商業(yè)技能管理概論

1、商業(yè)技能管理復(fù)習(xí)題一、基本概念1、管理的定義 管理是運(yùn)用科學(xué)藝術(shù)方法，為有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而對(duì)組織的資源進(jìn)行計(jì)劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過(guò)程。2、管理的職能 決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。3、管理者的定義管理者是這樣的人， 他通過(guò)協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或通過(guò)別人實(shí) 現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。4、管理者的分類 從縱向上看，組織中的管理人員可分為基層管理人員、 中層管理人員、 高層管理 人員。5、管理者的技能 (1)技術(shù)技能；(2)人際技能；(3)概念技能。 不同層次管理者對(duì)幾種管理技能的重要程度不同：高層管理人員中層管理人員基層管理人員6、管理的特性1)動(dòng)態(tài)性； 2)科學(xué)性； 3)藝術(shù)性；

2、 4)創(chuàng)造性； 5)經(jīng)濟(jì)性7、壓力的反應(yīng)階段( 1) 警示階段 (alarm stage)( 2) 抵抗階段 (resistance stage)( 3)衰竭階段 (crock-up stage)8、應(yīng)對(duì)壓力的措施a. 規(guī)定性策略(enactive strategy)b. 積極行動(dòng)策略(proactive strategy)c. 反應(yīng)性策略(reactive strategy)9、壓力源的四種類型時(shí)間性壓力源 遭遇性壓力源 情境性壓力源 預(yù)期性壓力源(1)(2)(3)(4)10、培養(yǎng)創(chuàng)造性的途徑1、想象力 (imagination)2、改進(jìn) (improvement)3、投資 (investm

3、ent)4、孵化 (incubation)11、概念障礙的類型：1、一貫性 (constancy)2、承諾 (commitment)3、壓縮 (compression)4、滿足 (complacency)二、選擇( A )1. “科學(xué)管理理論”的創(chuàng)始人是。A. 泰羅 B. 巴貝奇 C. 甘特 D. 福特( D )2. 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列哪一類人的主導(dǎo)需要可能是安全需 要。A. 總經(jīng)理B. 失業(yè)人員C. 剛剛參加工作的大學(xué)生D. 工廠的一線操作工人( D )3. 下列選項(xiàng)中屬于企業(yè)的短期決策的是A. 投資方向的選擇C. 組織規(guī)模的確定( B)4. 集體決策的缺點(diǎn)不包括A. 花費(fèi)較多的

4、時(shí)間C. 產(chǎn)生的備選方案較少oB. 人力資源的開(kāi)發(fā) D. 企業(yè)日常營(yíng)銷( A)5. 喜好風(fēng)險(xiǎn)的人往往會(huì)選取風(fēng)險(xiǎn)程度A. 較高， 較高( C)6. 保本產(chǎn)量是A. 總固定成本曲線， 線C. 總固定成本曲線， 線B. 較高，較低 和 總成本曲線總收入曲線B. 產(chǎn)生群體思維D. 責(zé)任不明 而收益C. 較低，較低 交點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)量。行動(dòng)方案。 D. 不確定B. 總收入曲線，總成本曲D. 總變動(dòng)成本， 總收入曲( A )7. 頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的原則不包括A. 對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)C. 鼓勵(lì)群體思考 有說(shuō)服力 ( B)8. 的計(jì)劃是有效率的。A. 能得到最小的剩余C. 成本等于收益( C )9. 根據(jù)計(jì)

5、劃的明確性，可以把計(jì)劃分類為A. 長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃C. 具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃( D)10. 下列屬于例行活動(dòng)的是 。A. 新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)C. 工資制度的改革( A)11. 關(guān)于關(guān)鍵路線，下列說(shuō)法不正確的是A. 一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中不是只有一條關(guān)鍵路線B. 關(guān)鍵路線的路長(zhǎng)決定了整個(gè)計(jì)劃任務(wù)所需的時(shí)間c.關(guān)鍵路線上各工序完工時(shí)間提前或推遲都直接影響著整個(gè)活動(dòng)能否按時(shí)完工D. 確定關(guān)鍵路線，據(jù)此合理地安排各種資源，對(duì)各工序活動(dòng)進(jìn)行進(jìn)度控制，是 利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的主要目的 ( D )12. 目標(biāo)定量化不包括A. 是目標(biāo)考核的途徑 c. 有利于組織活動(dòng)的控制 ( D)13. 組織對(duì)不同成員的獎(jiǎng)懲不包括A. 是

6、以各種評(píng)價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)的B. 建議越多越好，想到什么就說(shuō)什么D. 可以補(bǔ)充和完善已有的建議使他更B. 能以合理的代價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)D. 詳細(xì)oB. 戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 D. 程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃B. 品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整 D. 每日例行的簽到B. 往往會(huì)損失組織運(yùn)行的一些效率D. 能給成員的獎(jiǎng)懲帶來(lái)很多不便B. 可以是物質(zhì)的，也可以是精神的C. 公平合理的獎(jiǎng)懲有利于維持和調(diào)動(dòng)組織成員飽滿的工作熱情和積極性D. 獎(jiǎng)懲有失公正，不會(huì)影響這些成員行為的改善( C)14. 滾動(dòng)計(jì)劃法的作用不是 。A. 計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際B. 使長(zhǎng)期計(jì)劃，中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接C

7、. 使短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接D. 大大減少了計(jì)劃的彈性( C )15.外部招聘具有哪些優(yōu)點(diǎn)？不包括以下哪項(xiàng)A. 被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)” ，沒(méi)有歷史包袱B. 能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣C. 有利于使被聘者迅速開(kāi)展工作D. 有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系( D)16. 在以下各項(xiàng)，哪項(xiàng)應(yīng)作為管理干部培訓(xùn)的主要目標(biāo)？A. 傳授新知識(shí)與新技能B. 灌輸本企業(yè)文化C. 培養(yǎng)他們的崗位職務(wù)所需的可操作性技能D. 以上都是( D )17. 處于需要最高層次的是。A. 生理的需要B. 安全的需要C. 尊重的需要D. 自我實(shí)現(xiàn)的需要( B )18. 某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月 50% 的

8、獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái) 之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是那一種強(qiáng)化方式 ? 。A. 正強(qiáng)化B. 負(fù)強(qiáng)化C. 懲罰D. 忽視( D)19. 當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵，爭(zhēng)執(zhí)不下，同時(shí)事件重大，雙方不可能妥協(xié)時(shí)， 可以采用策略。A. 回避B. 遷就C. 妥協(xié)D. 合作( D)20. 一位父親為了鼓勵(lì)小孩用功學(xué)習(xí)，向小孩提出：如果在下學(xué)期每門(mén)功 課考試都 95 分以上，就給物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。在下述什么情況下，小孩會(huì)受到激勵(lì)而用 功學(xué)習(xí)呢？ 。A. 平時(shí)成績(jī)較好，有可能各門(mén)功課都考 95 分以上B. 獎(jiǎng)勵(lì)的東西是小孩最想要的C. 父親向來(lái)說(shuō)話都算數(shù)D. 上述三種情況確實(shí)都存在21. 田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，年富力

9、強(qiáng)，在助理崗位上工作得十分出 色。他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理， 從而有一個(gè)參謀人員變成了獨(dú)立 部門(mén)的負(fù)責(zé)人。 下面是田力最近參加的幾項(xiàng)活動(dòng)， 你認(rèn)為這幾項(xiàng)的哪一項(xiàng)幾乎與 他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)？ BA. 向下屬傳達(dá)他對(duì)銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)B. 與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷售協(xié)議C. 召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的落實(shí)情況D. 召集公司有關(guān)部門(mén)的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì)，鼓勵(lì)他們克服難關(guān)22. 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論， 下列需要哪項(xiàng)是按照從低到高的順序排列的？ A2）上司對(duì)自己工作的贊揚(yáng)（ 3）工作的挑戰(zhàn)性（1）就業(yè)保障同鄉(xiāng)聯(lián)誼會(huì)（5）滿足標(biāo)準(zhǔn)A.（5）（1）（4）（2）（3）B.（5）（

10、4）（1）（3）（2）C.（5）（4）（1）（2）（3）D.（5）（1）（3）4）（2）23. 某地新建一日用化工廠，當(dāng)人們問(wèn)及該廠廠長(zhǎng)如何經(jīng)營(yíng)時(shí)，該廠長(zhǎng)毫不猶豫 的說(shuō)：“努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，只要價(jià)廉物美，還怕賣(mài)不出去？”對(duì)該 廠長(zhǎng)的講話應(yīng)作何評(píng)價(jià)？ BA. “酒香不怕巷子深“，該廠長(zhǎng)的話很有道理B. 該廠長(zhǎng)的話反映了他的生產(chǎn)導(dǎo)向性，最終會(huì)害了這個(gè)廠C. 該廠長(zhǎng)的話反映了他的營(yíng)銷導(dǎo)向性，最終會(huì)造福這個(gè)廠D. 該廠長(zhǎng)的話反映了他抓住了問(wèn)題的要害24. 某國(guó)有企業(yè)的管理部門(mén)每月均對(duì)工程師們的工作進(jìn)行分等考評(píng)， 并將考評(píng)結(jié) 果與報(bào)酬掛鉤。這樣做最有可能產(chǎn)生的后果是什么？ BA. 獲得高等級(jí)的

11、優(yōu)秀工程師們會(huì)再接再厲，而低等級(jí)的則會(huì)努力改進(jìn)工 作以求提高B. 優(yōu)秀工程師由于意識(shí)到了自己的價(jià)值而產(chǎn)生跳槽思想，差一些的則仍 會(huì)留在企業(yè)C. 對(duì)這種嚴(yán)格控制，工程師們很有意見(jiàn)，致使今后工作難以分配D. 差一些的工程師，由于面子過(guò)不去而另謀職業(yè)出走，結(jié)果只留下優(yōu)秀 的工程師25. 俗話說(shuō)：“一山難容二虎”、“一條船不能有兩個(gè)船長(zhǎng)” 。從管理的角度看，對(duì) 這些話的如下解釋，你認(rèn)為哪一條最恰當(dāng)？ BA. 在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個(gè)固執(zhí)己見(jiàn)的人物最終會(huì)降低管理效率B. 對(duì)于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心C. 一個(gè)組織中能人太多必然會(huì)造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降D. 組織中不能允許存在兩

12、種以上的觀點(diǎn)，否則容易造成管理混亂26. “三個(gè)和尚沒(méi)水喝” 說(shuō)明的是， 人浮于事可能不如人少好辦事， 但是反過(guò)來(lái)， 如果“三個(gè)和尚”都很負(fù)責(zé)，結(jié)果也許會(huì)造成水滿為患。這兩種不同的說(shuō)法表明 C_.管理工作的有效性需要考慮內(nèi)外部環(huán)境各部分的整體效應(yīng) 即使管理無(wú)方，人多還是比人少好辦事 在不同的心態(tài)作用下會(huì)產(chǎn)生不同的群體合作結(jié)果 縱使管理有方，也不一定是人多好辦事A.B.C.D. 案例分析 （35%） 案例一 助理工程師黃大佑， 一個(gè)名牌大學(xué)高材生， 畢業(yè)后工作已 8 年，于四年前應(yīng)聘調(diào) 到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作， 工作認(rèn)真負(fù)責(zé)， 技術(shù)能力強(qiáng)， 很快就成為廠里 有口皆碑的“四大金剛”之一，名字

13、僅排在廠技術(shù)部陳工之后。然而，工資卻同 倉(cāng)管人員不相上下， 夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。 對(duì)此， 他心中時(shí)常有些不平。李廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長(zhǎng)， “人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流” 的孫中山先生名言， 在各種公開(kāi)場(chǎng)合不知被他引述了多少遍， 實(shí)際上他也是這么 做了。4 年前，黃大佑來(lái)報(bào)到時(shí)，門(mén)口用紅紙寫(xiě)的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我 廠工作” 幾個(gè)不凡的顏體大字， 是李廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的， 并且交代 要把助理工程師的助理兩個(gè)字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣(mài)勁。2 年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一 個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的老同志。他想問(wèn)

14、一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng) 卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是” 。去年，他想反映一下工資問(wèn)題， 這問(wèn)題確實(shí)很重要， 來(lái)這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資， 提高一下生活 待遇嗎？但是幾次想開(kāi)口， 卻沒(méi)有勇氣說(shuō)出來(lái)。 因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他 的成績(jī)，而且，曾經(jīng)記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，李廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見(jiàn)時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句， 諸如“黃工，干得不錯(cuò)” ， “黃工，你很有前途” 。 這的確讓黃大佑興奮， “李廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂(lè)” 。此言不假，前段時(shí)間，他還把 一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽啟用

15、年輕人，然而 最近，廠里新建好了一批職工宿舍， 聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多， 黃大佑決心反映一下住房 問(wèn)題，誰(shuí)知這次李廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀： “黃工， 廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。 ”他又不好開(kāi)口了，結(jié)果家沒(méi)搬成。 深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。 第二天一早， 李廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上放著 一張小紙條，上面寫(xiě)著： 李廠長(zhǎng)： 您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩你，但我決定走了。黃大佑于深夜請(qǐng)根據(jù)案例一，回答下列問(wèn)題：1. 根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)黃工來(lái)說(shuō)分別屬于什 么需要？（ 5 分） 工資，住宿：生存需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。2. 根據(jù)

16、公平理論，黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，是否合理？（ 5 分） 不合理：他違背了按勞付酬，多勞多得的思想。剩下自己發(fā)揮。正今年，楊瑞從南京某大學(xué) 自己不但掌握了扎實(shí)的人 因此她對(duì)自己的未來(lái)期3. 根據(jù)有關(guān)激勵(lì)理論分析，為什么黃廠長(zhǎng)最終沒(méi)有留住黃工？（ 5 分） 自己發(fā)揮 案例二 楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和直率， 她為人坦誠(chéng)， 有什么說(shuō)什么， 總是愿意把自己的想法說(shuō)出來(lái)和大家一起討論， 是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。 的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)， 她認(rèn)為， 經(jīng)過(guò)四年的學(xué)習(xí)， 力資源管理專業(yè)知識(shí)， 而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能， 待很高。為了實(shí)現(xiàn)

17、自己的夢(mèng)想，她毅然只身去廣州求職。 經(jīng)過(guò)將近一個(gè)月的反復(fù)投簡(jiǎn)歷和面試， 在權(quán)衡了多種因素的情況下， 楊瑞最終選 定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。 她之所以選擇這家公司是因?yàn)樵?公司規(guī)模適中、 發(fā)展速度快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試 階段，如果楊瑞加入她將是人力資源部的第一個(gè)人， 因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。 但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，楊瑞就陷入了困境。 原來(lái)該公司是一家典型的小型家族企業(yè)， 企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親 屬擔(dān)任，其中充滿了各種裙帶關(guān)系。 尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做楊瑞 的臨時(shí)上級(jí)， 而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司的研發(fā)工作， 根本沒(méi)有管理理

18、念， 更不用說(shuō) 人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢(qián)，其他的都 無(wú)所謂。但是楊瑞認(rèn)為， 越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間， 因此在到公司的 第五天，楊瑞就拿著自己的建議書(shū)直接走向了直接上級(jí)的辦公室?！巴踅?jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和你談?wù)?，您有時(shí)間 嗎？”楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說(shuō)?！皝?lái)來(lái)來(lái)， 小楊，本來(lái)早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍?只是最近一直扎在實(shí)驗(yàn)室里就把這 件事忘了?！钡侨绻玫侥闹С郑?我想方案只“王經(jīng)理， 對(duì)于一個(gè)企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必 須在管理上很下工夫。 據(jù)我目前對(duì)公司的了解， 我認(rèn)為公司的主要問(wèn)題在于職責(zé) 界定

19、不清； 雇員的自主權(quán)利太小， 致使員工覺(jué)得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃危?員工薪酬 結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)， 缺乏合理的基礎(chǔ)， 因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都 較低?！睏钊鸢凑兆约菏孪人械奶峋V開(kāi)始逐條向王經(jīng)理敘述。 王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說(shuō)： “你說(shuō)的這些問(wèn)題我們公司確實(shí)也存在，但是你必 須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)我們公司在盈利。這就說(shuō)明公司目前實(shí)行的體制有它的合理 性。” “可是眼前的發(fā)展并不等于將來(lái)也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上。 “好了，那你有具體方案嗎？”我先看看然后給你答復(fù)” 。說(shuō)完王“目前還沒(méi)有， 這只是我的一些想法而已， 是時(shí)間問(wèn)題?！彼坪跻呀?jīng)預(yù)測(cè)到了自己第一次提建楊瑞陷另“那你先回去做方

20、案，把你的材料放在這兒， 經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。 楊瑞此時(shí)真切地感受到了不被認(rèn)可的失落， 議的結(jié)局。果然，楊瑞的建議書(shū)石沉大海， 王經(jīng)理好像已經(jīng)完全不記得建議書(shū)的事。 入了困惑之中， 她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通還是干脆放棄這份工作， 找一個(gè)發(fā)展空間。請(qǐng)根據(jù)案例二，回答下列問(wèn)題：1. 楊瑞所遇到的問(wèn)題是她還是王經(jīng)理造成的？ （5 分） 雙方都有責(zé)任。剩下自己發(fā)揮。2. 在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是什么？（ 5 分） 溝通問(wèn)題。剩下自己發(fā)揮。3. 如果你是楊瑞，在不離開(kāi)企業(yè)的情況下你將如何做？（ 5 分） 不必跳槽， 應(yīng)與領(lǐng)導(dǎo)多溝通， 在做好實(shí)際工作的基礎(chǔ)上拿出一種詳細(xì)的方案， 與領(lǐng)導(dǎo)溝通。如果不行，可向其父親溝通。4. 如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？（ 5 分） 自由發(fā)揮。四、 情景計(jì)算題 （15%） 情景一 某公司生產(chǎn)手推車所需要的固定成本總數(shù)為 175000 英鎊，每一輛所需要的可變成