耐克的營銷策略

1、MBA :鞋王耐克的國際營銷策略一、背景材料耐克公司是美國最大的制鞋公司, 創(chuàng)業(yè)者耐特白手起家, 從進口日本虎牌運動鞋 開始, 到自力更生, 刻意創(chuàng)新研究出耐克氣墊鞋為止, 經(jīng)過十幾年鍥而不舍的奮 斗,通過與 “ 飛人喬丹 ” 簽約,與同行阿迪達斯、銳步等公司的激烈競爭,終于成 為世界上最成功的運動鞋公司。耐克公司總裁菲利普 ·耐特在斯坦福大學(xué)攻讀他的 MBA 學(xué)位的時候, 就設(shè)計出一 個在日本生產(chǎn)低成本的跑鞋, 然后在美國進行銷售的計劃。 畢業(yè)之后, 菲利普 ·耐 特和他原來在俄勒岡大學(xué)的徑賽教練比爾 ·保曼合作, 把他的計劃變成現(xiàn)實。 1964年保曼和耐特各出

2、資 500美元, 成立了藍帶運動公司。 藍帶運動公司在美國銷售 日本的虎牌運動鞋,并很快獲得了成功。1971年藍帶運動公司以 SWOOSH LOGO的名字注冊了商標(biāo), 同年開始起用耐克 的品牌名稱。 1972年藍帶運動公司和虎牌運動鞋生產(chǎn)商分道揚鑣,又和另一家 亞洲的公司合作。 1978年藍帶公司正式改名為耐克公司。 1984年,在經(jīng)過連續(xù) 五年每年以 44%的速度增長之后,耐克公司錯失了有氧運動鞋市場。公司一直 致力于一種不太成功的休閑鞋類型。當(dāng) REEBOK 開始向進行有氧健身運動的女 士們銷售大量時髦的有氧運動鞋時,它開始成為行業(yè)中的領(lǐng)頭公司。 1984年耐 克的股票價格下降了 60%,

3、在 1983-1985年間利潤下降了 80%。 1985年 2200萬雙鞋的庫存迫使耐克降價來清理存貨。 這種存貨過剩也使得耐克放棄了在遠東 的生產(chǎn),而這些生產(chǎn)量大部分都被 REEBOK 拿走了。在耐克失去了行業(yè)領(lǐng)頭的 地位之后, 在 1986年耐克不得不裁員 350人。 到 1993年, 耐克在歐洲的銷售超 過了 10億美元的銷售線,但是 1994年又下降了 15%,僅達到 9. 273億美元。 而 1993年在亞太地區(qū)的銷售達到了 1. 78億美元, 1994年增長了 59%, 達到了 2. 834億美元。 耐克在不同的地區(qū)總共經(jīng)營著 33個銷售中心, 它們分布在亞洲、 加拿大、拉丁美洲、

4、歐洲和澳大利亞。1995年,耐克公司的收入增長了 25. 6%,總收入達到了 47. 6億美元,凈收入 增加了 33. 8%,達到了 3.997億美元。耐克公司總裁菲利普 ·耐特認為,國際市 場的銷售能夠保證耐克繼續(xù)的成功。二、 “ 放手去干 ” 體現(xiàn)出耐克文化的鮮明個性“ 放手去干 ” 是美國著名的運動鞋生產(chǎn)商耐克的企業(yè)口號, 也是其文化個性鮮明的 體現(xiàn) “ 體育,表演,灑脫自由的運動員精神 ” 。20世紀 70年代初,慢跑熱正逐漸興起,數(shù)百萬人開始穿用運動鞋,因為運動鞋 不僅穿著舒適, 而且還有年輕的象征 這是多數(shù)人向往的形象。 當(dāng)時在美國運 動鞋市場上占統(tǒng)治地位的是阿迪達斯、

5、彪馬和 Tiger(虎牌 組成的鐵三角, 他們并 沒有意識到運動鞋市場的這一趨勢, 而耐克緊盯這一市場, 并選定以此作為目標(biāo) 市場,專門生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運動趨勢的運動鞋。1975年,鮑爾曼在烤華夫餅干的鐵模中弄出一種服烷橡膠,用它制成的新型鞋 底有小橡膠圓針, 比市場上流行的其他鞋底彈性更強, 這有力地促進了耐克的事 業(yè),產(chǎn)品迅速打開市場, 1976年,銷售額從一年前的 830萬美元猛增至 1400萬 美元。而耐克像野馬一樣發(fā)展起來。耐克為擠進 “ 鐵三角 ” ,迅速開發(fā)新式跑鞋, 并為此花費巨資。耐克運用其雄厚的研究力量開發(fā)出 140余種不同式樣的產(chǎn)品, 不少產(chǎn)品是市場上最新穎和工藝最先進

6、的。 這些式樣是根據(jù)不同腳型、 體重、 速 度、訓(xùn)練計劃、性別而設(shè)計的。這些風(fēng)格各異、價格不同和多用途的產(chǎn)品,吸引 了成千上萬的跑步者。 到了 1979年, 耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市和強勁的推銷, 其市場占有率達到 33%,終于打進了 “ 鐵三角 ” 。耐克是富有冒險精神的開拓型公司, 其鮮明的反傳統(tǒng)的企業(yè)文化, 吸引著大批年 輕人,而耐克還資助一些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運動員,使耐克更充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、 進取活力的形象,而阿迪達斯即正統(tǒng)派,最終耐克打敗了阿迪達斯。三、名人的廣告效應(yīng)耐克又將目標(biāo)定在新的方向上。菲利普 ·耐特認為,青少年的模仿能力極強,對 品牌也極為敏感, 校園里的明星人物的

7、穿著經(jīng)常會成為模仿的對象, 因此只要設(shè) 法讓最有魅力的運動員穿上耐克, 就能吸引全國為數(shù)眾多的人模仿。 最偉大的世 界級籃球明星喬丹具有與耐克相稱的精神氣質(zhì), 完美而充滿活力的工作作風(fēng)。 耐 克通過贊助這位 “ 飛人 ” , 同時成了干百萬喜愛運動者的偶像。 耐克獲得了進一步 的成功,銷售額達 40億美元。然而, 過去推動耐克成功的青少年消費者已紛紛放棄了運動鞋, 他們厭倦了泛濫 成災(zāi)的運動員參與的鞋類廣告, 他們在尋找新穎的少一點商業(yè)氣的產(chǎn)品, 同時間 迪達斯全線反擊,將廣告重點對準 12-20歲年齡層的未來群體消費者,向廣大青 年人、 學(xué)生和城市消費者大力推銷; 在一些電視廣告上, 一批體

8、育明星穿上了阿 迪達斯的運動鞋。此外,在美國大學(xué)生藍球聯(lián)賽、在 1994年世界杯足球賽上, 阿迪達斯都出盡了風(fēng)頭。 而德國彪馬這一耐克的老對手也在改革, 把市場定位于 那些有購買興趣的流行追隨族上, 結(jié)果彪馬又大肆流行。 此時耐克似已陷入困境, 銷售額在下降, 利潤在下降, 在近乎飽和的美國市場上再創(chuàng)造以前那種增長幾乎 不可能。 這時耐克面臨的問題是怎樣才能既在國內(nèi)外開始新的飛躍, 又不喪失公 司至關(guān)重要的創(chuàng)新、 創(chuàng)業(yè)精神, 大刀闊斧地進行改革的時候已經(jīng)到了。 耐克更新 了 “ 外觀 ” 技術(shù),推出一系列新款跑鞋、運動鞋和多種訓(xùn)練用鞋,其戶外運動部門 則把銷售的焦點對準了新一代未知的顧客,實際

9、上銷售方式不僅在戶外運動部 門,而且在整個公司都進行了變革。它遵循的信條是:思路新穎。在美國,市場 已經(jīng)飽和, 只有不斷推陳出新的公司才能得到發(fā)展。 戶外運動部門的成功證明了 耐克的反應(yīng)迅速。四、巧妙闖進歐洲市場針對歐洲市場這一阿迪達斯和彪馬的大本營, 耐克亳不猶豫地從飽和的美國市場 中分身闖了進來。 耐克巧妙地利用了歐洲人對美國超級球星出神人化的球技的崇 拜心理來推銷自己的產(chǎn)品。 特別是在 1992年巴塞羅納奧運會上大出風(fēng)頭的 “ 夢之 隊 ” ,美國球星成了歐洲家喻戶曉的人物后,耐克高薪聘請了美國的職業(yè)籃球巨 星在歐洲大做推銷廣告, 以各種形式加深歐洲人對耐克商標(biāo)的印象。 在瞄準歐洲 廣大

10、市場后, 耐克成功地使運動鞋從運動員腳下向普通人腳下轉(zhuǎn)移, 創(chuàng)造了以旅游鞋為時髦的風(fēng)氣。這一舉措大見成效。耐克通過推銷這種時髦的 “ 美國形象 ” , 1992年歐洲市場上耐克運動鞋銷售額幾乎是 1987年的 6倍。盡管如此,耐克還 是看到歐洲市場仍有潛力可挖。美國年齡在 25歲以下的青少年,平均每人擁有 6-10雙運動鞋, 而歐洲同齡人則平均只有兩雙。 因此, 耐克像迪斯尼和美國電影 一樣,正利用美國形象繼續(xù)塑造歐洲的 “ 運動鞋族 ” 。耐克,利用其敏銳的眼光去觀察選擇市場,放手去干,永遠保持著領(lǐng)先。五、 “ 借雞生蛋 ” 戰(zhàn)略成為耐克進軍全世界的秘密武器創(chuàng)業(yè)初期由于耐克準確預(yù)測到彈性又能

11、防潮的運動鞋的市場前景, 耐克鞋憑借獨 特的設(shè)計、 新穎的造型迅速在美國打開市場。 隨著公司的壯大, 耐克又把眼光投 向了國際市場,先要打人歐洲市場、日本市場、然后逐步拓展到全球去。但是, 世界市場競爭日趨激烈, 各國的貿(mào)易保護主義紛紛抬頭, 關(guān)稅壁壘高筑, 使人寸 步難行。 耐克鞋價格較高, 如果依靠出口進入其他國家市場, 本身的高價位再加 上各國,尤其是發(fā)展中國家的高關(guān)稅,是很難被這些國家的顧客所接受的。那么如何解決這一難題呢 ? 不難發(fā)現(xiàn), 耐克沒有自己的廠房, 也從不設(shè)廠。 它用 “ 借 雞生蛋 ” 法,就是利用 “ 耐克鞋 ” 這張名牌與各國談判建廠,依托各國當(dāng)?shù)氐牧畠r 勞動力和材料

12、物資,運用耐克的精美設(shè)計和先進技術(shù),生產(chǎn)耐克鞋。這樣,一可 以避開 “ 進口商品 ” 這一關(guān),躲開高關(guān)稅的限制;二可以用本地原料、勞動力,又 省了遠洋運輸?shù)馁M用, 成本自然就降低了, 價格便能適合該國人民的承受力。 而 耐克公司的經(jīng)理們只是集中公司的資源, 專攻附加值最高的設(shè)計和營銷, 然后坐 著飛機來往于世界各地, 把設(shè)計好的樣品和圖紙交給勞動力成本較低的國家的企 業(yè),最后驗收產(chǎn)品,貼上 “ 耐克 ” 的商標(biāo),銷售到每個喜歡 “ 耐克 ” 的人手中。就是利用 “ 借雞生蛋 ” 虛擬經(jīng)營, 耐克公司先在愛爾蘭建廠敲開歐洲市場的大門并 以此躲開高關(guān)稅; 接著又在日本聯(lián)合辦廠, 破除了日本的排外堡

13、壘, 打人了日本 市場,使耐克鞋風(fēng)行日本。耐克公司在 20世紀 70年代末就能有這種巧妙構(gòu)思, 不能不令人欽佩。20世紀 80年代之后,為了更進一步降低成本,耐克開始向工資水平低、原材料 價格便宜、 勞動力資源廣闊的發(fā)展中國家和地區(qū)進軍, 因為這些地方的勞動力更 廉價, 利潤更豐厚。 它與韓國、 臺灣地區(qū)等廠商簽訂合同, 由耐克公司負責(zé)設(shè)計、 簽約,廠商負責(zé)生產(chǎn),產(chǎn)品貼上耐克公司的商標(biāo),再銷往歐美各地。進入 20世 紀 90年代,耐克公司又看好越南等東南亞國家,投資合作建廠,并向這些地區(qū) 推銷中等價格的運動鞋,結(jié)果大受人們的歡迎,就這樣, “ 耐克 ” 一步步地走向了 全世界。案例點評耐克作為

14、一個全球品牌已享有很高的知名度,年銷售額近 95億美元。然而,很 多人并不知道他沒有自己的生產(chǎn)基地, 耐克只是一個中間商品牌。 耐克的營銷創(chuàng) 新之處在于它的中間商品牌的路線和傳播。 它的成功在于, 專注于做自己最擅長 的事, 把不擅長的事交給別人去做, 選擇好目標(biāo)市場, 這已成為一種新的競爭戰(zhàn) 略。從全世界范圍來看, 只有極少數(shù)的生產(chǎn)型企業(yè)在堅持自有品牌的發(fā)展之路上求得 生存, 而更多的企業(yè)卻在與中間商的品牌對接之后嘗到了甜頭。 中間商品牌經(jīng)營, 這一企業(yè)全新的經(jīng)營方式, 以連鎖經(jīng)營為特征的營銷革命正在日益被眾多商家所 重視和采用,成為一個新的商業(yè)經(jīng)濟增長點。耐克實行 “ 貼牌 ” 戰(zhàn)略的高明

15、之處,在于將耐克跨國公司的品牌優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、 市場優(yōu)勢與生產(chǎn)商的資源優(yōu)勢結(jié)合起來, 運用勞動力成本低廉的特點, 搞好企業(yè) 的管理和技術(shù)創(chuàng)新, 組織規(guī)模生產(chǎn), 再配合卓越的營銷戰(zhàn)略, 使得耐克品牌大舉 進入市場, 獲得成功。 特別是在當(dāng)今市場消費品普遍處于供大于求的情況下, 中 間商品牌經(jīng)營優(yōu)勢在于不用投入大量的資金, 不建設(shè)廠房, 不購置設(shè)備, 不招用 工人, 不形成資產(chǎn)沉淀。 它既不受到某一特定行業(yè)的市場制約, 也不會只依賴某 一特定的生產(chǎn)企業(yè)而受到其牽制, 它可以隨著市場形式的變化和供貨商形式的變 化而做出機動靈活的調(diào)整。 也就是說, 品牌經(jīng)營只在乎一個可以獲利的市場的存 在,其他別的因

16、素都不會對它產(chǎn)生太大的影響。耐克沒有自己的廠房，通過特許經(jīng)營將生產(chǎn)環(huán)節(jié)讓出來，利用生產(chǎn)商的生產(chǎn)資源 將品牌發(fā)展。這種“借雞生蛋”法是耐克由大變強的點金術(shù)，是世界所有強大跨國 公司的制勝法寶，是保持和提升競爭優(yōu)勢，獲取最大利潤的制勝法寶。耐克的優(yōu) 勢是綜合體現(xiàn)的。綜合體現(xiàn)的優(yōu)勢，只能綜合發(fā)揮才能轉(zhuǎn)變?yōu)楦挥懈偁幮缘恼w 強勢，這個強勢便是由大變強的強勢基因。 耐克營銷策略的成功，還在于其手中的明星牌。從營銷上看，用明星做廣告至少 有三種收效：增加銷售額、提高知名度、改善形象。美國是個祟尚英雄、尋求光 榮與夢想的國家。樹立英雄、追求時尚、激發(fā)年輕人奮斗成功的夢想，不僅是美 國體壇，也是美國文化的不變主題。耐克公司準確把握顧客的需求偏好及心理特 點。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，明星代言對大學(xué)以下的青年最有魅力，拓展市場的首要突破 口是對青少年市場。這一市場上的消費者有一個共同的特征：熱愛運動，崇敬英 雄人物，追星意識強烈。針