績效考核種類

1、融合MBO BSC KPI與360:構(gòu)建完整的績效管理體系一、概念描述1、目標(biāo)管理目標(biāo)管理(Management by objectives , MBO)是二十世紀(jì)五十年代中期出現(xiàn)于美國，以科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度，由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于 對主管人員的管理，所以被稱為 “管理中的管理 ”。目標(biāo)管理理論認(rèn)為企業(yè)的愿景必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以 此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分 目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪

2、費的可能性就越大。因此， 目標(biāo)管理倡導(dǎo)組織的成員參與工作目標(biāo)制定，實現(xiàn) “自我控制 ”，并努力完成工作目標(biāo)，由于有明確的目標(biāo) 作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而對于員工的工作成果進(jìn)行評價就能夠做到更加客觀合理。2、平衡計分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional financial measures with to measure the health of the company from four equally important perspectives:作為一個績效管理工具，平衡計分卡(Balance Scor

3、ecard, BSC)能幫助管理者鏈接、溝通以及牽引企業(yè)戰(zhàn)略(strategies)、目的(objectives )和目標(biāo)(targets )。BSC的獨特之處在于它結(jié)合財務(wù)測量和非 財務(wù)測量(Non-Financial Measures，NFM)，從財務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal B usiness Processes) 和學(xué)習(xí)成長 (Learning and Growth) 四個平衡的角度來衡量企業(yè)健康狀況。財務(wù)角度主 要衡量: Measures the economic impact of actions on growth, profi

4、tability and risk from sharehold ers perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).: Measures the ability of an organization to provide quality goods and services that meet c ustomer expectations (customer retention, profitability, satisfaction and loyalty).and shareholder satisfactioMeasures the in

5、ternal business processes that create customer n (project management, total quality management. Six Sigma).: Measures the organizational environment that fosters change, innovation, information shar ing and growth (staff morale, training, knowledge sharing).平衡計分卡(Balance Scorecard, BSC)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特

6、？卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總 裁大衛(wèi)？P?諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上， 于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略 績效管理工具。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與 成長角度這四個方面來衡量企業(yè)績效的。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保 證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必 須加強自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成長。也 就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通

7、過適當(dāng)?shù)墓?理和評估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，從開始新的成長，新的循 環(huán)?？梢哉f利潤策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素。3、關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator ，KPI)就是對企業(yè)運作過程關(guān)鍵成功要素( Critical Succe ss Factors，CSF)提煉和歸納。4、360評價體系360 度評價又稱多渠道評價，是指收集與受評者(主要是管理者)有密切工作關(guān)系的來自不同層面的 人員的評價信息，來全方位地評價受評者的工作行為與表現(xiàn)的過程。它不同于自上而下，由上級主管評

8、價 下屬的傳統(tǒng)方式，在此模式中，評價者不僅僅是受評者的上級主管，還可以包括受評者的同事、下級和客 戶，同時還包括受評人的自評，并將評價結(jié)果反饋給受評者?？梢姡繕?biāo)管理和平衡計分卡主要關(guān)注目標(biāo)制定，關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注對績效的考評，360 度則是對評 價主體的多元選擇。、四者比較本文主要從設(shè)計思路、關(guān)注對象、側(cè)重方向、實施程序、積極功用、主要特點和存在問題這七個角度對MBO、BSC、KPI和360進(jìn)行比較。具體內(nèi)容見表 1：分析屬性MBOBSCKPI360設(shè)計思路層級分解平衡綜合把握關(guān)鍵立體評價關(guān)注焦點目標(biāo)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)經(jīng)營績效信息完全側(cè)重方向目標(biāo)導(dǎo)向全面發(fā)展利潤驅(qū)動效度導(dǎo)向?qū)嵤┏绦蚪⒛繕?biāo)體系T制

9、定目標(biāo)(共同參與) T組織實施T檢查 糾偏確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)T從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四維度衡量工作職責(zé)T 列出關(guān)鍵成 功因素T提 煉關(guān)鍵績效 指標(biāo)確定評估內(nèi)容T選擇評估主體連接戰(zhàn)略(Kaplan & Norton,目標(biāo)明確、客觀、夕卜1992)；兼顧短期與長期目標(biāo)、部；程序正式、結(jié)構(gòu)結(jié)果性與驅(qū)動性指標(biāo)、數(shù)量與顯著特色化、弱政治化(Mark,質(zhì)量指標(biāo)、客觀與主觀指標(biāo)以James &及外部與內(nèi)部指標(biāo)Mark,1997);(Papalexandris, Prastacos &Soderquist,2005)存在問題目標(biāo)設(shè)定偏數(shù)量化(Mark, James &Mark,1997);目標(biāo)短期性

10、、環(huán)境難預(yù)測性(Flowler,1990);時間和財務(wù)負(fù)擔(dān)過重、缺乏員工承諾、戰(zhàn)略地圖設(shè)計困難、多樣績效評價難以達(dá)成一致、 行動指南模糊(Papalexandris, Prastacos &Soderquist,2005)表1 MBO、BSC KPI與360的比較簡單說來，目標(biāo)管理優(yōu)勢在于任務(wù)目標(biāo)明確，評價依據(jù)合理，劣勢在于目標(biāo)短期性。平衡計分卡的優(yōu) 勢在于揭示闡發(fā)目標(biāo)的四種維度，確保企業(yè)目標(biāo)的不偏離，劣勢在于其全面性遏制了平衡計分卡在部門和 個人層次的應(yīng)用。關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)勢在于對關(guān)鍵的把握，抓住重點，劣勢在于對非重點的忽視和標(biāo)識、提 煉技術(shù)難度要求較高。 360 度優(yōu)勢在于為績效評價的信息收

11、集提供了多層面和多角度的思路，劣勢在于成 本較高。筆者認(rèn)為，這四種績效管理體系可以做到優(yōu)勢互補，比如目標(biāo)管理能夠?qū)﹃P(guān)鍵績效指標(biāo)的總體目標(biāo)設(shè) 定作補充；平衡計分卡對目標(biāo)的全面把握可以彌補目標(biāo)管理中的目標(biāo)丟失，另外還能對關(guān)鍵績效指標(biāo)對非 關(guān)鍵指標(biāo)的忽視作調(diào)整；關(guān)鍵績效指標(biāo)對目標(biāo)管理和平衡計分卡所設(shè)定的目標(biāo)的關(guān)鍵部分有準(zhǔn)確把握； 36 0 度能確保信息充分，提高評價效度，有助于績效開發(fā)與改進(jìn)。由此可見，我們可以融合MBO、 BSC、KPI與 360。三、融會貫通融合 MBO、BSC、KPI 與 360，可以構(gòu)建一個較為完整的績效管理體系。平衡計分卡財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)四維度分析：財務(wù)指標(biāo)： EVA、 R

12、OI客戶指標(biāo)： CS內(nèi)部流程：TQM、6(T學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)： T&D步驟二關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI CSF工作職責(zé)標(biāo)識：從職責(zé)中標(biāo)識關(guān)鍵成果因素。提煉：從關(guān)鍵成果因素中提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)步驟三360 度評估體系上級下級同事客戶立體評價：根據(jù)評價內(nèi)容和對象選擇不同的評價主體，確保評價效度，有助于評價結(jié)果為受評者接受。步驟四自自下上而而 上下匯分集解目標(biāo)管理分解匯集：自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)匯集。參與協(xié)商：上下級共同設(shè)定目標(biāo)。步驟一圖 1 融合 MBO 、 BSC、 KPI 與 3601、總體思路首先，進(jìn)行目標(biāo)分解和目標(biāo)匯集，確定企業(yè)、部門和個人的具體目標(biāo)；然后，對企業(yè)總體目標(biāo)進(jìn)行財 務(wù)、客戶、

13、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度分析；下一步從四個維度劃分的各層面的職責(zé)中標(biāo)識出關(guān)鍵成 功因素，再從這些關(guān)鍵成果要素中提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo)；最后，運用 360 度評估體系，進(jìn)行多渠道評價 2、具體步驟步驟一：運用目標(biāo)管理設(shè)定目標(biāo)。首先，進(jìn)行自上而下的目標(biāo)分解，將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為企業(yè)總體目標(biāo)，然后根據(jù)組織層次將企業(yè)總體目 標(biāo)按照職能分解到每個部門，形成各部門具體的目標(biāo)，再將部門目標(biāo)進(jìn)一步分解，落實到個人，成為每位 員工的工作目標(biāo)。其次，進(jìn)行自下而上的目標(biāo)匯集，每位員工依據(jù)工作內(nèi)容設(shè)定自身目標(biāo)，向上級匯報， 各部門將收集的員工個人目標(biāo)匯集成部門目標(biāo)提交管理高層。再次，分析目標(biāo)差異，修正各自目標(biāo)，企業(yè)、 部

14、門和個人對自上而下和自下而上兩種方式形成的目標(biāo)進(jìn)行比較，找出差異，分析原因，修正不合理部分。 復(fù)次，各層面參與目標(biāo)設(shè)定、協(xié)商具體內(nèi)容。員工參與個人以及部門甚至企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定過程中來，上下 級共同設(shè)定目標(biāo)，對前一步驟修正過的目標(biāo)作進(jìn)一步的修正，直至雙方意見一致。最后，確定目標(biāo)，形成 書面資料。步驟二：從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度分解目標(biāo)。運用目標(biāo)管理制定的目標(biāo)，需要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度分析，來判斷目標(biāo)設(shè) 定完善與否。從一定意義上講，從企業(yè)總體目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個人目標(biāo)都可以從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程 和學(xué)習(xí)與成長四個角度分析，從而進(jìn)一步分解目標(biāo)。首先，利用平衡計分

15、卡來檢測企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo)的完善程度，看設(shè)定的目標(biāo)計劃是否涵蓋了財 務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長全部內(nèi)容，如果企業(yè)和部門層面的目標(biāo)尚未涵蓋完全，則需要增加內(nèi)容 加以完善。個人層面的目標(biāo)則未必需要如此。其次，分析完目標(biāo)完整性后，可以依據(jù)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流 程和學(xué)習(xí)與成長四個角度來分解目標(biāo)，將整體目標(biāo)劃分為從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個類型。 需要注意的是，步驟一進(jìn)行的目標(biāo)分解主要是量上的分解，步驟二進(jìn)行的目標(biāo)分析和分解則較多涉及質(zhì)的 方面。步驟三：標(biāo)識關(guān)鍵成果因素、提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。目標(biāo)確定后，就轉(zhuǎn)化為工作內(nèi)容和崗位職責(zé)。然而，對全部工作內(nèi)容和崗位職責(zé)都加以評價的話，顯 得不經(jīng)濟(jì)，另外，我們知道事物的主要方面決定事物的性質(zhì)，抓住關(guān)鍵就能把握事物的性質(zhì)，因此，就有 必要只對關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進(jìn)行評價。對關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進(jìn)行評價需要應(yīng)用關(guān)鍵績效 指標(biāo)。首先，從部門職責(zé)、崗位職責(zé)中標(biāo)識出關(guān)鍵成功因素，并不是所有職責(zé)的重要性都是一樣得，職責(zé)還 有主次之分，關(guān)鍵成功因素是全體職責(zé)中對部門或個人成功起到關(guān)鍵作用的那部分內(nèi)容。然