某年績效激勵方案計(jì)劃

1、公司績效激勵方案建議第一條目的1）逐步完善公司績效激勵制度。2）充分合理應(yīng)用績效考核結(jié)果，提出合理方案，以最大限度激勵員工發(fā)揮潛能和提升績效。第二條適用對象全體員工第三條方案構(gòu)成1)績效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整掛鉤;2)績效考核結(jié)果與獎勵（優(yōu)秀員工獎、員工進(jìn)步獎等）3)績效考核結(jié)果與職位晉升;4)績效考核結(jié)果與內(nèi)部人才培養(yǎng);5)整體方案實(shí)施注意事項(xiàng);第四條方案具體建議前提：每年績效考核分為月度，半年，年終考核三種周期形式，半年考核及年終考核均須形成分?jǐn)?shù)和績效考核等級。1.績效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整掛鉤;（1） 績效結(jié)果與績效工資調(diào)整。說明：此處“績效工資調(diào)整”指每次年中考核完成后預(yù)計(jì) 7月份進(jìn)行一次針對

2、績效工資部分的調(diào)整,可以根據(jù)是否考慮工資總額變動分三種情況如下: 調(diào)整績效后體工資變化，XX員工工資總成本不變一一先分配部門績效，再分配個人績效。先根據(jù)部此種調(diào)整辦法即根據(jù)員工半年績效考核等級結(jié)果對員工績效工資部分予以相應(yīng)調(diào)整, 門績效考核系數(shù)重新分配各部門績效工資總額，再根據(jù)個體績效分配個人績效工資，各部門SABCD績效等級比例相同，主要分以下幾個步驟:XX各部門績效半年度績效考核，確定各部門績效考核系數(shù)。XX各部門員工半年度績效考核，確定每位員工績效考核系數(shù)。c=a*b.再將c進(jìn)行歸一處理后得到部門績效工資分配比例d。計(jì)算部門績效工資比例a,將部門考核系數(shù)歸一為 b ,計(jì)算部門績效工資分配

3、系數(shù)用“績效工資總額X d ” =各部門應(yīng)分配的績效工資總額。員工個人績效工資的確定方法同上。名部門E的以下舉例說明：表I中分別為各部門績效工資確定，以及績效第一名的部門績效最后一員工績效工資變動情況，表n與表I的差別僅在“部門考核系數(shù)”不一樣。1AB丁舷押c端su:費(fèi)=3'2Q%Dan垮賺 義數(shù)依援規(guī)Ti|議效:ns 占岀=10廣豐F'歸一亡廣HG=E3T.H鎮(zhèn)妙比釗 1=-1越敢工賢崖=M3*C0J=!3-C3k工于堪怙=v3/r.3Ldts=l3.-(03U.bMl工奏=J.3.F3部門3A10.302 JOO10 5筑222駕1化口為2.2713a無22.1%2弋苛4a

4、5,11000 95值伙21 1%3 4<K1T丄5,4觸-10401%21 3%1.6%cjSD.OOOa, 900u.yA H*JOW5徳2b塚3.191lyii2代20 4%U業(yè)©D50JDO3lojoaoss"L遼3%19 9駕a任31 ；%9mT303 3篦19.5*56'O.T>7E30,0030/ioo131914 筑17 9%34%i7e%5豹1630-9 0%ie.&<iG-1.8«也十31.0UO14.51山UU賈luaulat*'lOUBi'ijdl.UOUu0收ZUU賈O.U*敷工姿個人盤樓

5、弟券柚1洛占唇蘇數(shù)歸結(jié)就工垃分懇站出e 113螞3tT帝韋通整后錢議工愛10部門人< 23%)出iiRS前方工燙堆KM匕息狐®K111.2001.?icm1 13理11 E%''1331J3BES%為.沁13.3«17J.nnonm3nn瞄77 H%,芮取茹6昭J37冊了2 ft%TT%15員工i400如0«25 3%4 4皓119£%4疑u11 0%21.7%2.2%143000 L1J0%16 7'ttSM?H j'fe160 電117.2唏-j嶠1D吉計(jì)10,0032 JOO3.eijtmIDOO122 6X1

6、0DC%2 2T<i139駕2.0:1 n_ir_工婆領(lǐng)工資個人芍醫(yī)手部I jt比-此憂軍-卸另墮1:2ri±i1.OOQ即0-1 了勺塔IS 7?7留1513%anT? fiW如1%n片羸n員工2G.DCn1,2001.220lD%2Q.Q%4 0喘27 1%1,4將27623 2%23.5%4.0%3JSIS6.3001,200-20.0(15 7%3 3%22 £"%1 3325226%2C.蛾06*?1丘丁43.nnaimIBFi'WI'lnfl?階15弔2ifi15415 ：n-1 ?*22員工53,D0D迦18i(m13 3%1

7、3皺0C%493-!廣-179%1亦-3.6%i37.13011J0O0.631期mw2 3%15E%A&2-fiJS1推-7.7%24fsir2J034oa18&.P13 3筲0勺咒ec%32«11譏9徭17.0%-3皿293Q；舊0,JOO6loao塔lEDQ 篷14總蟄PlODd%5 4閃539-9 0%16.5%-1.0%表I（各部門績效考核系數(shù)分別為1、0.95、0.9、0.85、0.8績效工資調(diào)整變化）ABC0EF0M' 11JKLrJ hl1工總種S!門老西 義幻占岀JU -注S工ST勢 SSthT矮姐匕例12鍛:TtJ甕畫 afjjsi調(diào)31前

8、后工燙堪K1E5 怎頌増K2床tBh籾|=E3T3=G3/G3=eo=冷氏：3刃（0兀3 相習(xí)征33Ala.Doo3,ooa25 0%1I1傀0?%2,63fl31 g%6.燧4B巫DOO5joa0.9l&.l'X225'3銳191%5.93C187?2.9%3,代6C3/JOO13藥昶EDO綣5 2%B他di?55%7C.<i%1"eD創(chuàng)沖10,0001；廠1"卷5代叮34-766心le.g 怖7ESa.DQQ6,0000.619域15 0%15 3%"旳叮 25.1述0 9%ie.£ 塔*4 2珮fl甜155,DM31,

9、00t1 DO.OWO喘10D0%31 ao«0DO徭20.0%0.代劃10卻門AM丄吏 （鮎）gr妙占 出am匕吐績;n_L資亜也調(diào)基前后工雪擺畏調(diào)國融鬟 占比_L養(yǎng) 息躺鏈1負(fù)工11.0002oa110.0333%環(huán)14 6%38619693 0lB.b>12昂工23.003500-20 0*27 3%,9 3%?et%了斫eo眶12.2%13g3沖400132ao賀223%4 4吒'10£%51152B7%24.3 圳5.514易工4J.DOO3000.616 7%5 7%29 3%112斯-3 5%1®側(cè)-07%10咅10.0002,0003

10、6門110戔IDOQ%22 e%10D0%2,Q3fl冊831 9聳24.04*1 rt17部門E1嶷效工資 （21%）比垮4製歸址激MS分 砒涯S3dttM馥效工賢亜 謝i斷凸調(diào)取前啟工密堆檢調(diào)曹證烈 ofc工孌Id'貝工11fl.DOD3oa2 2監(jiān) 5C%7 *師-107%16.2-2.1*W1 jriu17開|何30 0%仙尊1膽T代1 4420s.m120仇15 73與1 071-1?9-107lEEW-2.1 >31畠工1loaa. 6ST%1QD%0理應(yīng)014-1S6-1S11.3%-Q2%22員工53.303500D.S10L曲13.3%1 3%9.C%4邛-17

11、2-2S.G%也0-5.7*?3m工67 111001.100Ifi23 3«2需isei75(1頌-聽d電111燙-9 3«?42 .'30 3400180713 3%0強(qiáng)BC%230-1U15.1?q30, DOTRJOOionn<wMOW14將F1 mnCA17阿-1附-20代-4?«表n（各部門績效考核系數(shù)分別為1、0.9、0.8、0.7、0.6績效工資調(diào)整變化）從表I和表n中我們可以看出這種績效結(jié)果與工資掛鉤有以下幾個特點(diǎn):只是根據(jù)部門績效和個人績效在20%比例上下浮動。XX工資總成本不變，而且績效工資占工資總額比例也不變,XX內(nèi)部進(jìn)行了績

12、效工資調(diào)整，個人績效工資調(diào)整后圍繞 在部門和個人體現(xiàn)公平。部門之間，依據(jù)對部門考核進(jìn)行績效工資總額的再分配，部門績效 好的績效工資總額有所增加，反之減少；部門內(nèi)部亦然。各部門績效工資總額變動幅度受部門績效考核系數(shù)的制定的多少直接影響，從表I和表n中 部門考核系數(shù)制定不一樣，導(dǎo)致部門績效工資變動以及各部門員工工資變動不一樣，表n較表I中部門考核系數(shù)差額由0.05增加到0.1 ,導(dǎo)致部門員工工資增長也放大了50% ,放大效 應(yīng)較大，所以在實(shí)行績效工資調(diào)整初期，建議不要過大拉大部門考核系數(shù)之差距。為了不引起績效工資總額重新分配后各題差異過大，也可以在制定部門績效考核系數(shù)時，將1 IAU工民筈菠刪工唆

13、二旳呼LJt占比=cG/ce卜垮樣殺數(shù)93-SD日5腳宓1 '=E3T3H15-=03/30IJ=t3-C3K工資憎摂=JC3L占比+13)'工資=J；/0g 1訓(xùn)NA10,0002,0>001Be%22.2-*7懐2,2062361<3%22.3*工期4H方no.ono11B11&3 6%1E砒5/4171114 a%22 Y*EC0,000D.g25 s'20皿2E強(qiáng)ejBT?573.抽20夕爼0咫FDso.nunlO.nua0.83?34>17.3'*妙許-SI 5胡.1唏1ft金-1獨(dú)7E訕叩0.810怙17.9%3.4%1?臥

14、5,511-498,1%13 7%1%E僉亠isa.ouu31,0004 51兀曲50.口玄1邸.斗*"DQ喘JI mC0,5%20.U-*D.J%XX部門半年考核期內(nèi)績效分為幾等，各等內(nèi)部門工資總額、績效工資變動一樣。如下表:表m（各部門績效考核系數(shù)分別為1、1、0.8、0.7、0.7績效工資調(diào)整變化）部門績效考核系數(shù)確定后也可通過調(diào)整員工績效等級相應(yīng)系數(shù)賦值來調(diào)整績效工資變動幅度。 調(diào)整績效后， 個體工資變化，XX員工工資總成本不變一一直接分配給各部門員工。此種辦法即先根據(jù)各部門績效排名，依據(jù)名次不同賦予各部門SABCD績效等級比例不同，再將各部門員工放在一起進(jìn)行計(jì)算。計(jì)算步驟與

15、第一種辦法類似，舉例說明如下：此種方案前提是員工績效考核等級分布實(shí)行強(qiáng)制分布，大體SABCD分布分別為5%，10% ,70% , 10% , 5%，排名靠前部門可以增減 SA之比例，排名靠后部門可以適當(dāng)增加CD之比例。從表W中可以看出，此種變法計(jì)算后的績效工資以及個體工資總額變化特點(diǎn)是B等級員工的績效工資以及工資總額變化不大，SA及CD等級員工績效工資以及工資總額變化較大,基本上就是兩極之間的調(diào)整。此種方法不能明顯體現(xiàn)部門間績效的差異。誠然，這種變化大小跟 SABCD所賦值系數(shù)有關(guān)，等級間系數(shù)差距越大，將體現(xiàn)S、A、C、D等級員工工資變化浮動越大。A呂cLI二FbHiJKL1M罰'-s

16、ei'TSIa考欣辛數(shù)acK車贛対工茫分H-誓強(qiáng)工竇£新分K 1占制S訂牯b比工資 e黃甫瓷2-二3兀 18-：3Q1S-曰F-j3/ei5-H3X13-I3C3-J3C3=1地刊H 亠創(chuàng)y旳-IrD. S,16. Q-1135 5*揚(yáng)工13.0.0oDCi10-5%7.2%7D11汀".珂6 5%i.OZO30亡o.sTgt.SitDl5也J.他01 £15-型JQl5%0 4%51 = % A JWA氏杠1(t .rrn1"C A11徑e ft給OR*11召務(wù)1印尹' q弔M彎0 4*c. om曷工4晰067 5%68*)7金SIS1

17、5'9%伽0 4%h亍口J.U：OiU：CU57%EEbD.1%仝皿1211 '0%2伽U4%3矣ii2.U3OquoD.E!3.36E?bDL3%13.3i4UBy1.U3b2DL3 弔U4%9.0：0:ooce1濮1拠jOI彳-g歩M.揮0 gin弓工33.O?DSOO065理51S)!)3%i4 3%45S-141-?i 6%1t0*i-4 7%11=rnD為工42.U：JflULcu3. a%s.ajb工心tULu:9%皿U 4%1 3（嘆g*弓工E<.DZDgooD 47 5%3 4fcDL3%i3.3*4DE衛(wèi)2USD%11.30 8%1 J員B3,0：030

18、：ceS瑾«.昭剛暫fi.e*ffl1212 9%3130 4%w5WJ靈工r4.0：030C17 5%e 5S.OL%hO1S21927 1%34. W5 5%1*:二工七e.D：oh；n-D力11掘es%OB%11 5%1,1233何3 ：| 屮二0 4%1-en-ni,?n00 A11秤6ftfcOB%111.?251 A%70 m希ru出IF20muUjQ.U:1血6FJbllJ'lttut0“曲mj甩U4'Jb13音計(jì)1D.SD011 510(3.0%&-7%iICO Q%-D.eOD00Q為20.貳oq%表W（各部門績效等級分布比例不一樣的情況下工

19、資變動情況） 調(diào)整績效后， 個體工資變化，XX員工工資總成本變化。SABCD績效等級分布比例,此種辦法思路是先確定部門績效，再按部門績效排名分配各部門 原則同上。具體情況可以分為以下三種:a）如果工資體系中績效工資部分按績效工資等級設(shè)定，舉例如表V。規(guī)定績效工資變動依據(jù)各自績效等級取相應(yīng)等級工資，此種方法的不足在于由于受制于績效等級強(qiáng)制分布的影響，B等級人數(shù)較多，SACD人數(shù)加起來30%左右，但是 在半年考核期結(jié)束后，有多少人的績效等級會跟上個考核周期等級有所變化, 只有變化的員工工資才會有變動。實(shí)際情況這個變動的人數(shù)比較少，所以也就 造成使用績效來調(diào)整績效工資的目的效果不明顯。另外，工資總額

20、是變動的。等級職額薪等標(biāo)陡工灸薪飆標(biāo)港等差DCEAS縊差A(yù)2000180019002IDIOO3 0022 M100B21001呂90199521 0021 0522101051100C22001'9iS02090220023102420110D2300207012195I230024152530115職級耕等A標(biāo)唯工資2000等差薪級11SOO220003210042200S2X0e2400級差醐100B210019952W0 '210522W231524201051100C22002090220023102420扳a26*0110c230021552300241525302

21、54527S0115表Vb）如果工資體系是按表W框架設(shè)計(jì)（薪級還可以再拉寬點(diǎn)），則可根據(jù)個人績效考核等級， 制定績效工資系數(shù)，用該系數(shù)直接乘以目前績效工資就形成新的績效工資（如假定 SABCD績效系數(shù)分別規(guī)定為1.5、1.2、1、0.8、0.6，再用該系數(shù)乘以員工各自績效工資就得到新的績效工資，進(jìn)而形成新的工資數(shù)目），這種方法同樣受制于強(qiáng)制分布特點(diǎn)的影響。同樣造成整個工資總成本是變動的。當(dāng)然以上a）、b）兩種辦法如果要擴(kuò)大激勵覆蓋面，可以適當(dāng)調(diào)整SABCD分布比例,如調(diào)整成S 15%、A 15%、B 50%、C 15%、D 10%，只是這樣調(diào)整帶來的工資總額的變化沒法預(yù)測。C）如果工資體系是按

22、下表a框架設(shè)計(jì)（薪級還可以再拉寬點(diǎn)），則可根據(jù)個人年中、年終績效考核等級,對個人工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整辦法如下表SF等赫準(zhǔn)工資123L5E級蔓軌16題費(fèi)錨管. +A顧2000沁竝加24 M10D9210013952100231D2辺1351:220010020502200S1C242D；5302&40比D330021BS2300253D茁452730115A英M337S3500y丸1£宜員2920«30025畀28003D3D畑14D主柱C31003100jS£別ID37201«D34M31003E7C372D:ago405317DSAECD+1+1

23、W-w.rt-靜.r2-輟亠11-+1-'曲-趣-+2轄-r-1r-熬-*ra. ”幽+2+1轄”誥II -奇暫-r-1斂F一 2*里圾極靜'-薪等-1r _£+1穿皴-1薪等需等靜讎-1+1薪 SS,-r-3S級(2 ) 績效加薪的設(shè)計(jì)。此部分主要是談下績效結(jié)果怎么應(yīng)用到年度加薪的想法，從績效加薪形式和怎么設(shè)計(jì)績效加薪兩 個方面說明?？冃Ъ有叫问街饕幸韵氯N:a）僅僅以績效為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)加薪幅度。加薪幅度僅僅跟個人績效考核等級有關(guān)，如表W所示。呂1ASC加薪幅儻110%17帑5%3%1%此種方式加薪的唯一依據(jù)就是員工績效考核等級的高低，等級與高加薪幅度越大, 此種方式

24、有點(diǎn)在于易于理解和便于與員工溝通。但是由于加薪幅度沒有考慮員工基 本薪酬的高低，使得在績效等級相同的條件下，基本薪酬高的員工其絕對加薪幅度 要比基本薪酬低的員工大。這種做法一方面有其合理性，因?yàn)榧词箍冃较嗤? 基本薪酬高的員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)也比基本薪酬低的員工大，但另一方面，會使基本 薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企業(yè)薪酬成本，同時導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大, 影響內(nèi)部公平和員工團(tuán)結(jié)與合作。b）以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效加薪幅度。這里的相對薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場平均薪酬水平的差距,以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績效加薪如表四所示。與帀場平均新酬 木平的

25、差S目3A0CD弟過右B詼4%11詼睞趨過S筑毘右8%百4%13%0%基斗持乎10整6%5筑114%0%低3沁左右14%10%0%5爭。10%低恬左右15%10%1m0%裏VI規(guī)嬪效和歲卜部相對薪礫平為星紬的縊效加蘇表另外一種是內(nèi)部相對薪酬水平，指員工個人薪酬在企業(yè)薪酬等級體系，也就是企業(yè) 薪酬范圍內(nèi)的相對位置，舉例用四分位數(shù)的級別來表示，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績效加 薪如表忸所示。藉瞅水平績蝕等級SABCD第四四分位數(shù)5%3%1%0%0%第三四分位7%5%3%0%0%第二四分位勘9%7%6%2%0%第一四釦立蜒13%10%0%4%0%表就以績效和內(nèi)部相時務(wù)眥k平知基礎(chǔ)的韁處加嶄表這種設(shè)計(jì)，如果員工

26、薪酬與內(nèi)部或市場水平相比已經(jīng)比較高，則在績效等級相同的 情況下，加薪幅度會比較小，因?yàn)閱T工薪酬水平已經(jīng)比較高了，相反則比較大，這 樣可以避免對薪酬水平已經(jīng)很高的員工支付越來越高的薪酬，從而有利于控制薪酬 成本和維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性，不至于員工內(nèi)部薪酬差距太大，影響公司團(tuán)隊(duì)精神.建設(shè)和員工合作。個人建議，員工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否則 會導(dǎo)致公司薪酬成本的失控性增長。績效加薪的一種更C）以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量設(shè)計(jì)績效加薪。為復(fù)雜的方法是在績效和相對薪酬水平的基礎(chǔ)上改變加薪的時間間隔，表現(xiàn)出色的員工每六個月就可獲得加薪的機(jī)會，而表現(xiàn)不好的員工則可能要等15個月甚

27、至是兩 年才能獲得加薪，如表K所示。這種績效加薪方法的優(yōu)點(diǎn)是一方面能夠?yàn)榭冃?yōu)異 的員工提供大量的、頻繁的加薪，強(qiáng)化了績效與加薪之間的聯(lián)系，激勵員工達(dá)成更 為優(yōu)秀的績效。另一方面，個人認(rèn)為在公司經(jīng)營業(yè)績下滑的時候，適當(dāng)降低加薪頻 率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，公司在18個月的時間里加薪 10%，而不是在12個月的時間里加薪 5%。131 -ABCiD第四四分位數(shù)5%3%1%0%12-15 月1孑話個月1日個月i1i11第三四井位散7%5%3%0%0%1禹2牛月12-16個月1知時月第二四少位鞍9%7%6%2%0%日-山6月1012個月任佰個月15

28、.13個月第一四分位數(shù)1141；%10%0%0%昭4月3-W13 2個月12岳傘月表I藍(lán)績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)員時引入時間變呈餡戯?加1表績效加薪設(shè)計(jì)步驟:只有制定合理的計(jì)算方法，才能保證績效加薪的科學(xué)合理、公平公正。由于目前公司加薪以績效和內(nèi)部相對薪酬水平以及績效和外部相對薪酬水平兩種方式比較普遍，以下以前中方式為例說明想法:第一步:確定加薪預(yù)算，公司每年根據(jù)經(jīng)營狀況會給出XX工資增加預(yù)算，假設(shè) XX工資總額為100萬，工資增加預(yù)算為10% ，則加薪預(yù)算為10萬。雖然員工個人增加的績效工資是根據(jù)其績效水平和在薪酬體系內(nèi)的位置來決定，但個人薪酬增加總額不能超過公司加薪預(yù)算10萬。第二步:制定

29、XX績效考核等級分步比例，例如SABCD分別為5% , 10% , 70% , 10% , 5% ,各部門總體績效等級分布應(yīng)遵循此分布比例，由于實(shí)際分布比例與制定比例由些許差異,以實(shí)際分布比例為準(zhǔn)計(jì)算下列步驟。第三步:將XX所有員工工資進(jìn)行序列劃分，假設(shè)分為上面提到的四個分位。確定員工工資在公司薪酬等級序列中的分布。假設(shè)第一四分位數(shù),15% ;第二四分位數(shù)，40% ;第三四分位數(shù)，25% ;第四四分位數(shù)，20% 。第四步:用員工績效等級分布比例乘以員工在薪酬等級序列中各四分位數(shù)內(nèi)的分布比例，確定績效加薪表中每個單元格中的員工百分比。每格的比例=績效分布比例*等級分布比例，比2% ( 10% X

30、20% )。所有如，績效等級為優(yōu)秀、基本薪酬在第四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有單元格的百分?jǐn)?shù)比例的總和為100%。SABCo第四四位40%*2O%5%-20%hJ% ( AJ-)-0% (W-fl% f C41mj J第三四分位in%汶ZS品25%«2S%5%汶25湍=上.弓張（.S3）=5臨(.AJJ=1U% cbjj(C3)= 1.25% t D3J第二四井HU 犧附MU怖25% « 40 %-似0)1 eQ沽心-16% (B2)-10% CC2)-2% gJ第一四處te20 沁 H 15%拒=1吁？;>25%*15%= 1.5%. t S1 ')=3% t Al

31、=6% CBl :J=3龍 CCl -f=07% C D1 )*致加赫表格弔的m工白井比第五步：設(shè)定每個單元格績效加薪的百分比并根據(jù)績效和薪酬等級分布對加薪比例進(jìn)行調(diào)整。例如，處于S1單元格（績效等級為 S、薪酬在第一四分位范圍內(nèi)）中的員工得到 12%的 加薪，處于 A1單元格（績效等級為 A、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)）中的員工的加薪 幅度為10%。第六步：將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長比例。 位于A1中的員工百分比為 3%，而A1的加薪幅度為10% ,兩者相乘 為10% X3%=0.3%。也就是說，在原基本薪酬 10%的總績效加薪預(yù)算中

32、，有 0.3%將獎勵給績效等級S、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。由于總績效加薪預(yù)算為 100 , 000 元，100,000 X0.3%=300元。依次類推，算出其它各單元格中的加薪金額，而且，每個100,000。計(jì)算單元格中算出的這一金額的總和不應(yīng)該高于總的績效加薪預(yù)算，也就是 過程如下:薪酬水護(hù) 第四四分怪做頷效等您S加輪勺鳴=2% 154)A加耕3% =4% tM)B加黯乂=6%&4C加軼1鳴=5% tC4)DWMJ%=1% tD4)第三四分位:叛加新8%加新：5%加蘇：3%加薪1%加薪0託=2.5% CS3)F% CA3>-10% CB3)=6.25% C C3)=1.

33、25% CD3)第二四分te數(shù)加薪仁鳴加薪10%t)a»%加薪5%hnW%=4% <S2>=0% CA2>=16% (£)=10% (C2)=2% CD2)加薪帖加棘1他加薪9 %加菽3 %加就'1%=1.5% CS1)=3% CAD-6% CB1>-3.75% ccn-0.76% con<計(jì)算各為位內(nèi)應(yīng)該廿配加薪比例1薪酬水平5ABCD弟四常住救,10%0,1%/lb%0,05,00第三分世數(shù)a.2C%a.25%0.30%0.06%a%笫二呀位數(shù)0.4C%a.oo%1.20%0.C0% .DD 滄第f位救0.23%.33%a.G4%L

34、U1%dCll%<I將以上比例歸-化處理1薪酬水平5ABCD弟四廿住救rai%2,17%230%,3 m.00第三分位藏3 62%4.53%5.44%1.13%n.oo第二勺位救0.70%14.50%23 20%9.0CT4O.CIO 箱第一分位數(shù)4.0C%G.OD% 79%2.04%JL 1計(jì)律各分位內(nèi)員工應(yīng)該分配加薪額JS1新酬水平鞅等範(fàn)SABCD1B仁3,1753,9DDgoeQ第三井位數(shù)3.6254,5315.4371.1330370014畑23,1999,062D弟F位救4.0735,961瓦旳72,039i3e第七步：將各分位區(qū)間內(nèi)加薪總額分配至該分位每個人，計(jì)算原則與1 -

35、1)-中計(jì)算績效工資調(diào)整算法相同，這里就不再說明。p.績效考核結(jié)果與獎勵的掛鉤;獎勵類別主要分為優(yōu)秀員工獎、員工進(jìn)步獎、合理化建議獎。優(yōu)秀員工獎。優(yōu)秀員工獎旨在對年度考核周期內(nèi)XX工作成績卓越的員工進(jìn)行表彰和獎勵，以樹立學(xué)習(xí)標(biāo) 桿。獎勵形式包括在晉升優(yōu)先考慮、頒發(fā)優(yōu)秀員工獎杯以及團(tuán)隊(duì)旅游獎勵等。優(yōu)秀員工評選必須滿足下列條件:優(yōu)褥雖T鑒菇獎舉沖1年中SACDS44-AV-BVC-D-“表示耕合峯件員工進(jìn)步獎 員工進(jìn)步獎的設(shè)立旨在獎勵考核期內(nèi)表現(xiàn)以及工作成績較上一考核周期進(jìn)步明顯之員工，以員工進(jìn)步獎評選必須滿足下列激勵其不斷進(jìn)步，同時也是激勵其他績效較差員工不斷進(jìn)步。條件:員工進(jìn)步獲獎殺件年中SA

36、日CD3-A7=B4C77D744-"腫表示符合條件.合理化建議獎 合理化建議獎旨在鼓勵員工積極為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策，發(fā)揚(yáng)主人翁精神。合理化建議的范圍 是對企業(yè)經(jīng)營、管理、工作效率和質(zhì)量提升等方面完善的辦法及措施建議。員工可就自己發(fā) 現(xiàn)之不合理或者有改善空間之處書面提出自己的改善建議，由相關(guān)涉及主管審核、采納、實(shí)施。公司依據(jù)提案的可行性、實(shí)施效果將分類設(shè)置獎項(xiàng)。合理化建議獎主要設(shè)置以下獎項(xiàng):特等獎:旨在獎勵提出書面改善建議后成功實(shí)施,并對公司經(jīng)營管理、成本遞減、效率提升等方面改善起到卓越貢獻(xiàn)、效果覆蓋面較廣的提案。一等獎:二等獎:旨在獎勵改善建議采納后，對公司經(jīng)營管理、效率提升、成本遞

37、減等方面產(chǎn)生 較明顯改善，或者效果改善覆蓋面廣的提案。旨在獎勵改善建議采納后，能對公司經(jīng)營管理、效率提升、成本遞減等方面產(chǎn)生一定改善效果或者在一定范圍內(nèi)產(chǎn)生教委明顯改善效果的提案。三等獎：所提建議為公司經(jīng)營管理、工作方法改善等提供了良好的思路。鼓勵獎：所提建議有一定價值，但因各方面條件限制尚無法采納或?qū)嵤?. 績效考核結(jié)果與晉升掛鉤;績效考核結(jié)果不是晉升的絕對條件，更不是唯一條件。業(yè)績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷?，在同級中是最?yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝 任，不代表他能管好一個項(xiàng)目，因?yàn)楣芾眄?xiàng)目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力,如果僅僅因?yàn)?/p>

38、對模塊工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯誤的位 置了。所以，我個人認(rèn)為建立各崗位不同等級要求的任職資格很有必要。個人認(rèn)為，只有把任職 資格和績效考核結(jié)果相結(jié)合，才能使得晉升評價工作更趨合理。雖然績效考核不是晉升絕對條件，但是也必須要滿足一定的績效考核表現(xiàn)前提，才能考慮晉升，暫定條件如下:員工晉升前提條件1暈終SABCD上年中S47AV4-一5-一C-D-*-備注=“丿"表示符舍祭件。4. 績效考核結(jié)果與內(nèi)部人才培養(yǎng);近一年多時間以來，據(jù)我個人觀察和了解，多次的內(nèi)部競聘都沒有能選拔出合適人選，即使有些 崗位通過競聘選到了人，后續(xù)人員在新崗位的表現(xiàn)也不盡如人意，

39、所以我個人認(rèn)為，鑒于公司的 環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和崗位的一些特性，建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制很有必要。大體思路是依據(jù)員工近段 時間（至少1年）表現(xiàn)，設(shè)定條件，對符合設(shè)定條件之員工提出來組成內(nèi)部人才培養(yǎng)隊(duì)伍，有針 對性地對這些人員進(jìn)行管理能力、專業(yè)知識、行為、心理等方面的全面培訓(xùn)。一旦當(dāng)組織需要用 人時可以在此隊(duì)伍里擇優(yōu)錄用。5. 如果方案實(shí)施需要注意事項(xiàng);將相關(guān)方案或者制度進(jìn)行說明，因?yàn)榉桨干婕皢T工切身利益本身就是比較敏感的問題，其次此 次如果將工資和績效掛鉤，勢必會有些人不理解和困惑，處理不好甚至惠影響整個團(tuán)隊(duì)的工作 氛圍和凝聚力，同時清楚明確的將方案進(jìn)行告知和說明，一是消除大家心中疑慮，更重要的是 讓

40、員工明白自己績效的好壞對對自己的利益有何影響，做到心里有數(shù)，確定努力方向和目標(biāo)?？紤]到勞動合同法一些規(guī)定，就是涉及相關(guān)勞動和同內(nèi)容變更時，應(yīng)雙方協(xié)商一致。這就需（下面貼一個要將相關(guān)方案或者制度獲得通過。同時對績效考核的規(guī)范性提出了更高的要求。相似案例供領(lǐng)導(dǎo)參閱）【案例介紹】員工謝某于2008年6月24日與某藥品公司簽訂了為期一年的勞動合同。員工謝某在該藥品公司進(jìn)行藥品銷售。勞動合同中薪酬支付辦法約定月工資標(biāo)準(zhǔn)為2000元。2008年11月開始該藥品公司因企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展改革，制作出了新的工資支付規(guī)定：“月工資 =標(biāo)準(zhǔn)工資+績效工資”但是此項(xiàng)制度該藥品公司并未提前公示，也沒有與員工謝某協(xié)商變更勞動合同，就擅自執(zhí)行。同年12月31日該藥品公司人事部主管書面通知員工謝某解除勞動關(guān)系辦理工作交接。理由是員工謝某未能完成銷售任務(wù)中11月至12月末的銷售任務(wù)。因未完成11月至12月末的銷售任務(wù)，所