培訓(xùn)咨詢?nèi)绾螢槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)

1、標(biāo)題：培訓(xùn)咨詢?nèi)绾螢槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)一、在變革中培訓(xùn)的角色隨著中國入世，帶來了很多機遇，在這場變革中，培訓(xùn)扮演一個什么樣的角色呢？培訓(xùn) 跟企業(yè)的發(fā)展是什么樣的關(guān)系？中國境內(nèi)企業(yè)面臨 WTO及新經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。中國正式變成 WTO第143個國家，這對我們的沖擊很大。如果說 WTO是政府和政 府間游戲規(guī)則的改變， 那么中國政府政策的改變必會影響到企業(yè)。 除此之外還有價值鏈的改 變，上游供應(yīng)鏈和下游客戶關(guān)系管理，我們的企業(yè)要走向世界，如何與很多看不到的虛擬團 隊去互動？這就需要知識管理和協(xié)作管理。企業(yè)應(yīng)如何變革-換腦、換人、換組織？企業(yè)面臨大 環(huán)境改變時，首要做的是”換腦"-人們的觀念的轉(zhuǎn)變

2、。因為很多外在的條件 決定我們以前學(xué)的知識都不足以運用，據(jù)統(tǒng)計，一個大學(xué)畢業(yè)生畢業(yè)時所學(xué)到東西過去可用16年，現(xiàn)在有效期很難超過 4年，就是說知識也有保鮮期?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大概只用7年時間就使全世界的知識產(chǎn)生量翻一番，所以對企業(yè)來講換腦是最根本的，通過組織員工的培訓(xùn)， 確立新型的經(jīng)營理念和價值觀，達到換腦的目的。其次是"換人”，當(dāng)"換腦"不成或來不及，無法推動企業(yè)變革的時候，就要選聘具有潛能的創(chuàng)新人才，并使團隊能夠有效的運作，推動企業(yè)的變革。而很多中國企業(yè)面臨重整的時候，最困難的就是原來的這些員工如何處理。所以如果"換腦""換人"

3、;都不行，那就只有”換組織”，當(dāng)原來的組織形式和流程不適應(yīng)新經(jīng)濟需 求的時候，就要推動組織的變革。如果企業(yè)要保持彈性，這個企業(yè)里的成員怎么能不保持彈性呢？在" 變是唯一的不變 "的時代， 怎樣去變？難道以前不變嗎， 只有現(xiàn)在在變嗎？不是， 真正的差別在于變化的速度， 二十一世紀(jì)外部環(huán)境的變化速度已超過我們學(xué)習(xí)的速度。 GE 的總裁杰克韋爾奇曾說： " 我堅 信，如果組織內(nèi)部的變化速度慢于外部變化的速度，那么失敗就在眼前" 。所以現(xiàn)在就是企業(yè)內(nèi)部的變化速度和外部市場變化的速度在做競爭。培訓(xùn)角色的轉(zhuǎn)變在這個環(huán)境中， 培訓(xùn)這個角色也必須應(yīng)對改變。 很多企業(yè)都開

4、始注重以顧客為中心， 我 們曾做過一個實驗：去一家餐廳告訴那里的服務(wù)員，我們晚上會在那里吃飯，先點好了菜， 并告訴服務(wù)員晚上按照我們的喜好順序上菜， 把原來的上菜順序打亂， 服務(wù)員說沒問題。 結(jié) 果晚上我們?nèi)コ燥垥r， 發(fā)現(xiàn)服務(wù)員仍舊按照老順序上菜。 這就是說第一線的人員培訓(xùn)做好客 戶服務(wù)， 但是企業(yè)的后臺作業(yè)流程沒有變， 仍然無法落實以顧客為中心戰(zhàn)略。 所以做培訓(xùn)時 不應(yīng)僅是培訓(xùn)這些人的能力，更重要的是和企業(yè)的整體戰(zhàn)略結(jié)合。培訓(xùn)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)在的企業(yè)常常提到 ER P,因為大家看到企業(yè)所有的競爭都是價值鏈的競爭，所以在 培訓(xùn)時應(yīng)將價值鏈每一環(huán)節(jié)都整合在一起， 從企業(yè)內(nèi)部擴大到整個價值鏈。

5、包括企業(yè)和員工 的關(guān)系， 企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系， 企業(yè)和戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系， 企業(yè)和客戶的關(guān)系都用知識管 理去實現(xiàn)。一個企業(yè)如果沒有做知識管理就做ERP 是很困難的，因為很多企業(yè)過去的經(jīng)驗沒有積累起來，怎能很快把這些建立到 ERP 上。談到管理，企業(yè)中的人是會流動的，如何 做到人走后把腦袋中的知識留下來，這就是知識管理要做的事。今年 6 月份我參加美國培訓(xùn)與發(fā)展年會，他們提到了一些數(shù)據(jù)： 投資培訓(xùn)的公司，其 利潤的提升比其他企業(yè)的平均值高 37% ；人均產(chǎn)值比平均值高 57% ；股票市值的提升比平 均值高 20%。這些公司對培訓(xùn)的投入通常是一般企業(yè)的 1.5 倍，而且培訓(xùn)范圍不是涵蓋在而不只是人

6、力資源部門和培窄的范圍里。 同時培訓(xùn)發(fā)展已經(jīng)成為越來越多一線主管的責(zé)任， 訓(xùn)師的責(zé)任，因為領(lǐng)導(dǎo)的一部分工作就是發(fā)展員工。二、培訓(xùn)的一個中心兩個基本點：在培訓(xùn)中基本動作很重要， 無論是技巧、 技能、 心態(tài)要和公司的價值觀和個人的前程相 結(jié)合。 前年底我們曾做過一項 調(diào)查，很多企業(yè)花錢做培訓(xùn)，可培訓(xùn)的效果卻不理想，那么錢 浪費在哪里？結(jié)果有兩個， 一方面?zhèn)€是培訓(xùn)方向的誤區(qū)， 在培訓(xùn)前是否做培訓(xùn)需求分析， 或 者做什么樣的培訓(xùn)需求分析？另外一方面是培訓(xùn)完了不應(yīng)是下課結(jié)束， 是否有做實踐部分？針對這種情況，華點通已經(jīng)形成了一個中心兩個基本點的培訓(xùn)特色 - 以學(xué)員為中 心，以需求分析后量身定做和追蹤服務(wù)

7、為基本點。如何了解培訓(xùn)需求？可以從三個角度切入。1、以組織為主，從戰(zhàn)略的角度：目前國內(nèi)企業(yè)要進行E 化，或者走向國際化，應(yīng)對變革成為學(xué)習(xí)型組織，在戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩托枨鬄橹行摹?、以個人為主， 從績效考核的角度： 做績效考核時看目標(biāo)和結(jié)果， 可以進行差距分析， 進一步做前程規(guī)劃，一些大公司還要安排接班人計劃。3、以事件為主，從解決問題的角度：在培訓(xùn)時要看業(yè)績怎樣，業(yè)績的出路在哪里。在 設(shè)定業(yè)績的時候是根據(jù)顧客的需要定業(yè)績還是從競爭的角度來設(shè)定目標(biāo)， 以及企業(yè)要達到的 愿景， 通過這三點才能看出目標(biāo)定的是什么。 兩者中間如果有差距， 則要找出哪部分可以通 過培訓(xùn)解決。 但培訓(xùn)不是萬靈丹， 不能解決所有的問題， 比如企業(yè)中錯誤的流程或獎勵制度 有