績效考核案例分析答案

1、WORD格式可以任意編輯績效管理案例答案一、石頭公司的績效考核 ：（ 1）存在的問題： 縱向：年終考核時(shí)，各部門員工的考核方式是讓每個(gè)人寫書面總結(jié)， 然后由主管就個(gè) 人的小結(jié)簽個(gè)意見 , 大多數(shù)得的是“良”，存在個(gè)人主觀因素比較多?；鶎又鞴軐ο聦僭u 價(jià)，違反了考評原則橫向：考核指標(biāo)與項(xiàng)目混亂，先考核再項(xiàng)目指標(biāo)，設(shè)定是不對的。先由主管考核， 再根據(jù)所謂的“貢獻(xiàn)業(yè)績”“職務(wù)”“資歷”發(fā)放獎(jiǎng)金 缺乏考核反饋。 考核，僅僅由基層主管評價(jià)后交給人力資源部算完事， 沒有員工反饋 環(huán)節(jié) 主管對考核的認(rèn)識是不充分的 考核人缺乏相應(yīng)的考核培訓(xùn) 考核與人力資源管理是脫節(jié)的（2） 所面臨的市場環(huán)境不一樣了。面對市場

2、競爭日益激烈，公司沒有橫向考慮和比較同行 業(yè)的工資績效水平，使很多人才跳槽。如王歡 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，二次創(chuàng)業(yè)期，管理現(xiàn)代化、制度化了。公司以前就沒有制定 系統(tǒng)的績效評估制度，面對公司的現(xiàn)狀僅僅靠以前主管的主觀來考核，不能公平公正 的考核業(yè)績。因此在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員不斷增加的情況下，管理難度加大, 考核制度漏洞百出。（3） 改變不合理的考核程序， 重新設(shè)計(jì)考核方法。 不能僅依靠基層主管主觀考核， 再根據(jù) 所謂“貢獻(xiàn)業(yè)績”“職務(wù)”“資歷”的指標(biāo)發(fā)放獎(jiǎng)金，應(yīng)當(dāng)完善考核制度，添加考核反饋以及 考核面談環(huán)節(jié) 打破既有慣例，針對不同部門采取不同考核方法，不能一刀切。首先要弄清楚現(xiàn)在公 司不同的部門存

3、在的不同問題。設(shè)計(jì)部存在的問題主要是獎(jiǎng)金分配不合理以及基本工資太 低；生產(chǎn)部的問題主要是現(xiàn)任經(jīng)理的考評方法不合理； 國際部存在的主要問題是考評過程不 透明，獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度不合理。應(yīng)當(dāng)把國際部劃分為營銷部和市場擴(kuò)展部兩大部分, 分別負(fù)責(zé)對歐美市場份額的維持和亞澳市場的開發(fā) , 并使用不同的考核指標(biāo)。因此，針對不同部門不 同層次人員，需要的考核方向也不同。公司同時(shí)也要加強(qiáng)對激勵(lì)制度的制定 , 很多員工已因 公司歸屬感不強(qiáng)而離開公司 , 加強(qiáng)激勵(lì)制度的實(shí)行有助于改變這一現(xiàn)狀 .二、某國有企業(yè)的績效誤區(qū)：（ 1）存在的問題： 從中層干部而言， 績效考核定位很模糊。 對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏

4、 明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核， 這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式， 考核結(jié)束后， 考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之。 從普通員工而言，績效考核目的不明確。A 公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目的的定位過于狹窄。 對中層干部和普通員工而言， 考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。 A 公司所采用的績效指標(biāo) 是經(jīng)營指標(biāo)的完成、工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素，以經(jīng)營指標(biāo)為主太單一。以周邊績 效而言，績效考核以評價(jià)性描述為主，沒有行為性表述，設(shè)定不科學(xué) 與前后工作相脫節(jié)。 A 公司在考核之前， 主管人員沒有與員工溝通， 共同確認(rèn)工作的

5、目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。 在考核結(jié)束后，主管人員也沒有員工進(jìn)行績效面談， 共同制定今 后工作改進(jìn)的方案。既考核前期沒有績效溝通，考核后期沒有績效反饋專業(yè)資料整理分享 考核周期不合理，對任務(wù)績效而言， A 公司一年考核一次是不對的，應(yīng)以短期考核為主， 對周邊績效考核一年一次是合理的（2） 豐富績效指標(biāo)，對任務(wù)績效的評價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反 應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)。 A 公司應(yīng)采用的績效指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)等，避免指標(biāo)的單一化 周邊績效采用的評價(jià)指標(biāo)多為評價(jià)性的描述，可以進(jìn)行客觀的評價(jià)，使得績 效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評價(jià)。三、如此面談（1） 績效反饋面談

6、：管理者根據(jù)上一期績效考核員工的表現(xiàn)以及績效結(jié)果，與員工進(jìn)行正 式的面談 意義：有助于正確評估員工的績效使員工正確認(rèn)識自己的績效保證績效考核的公開公正性 制定績效改進(jìn)計(jì)劃并確定下一績效期的績效目的（ 2）是一次失敗的績效面談：沒有做好績效面談的準(zhǔn)備，不重視績效面談。例如， 趙先生臨時(shí)起意面談，沒有事先通知員工讓其準(zhǔn)備，面談前還接聽電話。在績效面談時(shí)，沒有準(zhǔn)備詳實(shí)的員工績效記 錄。面談持續(xù)被電話打斷，趙經(jīng)理明顯不重視此次面談考核方法不科學(xué)，指標(biāo)過于單一。趙經(jīng)理只考慮銷售業(yè)績，忽視市場因素，員 工的努力程度，用同一考核方法考核不同區(qū)域工作的員工 只談小張缺點(diǎn)，不給小張講話的機(jī)會。在面談時(shí)，只用業(yè)績

7、批評小張，沒讓聽 取小張業(yè)績差的原因 面談沒有直面問題核心，也沒有提供改善績效的措施。面談匆匆結(jié)束，趙經(jīng)理并沒有 幫小張分析，提供改善措施（3） 做好面談準(zhǔn)備先明確面談目的，與員工協(xié)商好面談?dòng)?jì)劃提前一周告知員工，并要員工做 好準(zhǔn)備備好面談資料與信息 準(zhǔn)備面談提綱自己先準(zhǔn)備好面談中所認(rèn)為績效中出現(xiàn)問題的原因，并 澄清自己對員工的看法 學(xué)會傾聽，給下屬說話的機(jī)會，設(shè)身處地為下屬想問題，積極回應(yīng)員工，注意核實(shí)員工的想法，再說自己的想法，不打斷員工說話 績效面談最終目的是改進(jìn)、提高績效，因此上級要提出有效的改進(jìn)績效的措施四、天龍航空食品公司的員工考評（ 1）印象考評法。印象考評法：通過觀察了解和接觸后

8、，再形成明確傾向性印象的 基礎(chǔ)上對人員進(jìn)行考核評價(jià)的方法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對 下屬的了解，進(jìn)行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6 分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評法。（2）不合理。印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。 考核標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容不明確、不具體。天龍的年度考績表總體評分分為： 10 分優(yōu)， 79 良， 56合格， 34差， 12最差，并沒有實(shí)際的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容不明確，僅僅依靠上WORD格式可以任意編輯級的主觀評價(jià)。羅蕓不喜歡老馬的某些做法：不良飲食習(xí)慣，一年請三個(gè)月病假，太 愛表現(xiàn)自己，所以對老馬的評價(jià)上有

9、點(diǎn)故意打壓 考核結(jié)果不能充分反映老馬的工作業(yè)績。老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績不俗，同自己 的下屬和客戶的關(guān)系很好。雖然存在個(gè)人問題，但這些問題對公司總體利益影響并不是很 大，主要是對他個(gè)人不好，對他同事構(gòu)成威脅，但不可否認(rèn)老馬的政績和能力。（3） 重新審視本公司績效考核現(xiàn)狀。 由印象考評法改進(jìn)為績效考評法。 績效評估體系是組 織對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。 員工績效考核應(yīng)做到公正、 客觀地評價(jià)。天 龍公司考績制度最好有所改進(jìn)。 考評制度應(yīng)該是分項(xiàng)考評，要不同角度考評員工。從德能勤績四個(gè)方面分別評價(jià)衡量要細(xì)分、量化考評，要有數(shù)字才體現(xiàn)客觀公正性提拔干部要競爭上崗，條件公 開。如身體健

10、康、學(xué)歷要求。如果有這些明確、硬性要求，老馬即使不被提升，也得心服口服。五、賽特購物中心的績效考核（ 1 ）采取的新措施是“末位淘汰制”，即根據(jù)本組織的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè) 崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的指標(biāo)考核體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)，其負(fù)面效應(yīng)如下：實(shí)施較呆板，導(dǎo)致部分雖然積極努力工作的員工信心受損，工作積極性受到壓抑。 導(dǎo)致員工為爭取到更高的銷售業(yè)績而發(fā)生掙搶顧客的現(xiàn)象， 導(dǎo)致企業(yè)形象受損， 影響 企業(yè)業(yè)績 過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人成績而忽略了分工還學(xué)要協(xié)作對一個(gè)企業(yè)的意義。 一個(gè)企業(yè)的發(fā)展更多 的需要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)何協(xié)作精神這樣才能使員工不是從個(gè)人角度出發(fā)工作而是站 在企業(yè)整體利益的角度來工作

11、（2）個(gè)人考核與小組考核相結(jié)合進(jìn)行培訓(xùn)，提升員工業(yè)務(wù)技能，增強(qiáng)員工溝通技巧等六、（ A 公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化）工企業(yè)如何實(shí)施績效評估系統(tǒng)（ 1 ）存在問題：缺乏績效評估的技巧和方法對考核人缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)和監(jiān)督員工對績效評估的重要性認(rèn)識不足績效考核結(jié)果的運(yùn)用不得當(dāng)，管理者對績效的結(jié)果不重視 管理者本身對績效評估的重視程度不夠 導(dǎo)致這五方面問題出現(xiàn)的最主要問題是缺少溝通。 績效評估是一種防止績效不佳和提 高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。 這就需要上級和員工之間進(jìn) 行持續(xù)不斷的雙向溝通，這是有效實(shí)施績效評估的前提。通過溝通，使員工對既定的工作職 責(zé)、員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

12、影響、員工和上級之間應(yīng)如何共同努力達(dá)成共識。（2）加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作，提高管理者績效評估的技巧和方法加強(qiáng)溝通工作，改變管理者和員工的觀念。使員工認(rèn)識到績效評估的重要性。管理者 和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式。 建立績效評估投訴制度，為績效評估的客觀公正提供保障。（ 3 ）有利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高效率，保證考核的客觀性，避免主觀性與失誤七、小王的苦惱（1）作用：使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認(rèn)識。 通過績效面談，使得考評者 與被考評者對績效管理的目標(biāo)，考評方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識，有利于下一輪績效考評工 作的開展將員工績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實(shí)信息反饋給 員工本人，對員工的成績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)；要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃。制定績效改進(jìn)計(jì)劃是考評者與被考評者共 同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：對考評者以及被考評者明確考評的目的明確績效面談的目的。 加強(qiáng)對考評者的面談技巧的培訓(xùn)。（2）原因：公司本