耐克的營(yíng)銷策略

1、MBA :鞋王耐克的國(guó)際營(yíng)銷策略一、背景材料耐克公司是美國(guó)最大的制鞋公司, 創(chuàng)業(yè)者耐特白手起家, 從進(jìn)口日本虎牌運(yùn)動(dòng)鞋 開始, 到自力更生, 刻意創(chuàng)新研究出耐克氣墊鞋為止, 經(jīng)過十幾年鍥而不舍的奮 斗,通過與 “ 飛人喬丹 ” 簽約,與同行阿迪達(dá)斯、銳步等公司的激烈競(jìng)爭(zhēng),終于成 為世界上最成功的運(yùn)動(dòng)鞋公司。耐克公司總裁菲利普 ·耐特在斯坦福大學(xué)攻讀他的 MBA 學(xué)位的時(shí)候, 就設(shè)計(jì)出一 個(gè)在日本生產(chǎn)低成本的跑鞋, 然后在美國(guó)進(jìn)行銷售的計(jì)劃。 畢業(yè)之后, 菲利普 ·耐 特和他原來在俄勒岡大學(xué)的徑賽教練比爾 ·保曼合作, 把他的計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)。 1964年保曼和耐特各出

2、資 500美元, 成立了藍(lán)帶運(yùn)動(dòng)公司。 藍(lán)帶運(yùn)動(dòng)公司在美國(guó)銷售 日本的虎牌運(yùn)動(dòng)鞋,并很快獲得了成功。1971年藍(lán)帶運(yùn)動(dòng)公司以 SWOOSH LOGO的名字注冊(cè)了商標(biāo), 同年開始起用耐克 的品牌名稱。 1972年藍(lán)帶運(yùn)動(dòng)公司和虎牌運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商分道揚(yáng)鑣,又和另一家 亞洲的公司合作。 1978年藍(lán)帶公司正式改名為耐克公司。 1984年,在經(jīng)過連續(xù) 五年每年以 44%的速度增長(zhǎng)之后,耐克公司錯(cuò)失了有氧運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)。公司一直 致力于一種不太成功的休閑鞋類型。當(dāng) REEBOK 開始向進(jìn)行有氧健身運(yùn)動(dòng)的女 士們銷售大量時(shí)髦的有氧運(yùn)動(dòng)鞋時(shí),它開始成為行業(yè)中的領(lǐng)頭公司。 1984年耐 克的股票價(jià)格下降了 60%,

3、在 1983-1985年間利潤(rùn)下降了 80%。 1985年 2200萬雙鞋的庫存迫使耐克降價(jià)來清理存貨。 這種存貨過剩也使得耐克放棄了在遠(yuǎn)東 的生產(chǎn),而這些生產(chǎn)量大部分都被 REEBOK 拿走了。在耐克失去了行業(yè)領(lǐng)頭的 地位之后, 在 1986年耐克不得不裁員 350人。 到 1993年, 耐克在歐洲的銷售超 過了 10億美元的銷售線,但是 1994年又下降了 15%,僅達(dá)到 9. 273億美元。 而 1993年在亞太地區(qū)的銷售達(dá)到了 1. 78億美元, 1994年增長(zhǎng)了 59%, 達(dá)到了 2. 834億美元。 耐克在不同的地區(qū)總共經(jīng)營(yíng)著 33個(gè)銷售中心, 它們分布在亞洲、 加拿大、拉丁美洲、

4、歐洲和澳大利亞。1995年,耐克公司的收入增長(zhǎng)了 25. 6%,總收入達(dá)到了 47. 6億美元,凈收入 增加了 33. 8%,達(dá)到了 3.997億美元。耐克公司總裁菲利普 ·耐特認(rèn)為,國(guó)際市 場(chǎng)的銷售能夠保證耐克繼續(xù)的成功。二、 “ 放手去干 ” 體現(xiàn)出耐克文化的鮮明個(gè)性“ 放手去干 ” 是美國(guó)著名的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商耐克的企業(yè)口號(hào), 也是其文化個(gè)性鮮明的 體現(xiàn) “ 體育,表演,灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神 ” 。20世紀(jì) 70年代初,慢跑熱正逐漸興起,數(shù)百萬人開始穿用運(yùn)動(dòng)鞋,因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)鞋 不僅穿著舒適, 而且還有年輕的象征 這是多數(shù)人向往的形象。 當(dāng)時(shí)在美國(guó)運(yùn) 動(dòng)鞋市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、

5、彪馬和 Tiger(虎牌 組成的鐵三角, 他們并 沒有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的這一趨勢(shì), 而耐克緊盯這一市場(chǎng), 并選定以此作為目標(biāo) 市場(chǎng),專門生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)的運(yùn)動(dòng)鞋。1975年,鮑爾曼在烤華夫餅干的鐵模中弄出一種服烷橡膠,用它制成的新型鞋 底有小橡膠圓針, 比市場(chǎng)上流行的其他鞋底彈性更強(qiáng), 這有力地促進(jìn)了耐克的事 業(yè),產(chǎn)品迅速打開市場(chǎng), 1976年,銷售額從一年前的 830萬美元猛增至 1400萬 美元。而耐克像野馬一樣發(fā)展起來。耐克為擠進(jìn) “ 鐵三角 ” ,迅速開發(fā)新式跑鞋, 并為此花費(fèi)巨資。耐克運(yùn)用其雄厚的研究力量開發(fā)出 140余種不同式樣的產(chǎn)品, 不少產(chǎn)品是市場(chǎng)上最新穎和工藝最先進(jìn)

6、的。 這些式樣是根據(jù)不同腳型、 體重、 速 度、訓(xùn)練計(jì)劃、性別而設(shè)計(jì)的。這些風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品,吸引 了成千上萬的跑步者。 到了 1979年, 耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市和強(qiáng)勁的推銷, 其市場(chǎng)占有率達(dá)到 33%,終于打進(jìn)了 “ 鐵三角 ” 。耐克是富有冒險(xiǎn)精神的開拓型公司, 其鮮明的反傳統(tǒng)的企業(yè)文化, 吸引著大批年 輕人,而耐克還資助一些對(duì)正統(tǒng)派深惡痛絕的運(yùn)動(dòng)員,使耐克更充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、 進(jìn)取活力的形象,而阿迪達(dá)斯即正統(tǒng)派,最終耐克打敗了阿迪達(dá)斯。三、名人的廣告效應(yīng)耐克又將目標(biāo)定在新的方向上。菲利普 ·耐特認(rèn)為,青少年的模仿能力極強(qiáng),對(duì) 品牌也極為敏感, 校園里的明星人物的

7、穿著經(jīng)常會(huì)成為模仿的對(duì)象, 因此只要設(shè) 法讓最有魅力的運(yùn)動(dòng)員穿上耐克, 就能吸引全國(guó)為數(shù)眾多的人模仿。 最偉大的世 界級(jí)籃球明星喬丹具有與耐克相稱的精神氣質(zhì), 完美而充滿活力的工作作風(fēng)。 耐 克通過贊助這位 “ 飛人 ” , 同時(shí)成了干百萬喜愛運(yùn)動(dòng)者的偶像。 耐克獲得了進(jìn)一步 的成功,銷售額達(dá) 40億美元。然而, 過去推動(dòng)耐克成功的青少年消費(fèi)者已紛紛放棄了運(yùn)動(dòng)鞋, 他們厭倦了泛濫 成災(zāi)的運(yùn)動(dòng)員參與的鞋類廣告, 他們?cè)趯ふ倚路f的少一點(diǎn)商業(yè)氣的產(chǎn)品, 同時(shí)間 迪達(dá)斯全線反擊,將廣告重點(diǎn)對(duì)準(zhǔn) 12-20歲年齡層的未來群體消費(fèi)者,向廣大青 年人、 學(xué)生和城市消費(fèi)者大力推銷; 在一些電視廣告上, 一批體

8、育明星穿上了阿 迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。此外,在美國(guó)大學(xué)生藍(lán)球聯(lián)賽、在 1994年世界杯足球賽上, 阿迪達(dá)斯都出盡了風(fēng)頭。 而德國(guó)彪馬這一耐克的老對(duì)手也在改革, 把市場(chǎng)定位于 那些有購買興趣的流行追隨族上, 結(jié)果彪馬又大肆流行。 此時(shí)耐克似已陷入困境, 銷售額在下降, 利潤(rùn)在下降, 在近乎飽和的美國(guó)市場(chǎng)上再創(chuàng)造以前那種增長(zhǎng)幾乎 不可能。 這時(shí)耐克面臨的問題是怎樣才能既在國(guó)內(nèi)外開始新的飛躍, 又不喪失公 司至關(guān)重要的創(chuàng)新、 創(chuàng)業(yè)精神, 大刀闊斧地進(jìn)行改革的時(shí)候已經(jīng)到了。 耐克更新 了 “ 外觀 ” 技術(shù),推出一系列新款跑鞋、運(yùn)動(dòng)鞋和多種訓(xùn)練用鞋,其戶外運(yùn)動(dòng)部門 則把銷售的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了新一代未知的顧客,實(shí)際

9、上銷售方式不僅在戶外運(yùn)動(dòng)部 門,而且在整個(gè)公司都進(jìn)行了變革。它遵循的信條是:思路新穎。在美國(guó),市場(chǎng) 已經(jīng)飽和, 只有不斷推陳出新的公司才能得到發(fā)展。 戶外運(yùn)動(dòng)部門的成功證明了 耐克的反應(yīng)迅速。四、巧妙闖進(jìn)歐洲市場(chǎng)針對(duì)歐洲市場(chǎng)這一阿迪達(dá)斯和彪馬的大本營(yíng), 耐克亳不猶豫地從飽和的美國(guó)市場(chǎng) 中分身闖了進(jìn)來。 耐克巧妙地利用了歐洲人對(duì)美國(guó)超級(jí)球星出神人化的球技的崇 拜心理來推銷自己的產(chǎn)品。 特別是在 1992年巴塞羅納奧運(yùn)會(huì)上大出風(fēng)頭的 “ 夢(mèng)之 隊(duì) ” ,美國(guó)球星成了歐洲家喻戶曉的人物后,耐克高薪聘請(qǐng)了美國(guó)的職業(yè)籃球巨 星在歐洲大做推銷廣告, 以各種形式加深歐洲人對(duì)耐克商標(biāo)的印象。 在瞄準(zhǔn)歐洲 廣大

10、市場(chǎng)后, 耐克成功地使運(yùn)動(dòng)鞋從運(yùn)動(dòng)員腳下向普通人腳下轉(zhuǎn)移, 創(chuàng)造了以旅游鞋為時(shí)髦的風(fēng)氣。這一舉措大見成效。耐克通過推銷這種時(shí)髦的 “ 美國(guó)形象 ” , 1992年歐洲市場(chǎng)上耐克運(yùn)動(dòng)鞋銷售額幾乎是 1987年的 6倍。盡管如此,耐克還 是看到歐洲市場(chǎng)仍有潛力可挖。美國(guó)年齡在 25歲以下的青少年,平均每人擁有 6-10雙運(yùn)動(dòng)鞋, 而歐洲同齡人則平均只有兩雙。 因此, 耐克像迪斯尼和美國(guó)電影 一樣,正利用美國(guó)形象繼續(xù)塑造歐洲的 “ 運(yùn)動(dòng)鞋族 ” 。耐克,利用其敏銳的眼光去觀察選擇市場(chǎng),放手去干,永遠(yuǎn)保持著領(lǐng)先。五、 “ 借雞生蛋 ” 戰(zhàn)略成為耐克進(jìn)軍全世界的秘密武器創(chuàng)業(yè)初期由于耐克準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到彈性又能

11、防潮的運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)前景, 耐克鞋憑借獨(dú) 特的設(shè)計(jì)、 新穎的造型迅速在美國(guó)打開市場(chǎng)。 隨著公司的壯大, 耐克又把眼光投 向了國(guó)際市場(chǎng),先要打人歐洲市場(chǎng)、日本市場(chǎng)、然后逐步拓展到全球去。但是, 世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈, 各國(guó)的貿(mào)易保護(hù)主義紛紛抬頭, 關(guān)稅壁壘高筑, 使人寸 步難行。 耐克鞋價(jià)格較高, 如果依靠出口進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng), 本身的高價(jià)位再加 上各國(guó),尤其是發(fā)展中國(guó)家的高關(guān)稅,是很難被這些國(guó)家的顧客所接受的。那么如何解決這一難題呢 ? 不難發(fā)現(xiàn), 耐克沒有自己的廠房, 也從不設(shè)廠。 它用 “ 借 雞生蛋 ” 法,就是利用 “ 耐克鞋 ” 這張名牌與各國(guó)談判建廠,依托各國(guó)當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià) 勞動(dòng)力和材料

12、物資,運(yùn)用耐克的精美設(shè)計(jì)和先進(jìn)技術(shù),生產(chǎn)耐克鞋。這樣,一可 以避開 “ 進(jìn)口商品 ” 這一關(guān),躲開高關(guān)稅的限制;二可以用本地原料、勞動(dòng)力,又 省了遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用, 成本自然就降低了, 價(jià)格便能適合該國(guó)人民的承受力。 而 耐克公司的經(jīng)理們只是集中公司的資源, 專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷, 然后坐 著飛機(jī)來往于世界各地, 把設(shè)計(jì)好的樣品和圖紙交給勞動(dòng)力成本較低的國(guó)家的企 業(yè),最后驗(yàn)收產(chǎn)品,貼上 “ 耐克 ” 的商標(biāo),銷售到每個(gè)喜歡 “ 耐克 ” 的人手中。就是利用 “ 借雞生蛋 ” 虛擬經(jīng)營(yíng), 耐克公司先在愛爾蘭建廠敲開歐洲市場(chǎng)的大門并 以此躲開高關(guān)稅; 接著又在日本聯(lián)合辦廠, 破除了日本的排外堡

13、壘, 打人了日本 市場(chǎng),使耐克鞋風(fēng)行日本。耐克公司在 20世紀(jì) 70年代末就能有這種巧妙構(gòu)思, 不能不令人欽佩。20世紀(jì) 80年代之后,為了更進(jìn)一步降低成本,耐克開始向工資水平低、原材料 價(jià)格便宜、 勞動(dòng)力資源廣闊的發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)進(jìn)軍, 因?yàn)檫@些地方的勞動(dòng)力更 廉價(jià), 利潤(rùn)更豐厚。 它與韓國(guó)、 臺(tái)灣地區(qū)等廠商簽訂合同, 由耐克公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、 簽約,廠商負(fù)責(zé)生產(chǎn),產(chǎn)品貼上耐克公司的商標(biāo),再銷往歐美各地。進(jìn)入 20世 紀(jì) 90年代,耐克公司又看好越南等東南亞國(guó)家,投資合作建廠,并向這些地區(qū) 推銷中等價(jià)格的運(yùn)動(dòng)鞋,結(jié)果大受人們的歡迎,就這樣, “ 耐克 ” 一步步地走向了 全世界。案例點(diǎn)評(píng)耐克作為

14、一個(gè)全球品牌已享有很高的知名度,年銷售額近 95億美元。然而,很 多人并不知道他沒有自己的生產(chǎn)基地, 耐克只是一個(gè)中間商品牌。 耐克的營(yíng)銷創(chuàng) 新之處在于它的中間商品牌的路線和傳播。 它的成功在于, 專注于做自己最擅長(zhǎng) 的事, 把不擅長(zhǎng)的事交給別人去做, 選擇好目標(biāo)市場(chǎng), 這已成為一種新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略。從全世界范圍來看, 只有極少數(shù)的生產(chǎn)型企業(yè)在堅(jiān)持自有品牌的發(fā)展之路上求得 生存, 而更多的企業(yè)卻在與中間商的品牌對(duì)接之后嘗到了甜頭。 中間商品牌經(jīng)營(yíng), 這一企業(yè)全新的經(jīng)營(yíng)方式, 以連鎖經(jīng)營(yíng)為特征的營(yíng)銷革命正在日益被眾多商家所 重視和采用,成為一個(gè)新的商業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。耐克實(shí)行 “ 貼牌 ” 戰(zhàn)略的高明

15、之處,在于將耐克跨國(guó)公司的品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)與生產(chǎn)商的資源優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來, 運(yùn)用勞動(dòng)力成本低廉的特點(diǎn), 搞好企業(yè) 的管理和技術(shù)創(chuàng)新, 組織規(guī)模生產(chǎn), 再配合卓越的營(yíng)銷戰(zhàn)略, 使得耐克品牌大舉 進(jìn)入市場(chǎng), 獲得成功。 特別是在當(dāng)今市場(chǎng)消費(fèi)品普遍處于供大于求的情況下, 中 間商品牌經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)在于不用投入大量的資金, 不建設(shè)廠房, 不購置設(shè)備, 不招用 工人, 不形成資產(chǎn)沉淀。 它既不受到某一特定行業(yè)的市場(chǎng)制約, 也不會(huì)只依賴某 一特定的生產(chǎn)企業(yè)而受到其牽制, 它可以隨著市場(chǎng)形式的變化和供貨商形式的變 化而做出機(jī)動(dòng)靈活的調(diào)整。 也就是說, 品牌經(jīng)營(yíng)只在乎一個(gè)可以獲利的市場(chǎng)的存 在,其他別的因

16、素都不會(huì)對(duì)它產(chǎn)生太大的影響。耐克沒有自己的廠房，通過特許經(jīng)營(yíng)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)讓出來，利用生產(chǎn)商的生產(chǎn)資源 將品牌發(fā)展。這種“借雞生蛋”法是耐克由大變強(qiáng)的點(diǎn)金術(shù)，是世界所有強(qiáng)大跨國(guó) 公司的制勝法寶，是保持和提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取最大利潤(rùn)的制勝法寶。耐克的優(yōu) 勢(shì)是綜合體現(xiàn)的。綜合體現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)，只能綜合發(fā)揮才能轉(zhuǎn)變?yōu)楦挥懈?jìng)爭(zhēng)性的整體 強(qiáng)勢(shì)，這個(gè)強(qiáng)勢(shì)便是由大變強(qiáng)的強(qiáng)勢(shì)基因。 耐克營(yíng)銷策略的成功，還在于其手中的明星牌。從營(yíng)銷上看，用明星做廣告至少 有三種收效：增加銷售額、提高知名度、改善形象。美國(guó)是個(gè)祟尚英雄、尋求光 榮與夢(mèng)想的國(guó)家。樹立英雄、追求時(shí)尚、激發(fā)年輕人奮斗成功的夢(mèng)想，不僅是美 國(guó)體壇，也是美國(guó)文化的不變主題。耐克公司準(zhǔn)確把握顧客的需求偏好及心理特 點(diǎn)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，明星代言對(duì)大學(xué)以下的青年最有魅力，拓展市場(chǎng)的首要突破 口是對(duì)青少年市場(chǎng)。這一市場(chǎng)上的消費(fèi)者有一個(gè)共同的特征：熱愛運(yùn)動(dòng)，崇敬英 雄人物，追星意識(shí)強(qiáng)烈。針