【績效管理計劃】目標與關鍵成果結果法(OKR)

1、'目標與關鍵成果法(OKR )2018-04-28、OKR概述OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標，KeyResults是關鍵成果。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且 要明確完成目標的具體行動，是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)， 能夠 將目標管理自上而下貫穿到基層。 OKR目前廣泛應用于IT、風險投資、游戲、 創(chuàng)意等以項目為主要經營單位的大小企業(yè)。1. OKR的三個層次(1) 公司OKR:明確公司的整體目標，聚焦重點。(2) 團隊

2、OKR:明確團隊的工作優(yōu)先級。它并不是公司 OKR的簡單拆分，也 不是個人OKR的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考并確定出來的。(3)個人OKR:明確自己該做什么，是最具體的一層。2.OKR的特點(1) 簡單：操作簡單，每個被考核者的目標不超過5個，目標多了方向不清晰, 重點不明確。每個目標不超過 4個具體KR (具體行動)，抓住重點，容易操 作;(2) 直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的；不是間接完成，更 不是協(xié)助完成，最不能接受的就是可能有幫助;(3) 透明：每個單位、每個人的目標和KR,以及最終的評分都是對整個公司, 甚至對每個人都是公開和透明的。(4)上級OKR與下級OKR

3、的關系 從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人， 且目標必須達成共識管理者與員工直接充分溝通后的共識，要一致。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。 那他可以 通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分, 將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。(5) OKR設定的交流方式 一對一的交流(one to one )，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度 結束，另一季度開始時，要協(xié)商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想 做什么，也是上面表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結合。全公司的會議(staff meeting

4、 )，以分成各業(yè)務版塊的形式進行，各版塊的 分管副總經理參加并介紹自己版塊的 OKRs，最終大家一起評估。3.OKR的設定標準:(1) 關鍵性結果要明確，并且能夠以簡單的數字進行量化;目標要是有野心的，有挑戰(zhàn)的，最好是超出能力范圍;每個人的OKRs在全公司都是公開透明的;既要有質量標準，也要有效率標準;個人OKR要與整體相匹配契合。4.兩個不同:(1) 0和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的;KRs能很好的支持0的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。(2) 個人、團隊、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么;團隊的OKRs不是個人打包，是團隊優(yōu)先做的

5、事情；公司 OKRs是高層對整個 公司的展望。5.實施OKR的前提條件(1) 組織架構OKR需要提供配套機制來解決激勵問題，如果采用 OKR，那么公司的整體經營 模式則需要按“阿米巴”思想，給每個獨立的經營單元充分授權，對員工的綜合 能力要求較高，相應的人力成本投入也高，通過分享團隊的經營利潤的方式來激 勵員工，而不是“考核”員工。“阿米巴經營模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負 責營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小 集體，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的

6、領導者。(2) 人才晉升和培養(yǎng)計劃OKR不是全面的人員考核與評估工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工,可以選用一些成熟的方法幫助進行人才評估選拔，比如：360度評估、人才盤點 和繼任者計劃、職業(yè)發(fā)展框架等等。(3) 工具支持 通過提供配套的系統(tǒng)支持，使任務分解及目標、成果、得分，完全公開透明。開 始階段比較有效的做法是，在一定范圍內或有選擇地共享和公開。 完成以上前提 條件的準備工作之后，實施 OKR最關鍵的流程是：從公司自上而下進行目標分 解，目標的設立順序應該是從公司到部門，從部門到小組，從小組到個人，依次 設定。5.OKR和KPI的區(qū)別(1) KPI與績效掛鉤;而OKR則與考核績效分

7、離。(2) KPI由上級制定,自上而下控制；OKR有大量的創(chuàng)新、評估、實驗、協(xié)商,是迭代的產物。(3)KPI是先有目標,再想方法；OKR是先有途徑，擇優(yōu)而做。這是由上一條決定的。(4) KPI是由上級指定的限制性規(guī)則來實現(xiàn)約束；OKR是由Objective本身來 實現(xiàn)約束。(5) KPI的數據本身就是目標，除限制性規(guī)則之外，沒有別的路徑描述；OKR的數據是評估工具，我們判斷可以通過做一些事兒，來實現(xiàn)Objective，為了證 明我們的判斷正確，就設定了量化的數據。(6) KPI是為了驅動員工；OKR是保證員工自我驅動的方向正確，產出結果更 優(yōu)。(7) KPI的實行成本低，理解容易，即便是純執(zhí)行

8、單位也適用；而 OKR則要求 員工必須有一定的自我驅動力，理解數據意義，有分解問題解決問題的能力，推 行較為困難。二、OKR實施介紹1. 實施周期OKR 一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。一個完整的OKR實施周期可以分成五個階段，以 Q1的OKR為例子來說:(1)準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年 Q1的OKR 了。(2)確定OKR: OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數盡量多些，但也別過多，10到 30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應該是CEO 重新描述愿景和戰(zhàn)略，然后在這

9、個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。(3) 公示OKR:公示并不只是把確定好的 OKR知會到全員，而是要就為什么 定了這些目標，實現(xiàn)這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做 什么等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。(4) 執(zhí)行OKR :執(zhí)行是整個周期的重頭戲，執(zhí)行的重點是“定期檢查，必要時調整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR的Review 要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計 劃”。(5) 復盤OKR:這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結尾。主要內 容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，

10、包括“目標是什么，為什么定這 個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么 經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”，除了個人，還要有整體的總結，總結 的目的是為了接下來更好的開始。因此， OKR會議一般是兩個重要部分，第一 部分是復盤上季度OKR，第二部分是確定當季 OKR，時間可以是一天，也可以 是兩天。ii'i Typical CS'ClO叫怙nJI2. 實施標準步驟(1)第一步：設定目標0 (從戰(zhàn)略開始確定年度目標，季度目標)。目標務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化數 字;目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服

11、的。如果能夠順理成章或沒 有太大挑戰(zhàn)即可達成的目標是不能作為 0的。目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達 成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。(2) 第二步：明確每個目標的KRs (從季度目標到“關鍵結果”的分解)。所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？也就是所有的目標都是通過行動來實現(xiàn)的，那么這個行動是什么？簡單的說，為了達到這個目標 O,你打 算怎么干？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。(3) 第三步：推進執(zhí)行。 每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的

12、同事負責。 關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協(xié)調大伙。 關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員， 他們應能夠調度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經理和企業(yè)決策者之 間應當保持絕對通暢的溝通。執(zhí)行注意事項:確定落地方案。OKR只是確定了目標，而不設路徑，這是為了不限制我們的實 現(xiàn)方法，也避免了設定的路徑根本不通向目標。因此，我們必須在OKR確定后, 制定詳細的落地方案，也就是具體的作戰(zhàn)計劃?？斩⒅繕耸菦]用的，只有具體 的任務才有利于執(zhí)行。定期檢查。遵循PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時發(fā)現(xiàn)問題，調整一些錯 誤。建議每周每月做常規(guī)檢查，每個負責

13、人分別做匯報，包括以下內容“目標, 進度，遇到的問題，問題的原因，需要的支持，下一步計劃”。必要時調整。執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)設定的 OKR有明顯問題，比如有的KR 只是錦上添花的，有的KR制定的過高或過低，有的負責人明顯的不夠負責，那 么果斷的做出調整。當然，OKR在整體上必須保持穩(wěn)定。優(yōu)先OKR。在執(zhí)行時，經常會遇到常規(guī)業(yè)務與 OKR的資源沖突，這時要優(yōu)先OKR。(4) 第四步：定期回顧。每季度結束，小組成員坐在一起分析和小結，并制定 下一個季度的OKR。3. 實施注意事項:(1)最多5個O (目標)，每個O最多4個KRs (關鍵成果)。對于公司、 部門、小組、成員的OKR設定，都要注意這一

14、點。(2)百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家 工作會更有動力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一個平衡點，是很 重要的。(3) 所有目標必須相互認同，不能出現(xiàn)任何命令形式。一般而言，主觀意愿強 烈的時候才能發(fā)揮一個人最大潛能。(4) 一頁寫完最好，兩頁是最大限度了。重點是聚焦在少量、價值最高的OKR 上面。(5) OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用，能 快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。(6) 1分為滿分，分數0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是

15、應該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確了什么東西是不重要的,及時發(fā)現(xiàn)問題所在。一般而言，完成目標的60%70%為正常；完成80%以上為優(yōu)秀;完成60%以下為不達標。另外還可以結合團隊的努力程度、外部市場環(huán)境因素，再適當加減5%的分數,即可得到最終結果。(7)只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。每個季度制定完OKR，并不意味著高枕無憂了，需要隨時關注它的合理性、時效性。(8)有個“組織”來保證每個人都朝同樣的目標前進?！?OKR督導委員會”是個不錯的主意。(9)跨部門合作要寫進 OKR清單里。部門的O都能支撐公司的O,但是他們之間的關系有可能是必要但不充分。特

16、別是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。(10) 定要有截止時間。不設截止時間的目標，也不是目標，起碼是不完整的目標，在執(zhí)行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。三、案例（一）明道的OKR1、準備階段: 在9月份，團隊就會開始準備 Q4的OKR。一般是老板把一些重要的議題提前 發(fā)出來，然后大家就有側重的去準備。當然除了重點議題，每個人還可以準備自 己認為重要的。準備的越充分，開會的時候就越有效率。2、確定OKR : 在每個季度初，會開一次 OKR會議。一般是兩天左右，公司所

17、有經理級以上的 人都會參與，大概30人左右，一般會分成45個小組，每個小組盡量包含各 種不同的角色，比如產品，研發(fā)，市場，銷售等。地點一般會選一個度假酒店, 或就在公司，這個不重要的。還有在會議前，要給每一桌準備些便利貼和白板筆。此外，明道OKR有個自己特點的地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。OKR會議主要還是兩部分，第一天上午是復盤上個季度 OKR，然后接下來的時 間就是確定下個季度的OKR 了。確定OKR的議程一般是:CEO闡述愿景和戰(zhàn)略，以及介紹當前行業(yè)環(huán)境變化，以及趨勢判斷等。COO兼主持人會把業(yè)務流程圖畫到白板上。-大家就準備的重要議題展開討論。每個人把自己認為重要的0寫在便簽

18、上，然后貼到白板上相應的區(qū)域。如果不 在主要業(yè)務流程圖里，就貼到一邊。每個人解讀自己貼上去的0。有時候為了節(jié)約時間，也會按小組呈現(xiàn)和解讀。-投票產生0。-同樣的方法，產生KR。-確定0KR的負責人。3、公示0KR : 確定完0KR，CEO會發(fā)一條動態(tài)全員，將當季度的OKR以及為什么定了這 些0KR跟全員做溝通。A =:r畑寓邛L ： H貫阿佔匡凸三“丙鼻.燈乏煢有屬商罰刊自齢(jEi. aF 事fijjfeiiE足比仝*刑詢n卻麗匚p工X£jS£SN”片遐說硏 杠呷啊* 茁乜馬匚片，欄脅佯資口沖L*刪知刪平幡,簾呵伽Mt空河i苛#虜psM禺加=1 刊屯軋-.,p.TTf 聞譽隹忖燼t山 哥律呵氏 ：1凈網土.#5'1訂 ,海斗対爭眄：1褊藝10卻¥7?7上購則.產珂 F節(jié)月由檢忙勺厲石吞IU注E爸W吁也戰(zhàn)世汗詞皤.工嶺詼b二連琢心坐薩：,捋髡 臥B斤只融7F!S n”占L，一唧 歪跨；