戴爾公司場營銷課程設(shè)計7完美版

1、市場營銷課程設(shè)計報告設(shè)計戴爾公司一、公司注冊及其基本信息1、公司名稱：戴爾公司2、所在區(qū)域： 兩家位于廈門的制造工廠， 一家面向中國大陸市場， 另一到日本、 韓國和中國香港地區(qū)。企業(yè)服務(wù)指揮中心，同樣位于廈門，負責(zé)為擁有大規(guī)模計算機網(wǎng)絡(luò)的客戶提 供快速支持服務(wù)。位于上海的中國設(shè)計中心，是戴爾在美國之外的全球最大的產(chǎn)品設(shè)計中心之一。位于大連的戴爾國際服務(wù)中心，負責(zé)為日本和韓國客戶提供服務(wù)。3、信用等級 :AAA4、品牌名稱 : 戴爾5、產(chǎn)品檔次：高檔二、戴爾公司創(chuàng)立背景1984年，憑借1000美元的創(chuàng)業(yè)資本，邁克爾 戴爾，一個19歲的得克薩斯大學(xué) 學(xué)生在美國登記了 戴爾電腦公司”(Dell Co

2、mputer Corporation).盡管那時戴爾 還毫不起眼，但他卻意氣風(fēng)發(fā)，借助直銷模式與當時的 IBM 、康柏等巨頭相爭。 在別人的譏笑聲中，如今，邁克爾 戴爾已經(jīng)是身價170億美元，擁有4萬名員 工的戴爾公司，其銷售額也已經(jīng)接近 400億美元。公司 2004財年第一財季的營 業(yè)額為 95億美元，同比增長 18%，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期為 38天，創(chuàng)業(yè)界記錄。本財季末， 戴爾又重新奪回全球PC市場的老大地位，市場份額比多二名1.2%。正是憑借直 銷與零庫存，邁克爾 戴爾在個人計算機行業(yè)掀起了一場可稱作奇跡的革命，借 助這兩大利器， 戴爾公司不但保持了經(jīng)營上的低成本， 而且還創(chuàng)造了極高的顧客 滿意度

3、及忠誠度。 戴爾能在強手如林的市場上走到這一步， 肯定是有他的過人之 處的。筆者認為， 這很大一部分要歸功于其特殊但又合適的企業(yè)文化 猶如營 銷模式，其實并無定式，合適才是最好的。雖然它的崛起與領(lǐng)先，離不開其成功 的直銷模式， 但當企業(yè)上了一個大臺階后， 直銷也許僅僅成了一種工具， 它的過 人之處應(yīng)該是對顧客的高度熱忱和對好業(yè)績的向往。 讓他們努力去實行直銷， 去 實施零庫存以及大規(guī)模地個性化定制。 戴爾公司認為把生意純粹建立在成本和價 格之上，絕對不是永久的優(yōu)勢，遲早會有人推出更便宜、制造成本更低的產(chǎn)品。 真正重要的是維持顧客以及員工的忠誠度 也許事實上，在員工忠誠度方面， 戴爾任重道遠。三

4、、戴爾公司發(fā)展外部分析研究（一）宏觀環(huán)境分析1、消費者的消費心理日趨成熟，消費能力大幅提高。2、一些列稅制改革，稅收減免。3、經(jīng)濟政策： 里根的振興經(jīng)濟政策、 克林頓刺激經(jīng)濟和社會發(fā)展的新經(jīng)濟政策、 外交政策上：門戶開放式。4、信息產(chǎn)業(yè)為代表的高科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。5、全球經(jīng)濟一體化趨勢消費者消費的擴張市場經(jīng)濟機制的強化。6、計算機行業(yè)其他廠商的經(jīng)銷商銷售模式，有利于戴爾的直銷模式。 通過宏觀環(huán)境分析結(jié)果顯示， 宏觀環(huán)境對于戴爾公司的發(fā)展有很好的經(jīng)濟宏觀環(huán) 境基礎(chǔ)。（二）五力分析1、供應(yīng)商的討價還價能力強。供應(yīng)商核心零件、供應(yīng)商產(chǎn)品存在較小替代品， 但供應(yīng)商與本企業(yè)強勢聯(lián)盟。2、進入威脅脅較強

5、。潛在進入者高新技術(shù)帶來的利潤豐厚，手機產(chǎn)業(yè)等可能向 計算機行業(yè)擴張，存在很多潛在進入者。3、替代品替代能力逐漸增強。替代品 3G 手機，以及智能化手機將形成對電腦 的替代效應(yīng)。4、購買者的討價還價能力弱。購買者購買者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購買者沒 有充分的信息。5、同一行業(yè)的競爭強。競爭者最大的競爭者惠普發(fā)展勢頭迅猛，其他競爭者也 急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。（三）外部機會和威脅分析 機會和威脅分析是基于 SWOT 分析法，具體分析如下：1、機會。全球經(jīng)濟一體化的進一步加強中國加入 WTO,產(chǎn)品在中國市場的競爭 能力增強全球經(jīng)濟發(fā)展加速，電腦的銷售空間更廣闊。2、優(yōu)勢。戴爾產(chǎn)品已深入海外,并在

6、 1 70多個國家和地區(qū)建立了銷售渠道分工 配置戰(zhàn)略3、威脅。行業(yè)競爭者的激烈競爭,潛在競爭者的進入,替代品的出現(xiàn)（ 3G 和智 能手機）。4、劣勢。在一些信用制度不夠完善的國家,戴爾的直銷模式受到極大的限制, 戴爾的低價優(yōu)勢保持不容易。四、戴爾公司發(fā)展的內(nèi)部分析研究（一）價值鏈分析 由戴爾公司的價值鏈可以清楚地看到,戴爾的直銷模式與傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈的差 異,即：1、戴爾公司所建立起來的供應(yīng)鏈中沒有分銷、批發(fā)商和零售商,而是直接由生 產(chǎn)廠商（戴爾）把產(chǎn)品賣給顧客。這就是戴爾所引以為豪的 “把電腦直接銷售 到使用者手上,去除零售商的利潤剝削,把這些省下的錢回饋給消費者 ”。2、多出了“代理服務(wù)商

7、”這一環(huán)節(jié),這使得戴爾公司既能夠為消費者提供優(yōu)質(zhì)的 售后服務(wù)支持,同時又避免了公司面臨的 “過度龐大的組織機構(gòu) ”。3、戴爾公司實施電子商務(wù)化物流。（二）戴爾公司內(nèi)部的 SWOT 分析1、機會?？蛻羧簲U大,業(yè)務(wù)擴張進入新市場,擴展產(chǎn)品線的寬度,為更大客戶 群服務(wù)更快的市場成長速度。2、優(yōu)勢。良好的競爭技能良好的聲譽,市場的領(lǐng)導(dǎo),功能性地區(qū)戰(zhàn)略優(yōu)勢,規(guī)模經(jīng)濟,專利技術(shù),成本優(yōu)勢,強大的廣告和促銷能力3、威脅。強大的新競爭對手可能進入，市場匯率的不利變動，國外政策的不 利變動，購買者砍價能力增強，供應(yīng)商談判能力提高。4、劣勢。公司機構(gòu)龐大，管理困難，盈利能力變?nèi)?，盈利空間變小，內(nèi)部運行 問題。從戴

8、爾公司的 SWOT 分析可以看出，戴爾公司目前依然是機遇和優(yōu)勢 強于威脅和劣勢。通過外部分析和內(nèi)部分析，我們清楚地發(fā)現(xiàn)，目前不管是 外部環(huán)境還是內(nèi)部環(huán)境，戴爾的優(yōu)勢都比較明顯。五、戴爾公司發(fā)展的戰(zhàn)略選擇 過上文對戴爾公司的內(nèi)外部分析，今后戴爾公司發(fā)展可以選擇的戰(zhàn)略 有： 戰(zhàn)略一：繼續(xù)戴爾公司本身的優(yōu)勢， 即低價位以及低價附加值。 使戴爾公司在價 格戰(zhàn)中求生存，獲取利潤，成為 “成本領(lǐng)袖 ”。 戰(zhàn)略二：以合作取代競爭戰(zhàn)略。 戴爾可以與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)或者其他行業(yè)的企業(yè) 進行合作，在充分利用自身優(yōu)勢的情況下利用其他企業(yè)的優(yōu)勢， 互惠互 利，達到雙贏的效果。戰(zhàn)略三： 有側(cè)重的多元化戰(zhàn)略。 戴爾可以自身

9、發(fā)展和市場變化的角度看， 實行多 元化戰(zhàn)略有助于企業(yè)分擔風(fēng)險和實現(xiàn)迅速成長， 而戴爾的多元化方向可 以側(cè)重于 IT 行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)，通信業(yè)務(wù)等。戰(zhàn)略四：繼續(xù)戴爾公司的差異性戰(zhàn)略。 不只在產(chǎn)品上對客戶的個性化服務(wù)， 在附 加值上也采用差異性服務(wù)。戰(zhàn)略五：混合戰(zhàn)術(shù)。以低成本為基礎(chǔ)并且再投資到低價位和市場細分中。六、促銷策略（1）廣告。廣告在戴爾的網(wǎng)頁中無處不見。戴爾的網(wǎng)頁中有各種各樣的多 媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。 這些都能充分地激發(fā)消費者的購買欲望。（2）公共關(guān)系。在戴爾公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān) 系策略。例如。在其頁面中有公司的宗旨等信

10、息的介紹，還有對最新 電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。（3）營銷渠道策略。在戴爾的網(wǎng)頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策 略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即 沒有中間商。這是因為戴爾在提供用戶自定義設(shè)計時曾經(jīng)提出了這種 服務(wù)的一項優(yōu)勢，這是由于采用了這種服務(wù)。才減少了二次安裝和二 次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可 以賣的很便宜，同時，也使計算機發(fā)生故障的可能性減到最小。戴爾 公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業(yè)并取得 了巨大的成功。六、 優(yōu)點 隨著科技的飛速發(fā)展，電腦更新?lián)Q代的速度也在加速，與之而來的使全 球電腦市場的激烈競爭。

11、在這塊市場中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不 斷增加市場份額。 1999 年，戴爾公司在美國計算機制造市場的占有率達到 16，名列全美第一；進入 2002 年，戴爾公司的年稅后收入己經(jīng)高達 382 億美元，在全球個人電腦市場上，戴爾的占有率已經(jīng)上升到了152，成為該行業(yè)世界第二大公司。與其他計算機廠商不同，戴爾公司并不生產(chǎn)任何 計算機配件，只從事個性化的整機組裝。然而它卻戰(zhàn)勝了 IBM 、康柏、惠普 等眾多技術(shù)實力雄厚的公司。論及戴爾的成功之道，大家?guī)缀跏潜娍谝辉~地歸結(jié)為 “直銷模式”。事 實上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的物流管理 就是建立起了一條高 速、有效的供應(yīng)鏈。 “我們只保存可供

12、5 天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手 則保存 30天、45天，甚至 90 天的存貨。這就是區(qū)別。 ”該公司分管物流配 送的副總裁迪克 ?亨特一語道破天機優(yōu)秀的物流1. 機動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng) 減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)。企業(yè)自建物流需要投入大量的資金 購買物流設(shè)備，建設(shè)倉庫和信息網(wǎng)絡(luò)等專業(yè)物流設(shè)備。這些資源對于缺乏資 金的企業(yè)特別是中小企業(yè)是個沉重的負擔。 而如果使用第三方物流公司不僅 減少設(shè)施的投資，還解放了倉庫和車隊方面的資金占用，加速了資金周轉(zhuǎn)。2. 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的動態(tài)供需平衡 又能穩(wěn)定的客戶及供貨商，確保在任何時候都能應(yīng)付自如，讓自己不出 現(xiàn)供貨緊張或滯銷的現(xiàn)象。3. 電子化貫串

13、整個供應(yīng)鏈流程 大企業(yè)一般網(wǎng)絡(luò)也比較大，網(wǎng)管分的很細的：有負責(zé)某些業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù) 器的、負責(zé)交換路由的、 負責(zé)網(wǎng)絡(luò)安全的等等， 每個企業(yè)的情況都不大一樣， 但基本上都會分為網(wǎng)絡(luò)、主機兩大方面，服務(wù)器、存儲相關(guān)的軟硬件一般是 在主機里面，交換、路由、防火墻、負載均衡等一般在網(wǎng)絡(luò)里面。七、存在的問題戴爾高效的管理使之一直提出 “笑傲江湖 ”的架勢靈活到價格幅度調(diào) 整也造就了 “熱戴爾 ”。存在的問題 1.戴爾直銷模式在四、五級城市及中小企業(yè)等新興市場銷售乏力 2.直銷模式不適應(yīng)于新興市場、中小企業(yè)市場、消費市場3. 戴爾中國內(nèi)部：一直希望渠道變革；戴爾總部：一直猶豫未決； 第四任總裁麥大偉：堅決否認

14、將改變戴爾中國的直接模式。4. 人才流失嚴重，戴爾在中國 PC 市場份額的不斷下滑5. 網(wǎng)站的頁面過于單一，產(chǎn)品簡介不夠詳細不夠系統(tǒng)化，明了化。6. 直銷模式在中國沒有打開大的局面， 因為中國的信用制度才開始， 缺乏遠程支付手段，而且計算機對中國人來說屬于較大的消費，國人喜 歡看貨再買，并且與賣主建立一定的系統(tǒng)維護 “合約 ”，戴爾那種活不見 人的銷售方式暫時難以被普遍接受。 （即使在美國， 戴爾的售后服務(wù)的不 足也已經(jīng)產(chǎn)生了相當負面的影響，很多人抱怨戴爾雇傭的印度接線員聽 不懂美國）7. 今天，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直線訂購模式，再次處 于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。戴爾在 1994 年推出了網(wǎng)站，并在 1996年加入了電子 商務(wù)功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。 今天，基于微軟公司 windowsNT 操作系統(tǒng)，戴爾運營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額 占公司總收益的40-50%。戴爾Poweredge服務(wù)器運作的網(wǎng)址包括80個 國家的站點，目前每季度有超過 4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置， 即時獲取報價，得到技術(shù)支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。的。 快樂學(xué)習(xí)并不是說一味的笑，而是采用學(xué)生容易接受的快樂方式把知識灌輸?shù)綄W(xué)生的大腦里。因為快樂學(xué)習(xí)是沒有什么大的壓力的，人在沒有壓力的情況下會表現(xiàn)得更好。青