如對授權(quán)大小 進行分級分類動態(tài)管理、對項目經(jīng)理進行合理的考核與激勵等；同時建立項目的內(nèi)控體系， 保證總部對項目實施過程的有效監(jiān)控。（5）建立矩陣式項目管理體系下的職位動態(tài)管理體系。（2007.6 ）在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，員工所任職位隨著項目的變化而不斷變化，因此，必須在非項目狀態(tài)與項目狀態(tài)下，對員工 擔(dān)任的不同職位進行動態(tài)的管理；此外，哪些員工適合到項目部擔(dān)任職位？項目結(jié)束后怎樣 安置？必須為員工在非項目狀態(tài)與項目狀態(tài)之間，設(shè)計合理有效的接口。（6）建立溝通機制體系（ 2007.6 ）：在矩陣制模式下，如果缺乏良好的橫

37、向溝通協(xié)作文化，必將大大的降低運作效率。這一 點對長期習(xí)慣于本位主義思維的國有企業(yè)尤為重要，從向上司負(fù)責(zé)的縱向溝通模式轉(zhuǎn)為向流 程負(fù)責(zé)的橫向溝通模式時，必須有良好的部門協(xié)作文化。離開了這一點，再完善的流程也會 出現(xiàn)混亂和扯皮。建立必要的溝通制度，采用固定的制度規(guī)定內(nèi)部溝通時間、內(nèi)容，構(gòu)建多樣化的溝通 渠道，如：在人力資源部設(shè)立員工管理專員，推行高層領(lǐng)導(dǎo)定期約談，繼續(xù)實施員工滿意度調(diào)查，開辟職員申述通道、公司信息發(fā)布渠道（網(wǎng)站、月刊、業(yè)務(wù)簡報、公告板、BBS公開E-MAIL）定期開展各種工作例會、面談、討論等；強化培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓員工了解溝通的重要性，掌握必要的溝通技巧。（ 7）素質(zhì)培訓(xùn)、宣傳工

38、作（ 2007.1 2007.12 ）扁平化組織機構(gòu)要求有參與式管理的管理者，而不是“監(jiān)工”，同時要求有高素質(zhì)、 高能力的員工在團隊環(huán)境中高效工作， 但由于長期職能式管理模式， 管理層習(xí)慣于發(fā)號施令， 員工也習(xí)慣于按上級指令行事，不具備獨立從事相關(guān)工作的能力，需要加強這方面的培訓(xùn)。公司推行扁平化管理，將對部分核心員工造成較大的沖擊，應(yīng)充分做好宣傳工作，在 公司內(nèi)部強調(diào)“大部門”的概念，使員工拋棄部門觀念，員工應(yīng)忠誠于公司，而不是忠誠于 某個部門；在員工相對較為充分理解的基礎(chǔ)上，在相應(yīng)配套措施成型后再發(fā)布執(zhí)行，避免增添不必要的額外工作（ 8）持續(xù)推進企業(yè)文化建設(shè)及文化創(chuàng)新（ 2008長期）：建立

39、平等、信任為核心的文化以適應(yīng)扁平化的需要，避免產(chǎn)生強烈的落差和扁平化改造 的挫折，文化創(chuàng)新應(yīng)是公司的一項長期任務(wù)。（二）人力資源管理體系規(guī)劃“企”無“人”即“止” ，人是企業(yè)中的重中之重，人力資源直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)力、 研發(fā)力、創(chuàng)新力、客戶滿意度、市場份額和對資源的吸引力等方面，只有當(dāng)企業(yè)擁有最優(yōu)秀 的人才，才會保持不敗地位。因此，人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用， 它是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的根本。房產(chǎn)公司 35 年的人力資源體系建立將從 薪酬福利系統(tǒng)、 績效管理系統(tǒng)、 培訓(xùn)系統(tǒng)、 人 力資源開發(fā)系統(tǒng) 4 個方面進行 ，逐步完善，為打造高績效團隊提供有力支持1薪酬福利系統(tǒng)提供有

40、競爭力的薪酬福利，始終是企業(yè)吸引和留住員工的根本。因此XX地產(chǎn)的薪酬福 利系統(tǒng)目標(biāo)是： 建立與企業(yè)戰(zhàn)略相動態(tài)適應(yīng)的科學(xué)、合理、公平的薪酬體系。（1）以科學(xué)的職位評價修訂各職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)（ 2007.2 ） 職位評價是根據(jù)同一客觀標(biāo)尺來衡量職位在組織中相對價值的大小，使不同職位之間具有可 比性，以確保薪酬的公平性。在XX地產(chǎn) 2006年的薪酬調(diào)整中，僅僅根據(jù)各職位的可替代程 度進行了較為粗放的分類，其合理性還有待考證。 2007 年，將用科學(xué)的職位評價方法修訂各 職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，進一步拉大管理人員、核心員工、稀缺人才與普通員工的薪酬差距，使之更 符合市場實際。（2）在動態(tài)職位管理基礎(chǔ)上實現(xiàn)薪酬的動態(tài)

41、管理（ 2007.2） 對項目職位的相對價值大小進行評價。隨著職位的變動，職位評價也要與動態(tài)職位管 理相匹配，可在一定程度上解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。 薪酬與員工的動態(tài)職位保持一致。非項目狀態(tài)下，員工的薪酬支付是按照正常固定的 職位來支付薪酬的， 而在項目狀態(tài)下， 員工的薪酬應(yīng)當(dāng)是按照項目中擔(dān)任的職位來支付薪酬。 另外，考慮到對團隊貢獻的特殊性與大小， 需要對項目部中不同的職位采用不同的薪酬策略。 實際支付薪酬必須與實際業(yè)績掛鉤。確定了職位薪酬并不代表員工在該職位就一定能 夠拿到這么多的薪酬，不管是在項目狀態(tài)還是非項目狀態(tài)，薪酬的實際支付也要根據(jù)員工的 實際工作績效來獲得，因此，員工最終可獲得

42、報酬必須與企業(yè)的績效管理體系結(jié)合，才能真 正實現(xiàn)員工薪酬的激勵性。（3）完善薪酬福利各項制度（ 2007.5 7）世界上不存在絕對公平的薪酬方式， 只存在員工是否滿意的薪酬制度。 2007年 5 月開始， 將對現(xiàn)有的薪酬、福利等制度進行全面修訂， ，逐步健全完善現(xiàn)有的寬帶薪酬，使薪酬更具激 勵性，福利更加人性化、多元化，提高員工滿意度。（4）薪酬調(diào)查（ 2007長期） 通過各種渠道（招聘、網(wǎng)絡(luò)、參與調(diào)查等方式）每年實行一次薪酬調(diào)查，設(shè)法了解行業(yè) 薪酬狀況和地區(qū)薪酬狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況，以確定哪些崗位需要調(diào)整、需要調(diào) 整多大幅度。使薪酬水平始終處于成都地區(qū)中等偏上的水平，使我們在合理的

43、人力成本下薪 酬更具吸引力，避免人力資源因薪酬原因而流失。2績效管理系統(tǒng) 科學(xué)的績效管理作為薪酬體系的有力支撐，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進 以績效為導(dǎo)向企業(yè)文化的形成；激勵員工開發(fā)自身的潛能，提高其工作滿意感；增強團隊凝 聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開 放的關(guān)系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。由于XX地產(chǎn)目前在績效管理方面仍處于探索階段，對于績效管理系統(tǒng)的建立不能一步到位，應(yīng)該由簡至繁，從績效基礎(chǔ)氛圍的建立開始，逐步導(dǎo)入，慢慢形成有效的管理機制。第一階段，氛圍營造，績效導(dǎo)入（ 2006.112006.12 ）：在大多數(shù)企

44、業(yè)中，管理者往往被 糾纏于事物性或具體業(yè)務(wù)工作中，對于人力資源管理的重要性和自身承擔(dān)的人力資源管理責(zé) 任的認(rèn)識是模糊的，認(rèn)為人力資源工作就應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情。員工往往認(rèn)為績效管 理就是考核自己，不理解績效管理對于自身能力的提升有什么樣的作用。氛圍營造階段解決 的重點應(yīng)當(dāng)是改變管理者和員工的心態(tài)，尤其是要改變管理者的管理心態(tài)和管理習(xí)慣，首先 讓所有員工接受并習(xí)慣于進行績效管理。這要通過系統(tǒng)的績效導(dǎo)入及操作培訓(xùn)來完成。第二階段，規(guī)范化導(dǎo)入。（2007.1 2007.9）當(dāng)企業(yè)推行績效管理到了一定階段，員工和 管理者都已經(jīng)習(xí)慣于制訂計劃、目標(biāo)，并且能夠順利進行績效溝通時，就進入了規(guī)范化導(dǎo)入 階

45、段。在這個時期，績效管理的重點就應(yīng)當(dāng)是不斷加強指標(biāo)設(shè)計的合理性和規(guī)范性，以及嘗 試采用更科學(xué)的考評方法。第三階段，機制形成（ 2007.10 2008.6 ） : 績效管理必須要與人力資源管理的其他板塊 緊密結(jié)合在一起，才能真正發(fā)揮出作用。經(jīng)歷了前兩個階段之后，相對比較規(guī)范的績效管理 就可以與人力資源系統(tǒng)的其他板塊進行掛鉤。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、 薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的，必須通過這些板塊的協(xié)同運作，才能真正 使企業(yè)內(nèi)生出“評價約束機制、競爭淘汰機制、激勵牽引機制” ，整個系統(tǒng)有機的協(xié)同才能對 員工起到正向或者負(fù)向的激勵作用。3培訓(xùn)系統(tǒng)提升人力資源素質(zhì)最直接

46、、有效、成本最低的方法，就是培訓(xùn)。萬科認(rèn)為，培訓(xùn)是一種投資，而不應(yīng)該是成本°XX地產(chǎn)目前的培訓(xùn)基礎(chǔ)非常薄弱，系統(tǒng)的建立迫在眉睫：第一階段：系統(tǒng)建設(shè)（ 2007） 搭建健全的培訓(xùn)管理系統(tǒng)，先使培訓(xùn)工作規(guī)范化，為邁向?qū)W習(xí)型組織做好基礎(chǔ)性工作。 只有建設(shè)堅實的地基，構(gòu)建高樓大廈才有可能，所以第一階段是邁向?qū)W習(xí)型組織過程中最基 礎(chǔ)、最重要、最關(guān)鍵的一步。（1）設(shè)立專職的培訓(xùn)人員（2）建立培訓(xùn)管理制度，規(guī)范培訓(xùn)流程（3）建立基本的培訓(xùn)需求收集、甄別體系（4）為培訓(xùn)建立專項預(yù)算（5）做與以前不一樣的培訓(xùn)，讓員工都喜好培訓(xùn)、渴望培訓(xùn)（6）建立內(nèi)訓(xùn)師制度，掌握和嘗試先進的培訓(xùn)技術(shù)和學(xué)習(xí)方法 第二階段

47、：文化建設(shè)（ 2008）文化是受多種因素影響的。文化建設(shè)的目標(biāo)就是結(jié)合企業(yè)管理者的理念和價值觀，通過 文化導(dǎo)向性的管理手段，塑造企業(yè)組織的“學(xué)習(xí)文化” ，形成一種學(xué)習(xí)的氛圍。（1）對外合作，開發(fā)企業(yè)培訓(xùn)課程；（2）將出國考察制度化（基層員工獎勵團、專業(yè)團、高層考察團）；（3）建立新員工培訓(xùn)、后備干部培訓(xùn)、高層針對性培訓(xùn)等各個層次的培訓(xùn)體系；（4）專業(yè)考試（工程技術(shù)、財務(wù)、管理等方面）。第三階段：打造學(xué)習(xí)型團隊（ 2009） 企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，最大化追求利潤是其永恒的目標(biāo)。 “學(xué)習(xí)型組織”可以帶給企業(yè) 豐富的人力資源、持續(xù)增高的人力資本存量，這些都為企業(yè)實現(xiàn)更高經(jīng)濟效益提供了可能， 而企業(yè)將

48、要做的也就是將這種可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。（1）對培訓(xùn)績效實行量化管理（2）建立員工自主學(xué)習(xí)機制（3）實行星級講師認(rèn)證、培訓(xùn)積分制等（4）建立完善的知識管理體系4人力資源開發(fā)系統(tǒng) 人力資源開發(fā)系統(tǒng)包括招聘、職業(yè)生涯規(guī)劃等前瞻性的研究、開發(fā)工作。（1）進行工作分析，建立明確、詳細(xì)的任職資格體系。 （2007.4 ）對于招聘工作而言， 對工作分析過程的參與，可以幫助了解勝任某項工作所必須的資格條件，掌握適時的崗位變 化，并及時的預(yù)測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔恪＃?）開拓層次豐富的招募渠道。 （2006.112007.11）如參加校園招聘、加強報紙廣告、 采取專業(yè)性較強網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭招聘、內(nèi)部推薦等（

49、3）采用靈活多變的科學(xué)甄選方法。 （ 2006.122007.12）如筆試、結(jié)構(gòu)化面試、評價 中心、情景模擬，并加強直線經(jīng)理的面試技巧培訓(xùn)等。人員的甄選對招聘成本起著至關(guān)重要 的影響，科學(xué)的甄選方法能夠選擇到合適企業(yè)的人才，使人盡其崗。（ 4）建立合理的組織人力需求變化預(yù)測流程（ 2008），人力需求變化的預(yù)測是和組織的 發(fā)展戰(zhàn)略、組織處的內(nèi)外部環(huán)境相對應(yīng)的，對人力需求的預(yù)測主要是指在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu) 等方面的預(yù)測。有了合理的人力需求變化預(yù)測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招 聘工作的時效，增強對市場和競爭對手的適應(yīng)，而且能夠幫助組織降低在經(jīng)營發(fā)展過程中可 能遇到的人力風(fēng)險，從而提高組織

50、的相關(guān)利益（ 5）建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系（ 20092010）工作的目的絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇，同時也是為了實現(xiàn)自我價值。長期以來，慣性思維局限了我們對于管理的人性化認(rèn)識， 忽視了人才潛能的管理與開發(fā)。中高級人才比普通員工更強調(diào)自我價值的實現(xiàn)，企業(yè)更多的 應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用。 通過職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo)， 使員工明確自身在企業(yè)的 定位以及可能的上升軌道，使員工感覺與企業(yè)一同成長，使核心員工免受外部機會和招聘高 手的引誘。（三）人力資源管理職能規(guī)劃1成立人力資源部華為認(rèn)為人力資本的增值意義超過財務(wù)資本； 新希望對職業(yè)經(jīng)理人抱著完全開放的心態(tài)， 集團內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)小組決策層會議，HR部門的高

51、級經(jīng)理就是列席的8位高管之一，為了討論人力 資源管理綱要，最高層花了一天一夜的時間任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和 人力資源的有效配置。作為企業(yè)的參謀、管理專家、激勵者與改革者，人力資源部門需要大 量時間與精力來研究和預(yù)測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題。萬科規(guī)定：總部人力資源部員工的數(shù)量必須確保不少于 15人（目前為 20 人）；總部人力 資源部在人力資源管理上就是研究和制定戰(zhàn)略、政策、制度，并提供方法和工具，一線公司 負(fù)責(zé)執(zhí)行；人力資源部在項目論證過程中是唯一具有一票否決權(quán)的；不如此，人力資源部門 的“戰(zhàn)略合作伙伴”定位何以體現(xiàn)？目前，人力資源管理職能與行政管理、辦公室等職能一起

52、放在企業(yè)管理部，雖然整合了 資源，但卻使大量時間、精力流失，人力資源管理的專業(yè)化分工無從體現(xiàn)。因此我們建議， 于 2007年成立專門的人力資源部，招募專業(yè)的、有經(jīng)驗的人力資源從業(yè)人員，統(tǒng)籌公司的人 力資源四大系統(tǒng)建立工作。初步組建計劃如下： 員工管理專員：負(fù)責(zé)薪酬福利的發(fā)放；社保的辦理；員工入職、續(xù)簽、解約等手續(xù)的辦理； 處理員工申訴； 績效專員：負(fù)責(zé)績效考核體系的建立以及結(jié)果運用； 培訓(xùn)專員：負(fù)責(zé)培訓(xùn)需求的收集甄別；培訓(xùn)計劃的制定及實施；師資隊伍建設(shè)、組織等與培 訓(xùn)相關(guān)的業(yè)務(wù)； 招聘專員：負(fù)責(zé)招聘需求的收集及甄別；招聘計劃的制定及實施；招聘媒體及渠道的開拓及 維護；協(xié)助直線經(jīng)理進行人員面試；

53、2改變觀念：每位經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理在萬科非常強調(diào)非人事經(jīng)理的人力資源管理，他們認(rèn)為，每一位直線經(jīng)理人首先必須是一位人力資源經(jīng)理。非人事經(jīng)理的人力資源管理涉及：崗位分析與崗位評估、人力資源規(guī)劃、 人員招募與選任、人員使用、人員培訓(xùn)、績效考核、人員激勵、人員報酬、人員保護與福利、 人員流動、社會保險、勞動關(guān)系、組織文化。 （在崗位評估方面，萬科引進了美世國際職位評 估系統(tǒng)確保薪酬的內(nèi)部公平）提升XX地產(chǎn)的人力資源管理水平首先要解決的是觀念問題。人力資源在一個企業(yè)的成 長和發(fā)展中的重要性對于絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的管理者都應(yīng)當(dāng)很好理解。 柳傳志先生曾經(jīng)說過： “小企業(yè)做事，大企業(yè)做人?！碑?dāng)然，我們的高層

54、已經(jīng)意識到了人力資源的重要性。但這種 思想必須深入每一位經(jīng)理人和員工的心中，并為之行動。簡單的說，我們必須很清楚各級管 理者在企業(yè)的人力資源管理中所起的重要作用和應(yīng)當(dāng)扮演的角色，否則人力資源管理就很難 在一個企業(yè)真正的推行下去，從而維持在人事管理的狀態(tài)。首先，對于高層而言，需要思考的就是人才理念和人力資源戰(zhàn)略問題，且能夠清晰的表 達出來，這是關(guān)乎一個企業(yè)未來競爭力的大事，也是一個企業(yè)人力資源管理工作能夠依照既 定的方針開展和持續(xù)發(fā)展的前提。其次，對于直線經(jīng)理而言，必須直接參與到具體的人力資 源管理事務(wù)中去。有人曾經(jīng)說過，人力資源管理在中國的障礙中第一條就是直線經(jīng)理參與人 力資源管理的問題。我認(rèn)為，直線經(jīng)理不僅要參與，而且必須占據(jù)主導(dǎo)地位。再次，對于人 力資源部門而言，它應(yīng)當(dāng)是被授權(quán)，以協(xié)助和建議的方式，去支持直線人員實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細(xì)