【發(fā)展戰(zhàn)略】企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的“五項修煉”

1、企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的 “五項修煉 ”在戰(zhàn)略方向沒有確定之前， 任何戰(zhàn)術(shù)都無所謂好壞。 正如一句英國諺語： 對一艘盲目航行的 船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)?？梢娬_的戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展是何等重要。那么， 企業(yè)要建立科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略得修煉什么呢 ?一是會領(lǐng)先半步，煉就一雙火眼金睛，靈光閃現(xiàn)就有戰(zhàn)略 眼光；二是找準(zhǔn)自己的戰(zhàn)略高地（位置） ；三是要善于把握自己相對優(yōu)于對手的核心能力； 四是通過 “有所為有所不為 ”建立核心競爭優(yōu)勢；五是制定戰(zhàn)略時要有危機(jī)意識、風(fēng)險意識， 可以借用外腦避免決策失誤。與時俱進(jìn)：煉就戰(zhàn)略眼光什么是戰(zhàn)略眼光？以中國的萬燕VCD、日本索尼的 隨身聽”和美國IBM為例。1 9 9 3年當(dāng)

2、安徽的萬燕公司生產(chǎn)出世界上第一臺VCD機(jī)時，可謂市場銷售率第一。發(fā)明人稱得上眼光獨(dú)到和對新技術(shù)理解深刻， 但 5 年后萬燕奄奄一息時， 愛多公司卻以同樣的產(chǎn) 品奪取了 “末代標(biāo)王 ”稱號，這之間的差距說明 如何讓自己的企業(yè)具有戰(zhàn)略眼光比只是個 人的戰(zhàn)略眼光更重要。還有IBM的 變名革命”。創(chuàng)始人老沃森1 9 2 4年做出一項決定，變更原計算制表記錄公司”為國際商用機(jī)器公司”（IBM）。此前，他根本沒做過一筆國際業(yè)務(wù)。但這一戰(zhàn)略決 定引領(lǐng)IBM公司在20多年后成為世界上最大的公司。不喜歡做與別人同樣的再來看索尼以 “隨身聽 ”享譽(yù)全球。其始創(chuàng)人留下的企業(yè)差異化戰(zhàn)略 事”，以這一創(chuàng)新精神為代表，索

3、尼把每項家電產(chǎn)品都推向極至。先說本世紀(jì)初美國商縱觀全球的商業(yè)巨子們， 他們的成功皆得益于其高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光。他的決定引發(fā)了一個巨大的真空吸24 小時不停頓播報新聞節(jié)目的先河；比?戴爾 他們的戰(zhàn)略眼光時時提醒人們： 保持與人威廉 ?胡佛， 1908 年，當(dāng)他認(rèn)識到汽車必將取代馬車成為人們代步工具后，毅然放棄他正 為馬車配套生產(chǎn)皮革制品的生意， 轉(zhuǎn)而生產(chǎn)真空吸塵器， 塵器市場； CNN 總裁泰德 ?特納以戰(zhàn)略眼光，首開 爾?蓋茨的戰(zhàn)略眼光從把 WINDOWS 軟件與 IBM 計算機(jī)捆綁銷售中表現(xiàn)出來；邁克爾 的戰(zhàn)略眼光則表現(xiàn)在抓住網(wǎng)絡(luò)展開網(wǎng)上直銷的先機(jī)。 時俱進(jìn)的思想正是其眼光敏銳的溫床。還展現(xiàn)

4、出這些領(lǐng)導(dǎo)人堅定的決心和企業(yè)上下因此而形任何一個成功的企業(yè)要么有最出色的產(chǎn)品，為搶占市場而采取攻擊性營銷策略； 為保住市場而對為取得社會認(rèn)可而對外展現(xiàn)自身的要么采這種戰(zhàn)略眼光除了智慧靈機(jī)般地閃現(xiàn)， 成的強(qiáng)大凝聚力。 從他們身上不難看出， 用了最恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)、 銷售方式。 隨后， 顧客 “甜言蜜語 ”；為了保持活力而不間斷地對內(nèi)部整頓； 文化和價值觀。而中國的企業(yè)家不缺少智慧和足夠的戰(zhàn)略頭腦，但要想擺脫企業(yè)因人而盛， 因人而衰的怪圈 :第一要做的是讓企業(yè)也具備智慧的頭腦，第二是讓企業(yè)的頭腦學(xué)會不斷學(xué) 習(xí)和更新。深謀遠(yuǎn)慮：尋找戰(zhàn)略高地什么是具有 “遠(yuǎn)慮 ”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略呢？我認(rèn)為， 一家企業(yè)就像一個

5、人在整個社會環(huán)境中尋找 自己的位置一樣：其一， 要看清楚自己所處的市場環(huán)境； 其二，要弄明白眼下消費(fèi)潮流的走 向，其中還包括某些產(chǎn)品的特殊的市場規(guī)律。 例如飲料等一次性消耗品的市場優(yōu)勢在于， 人 們前一次的消費(fèi)幾乎不影響后來的消費(fèi)， 市場時時存在， 并隨著收入水平的增長而逐步擴(kuò)大， 該行業(yè)的企業(yè)不愁沒飯吃，只不過受制于 “恩格爾定律 ”即“食物支出在總支出中的比重呈下 降趨勢，市場的發(fā)展不如總體市場容量的發(fā)展快 ”而已。而像家電類等耐用品比前者就呈市 場劣勢，在激烈的市場競爭中， 耐用品的耐用性成為必然的要求， 而一旦產(chǎn)品耐用，在人口 沒有重大增長的相對靜態(tài)的條件下，在產(chǎn)品日益占據(jù)市場的同時，

6、其市場容量則日益變小， 不過它屬于需求價格彈性小和需求收入彈性大的商品， 能夠從價格上漲和收入增長中獲得更 大的利潤， 利潤率較高， 一定程度上彌補(bǔ)了市場容量上的不足。 市場開拓日益艱難的壓力卻是客觀存在的；其三，要預(yù)測出未來 也就是說在分析了以上三者后， 并找到自己的企業(yè)什么事能做， 什么事不擅長； 什么事有利， 什么事不利， 這些帶有方向性，但耐用品市場容量日益飽和，5 年自己行業(yè)的發(fā)展趨勢。 什么事不能做； 什么事擅長， 能改變決策和未來發(fā)展的走勢。并以此來充實、規(guī)范自己，才能使自己的企業(yè)朝著可持續(xù)、穩(wěn)健性的良性循環(huán)的方向發(fā)展。 而只有制定出這種具有超前、長期、創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略， 張；遇少

7、許風(fēng)險會迷失方向，貪眼前暴利就偏離主業(yè)。企業(yè)才不會因逞一時之能而盲目擴(kuò)如果目標(biāo)定錯了， 經(jīng)營戰(zhàn)略決策也不會正 結(jié)果造成庫存積壓， 賣不出去； 后來一些 但錢卻收不回來， 導(dǎo)致巨額應(yīng)收賬款被 賺錢 ”。例同時， 我們企業(yè)的戰(zhàn)略決策也應(yīng)當(dāng)是針對目標(biāo)的。 確。我們許多國有企業(yè)曾經(jīng)把產(chǎn)量作為第一目標(biāo)， 企業(yè)又把銷量作為第一指標(biāo)， 結(jié)果產(chǎn)品是賣出去了， 拖欠的 “負(fù)增長 ”。企業(yè)是當(dāng)投資資本回報高于資本成本時，它才是真正意義上的 如，當(dāng)你的企業(yè)提出了計劃， 采取任何行動之前先回答這個問題： 推行；不能，你就趕快打住，力爭使顧客滿意 ”的 CS 經(jīng)營作為一個核心戰(zhàn)略時，就要在制訂任何 這是否有助于提高顧客

8、的滿意度？能， 你就大力 要做到這一點(diǎn)并不容易。核心能力：搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)我們的企業(yè)還有一個通?。?域發(fā)展，都鋪開但都不深入。是因缺乏核心能力所致。力，有沒有它是一個企業(yè)是否健康的標(biāo)志。這一理論，是歐美7 0年代開始，對 理論地反駁。以德國學(xué)者西蒙的潛在的冠軍一書為代表。它認(rèn)為 人優(yōu)我轉(zhuǎn) ”，后一句 “轉(zhuǎn)”錯了。核心能力正是要強(qiáng)化自己的絕對優(yōu)勢，達(dá)到競爭中搶占戰(zhàn)略 制高點(diǎn)的目的。核心能力缺乏癥。 一些大公司資金雄厚， 卻往往同時向十幾個領(lǐng) 市場一旦發(fā)生變化， 最先倒閉的正是那些四處撒網(wǎng)的公司，這 何為核心能力？它是一個企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力， 尤其是小型化的能 大就是好 ”人無我有，人有我優(yōu)，一個企

9、業(yè)要善于把握自己相對優(yōu)于對手的核心能力。 也就是說， 要建立人無我有的核心競爭 力。因為在無界限的經(jīng)濟(jì)競爭下，市場越大越需要特定的顧客，即要 “專”，否則你永遠(yuǎn)無法 滿足顧客真正的需要，你也就無法實現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營發(fā)展。而且，這個“?！边€要與眾不同，核心競爭力的 “核心 ”是必須專注于你能夠使顧客滿意的領(lǐng)域。因為沒有人能滿足所有人在所有領(lǐng)域的需求， 核心競爭力就是提供給顧客他人無法提供的特殊價值的能力。但核心競爭力的價值是會隨時間而消失的 尤其是當(dāng)別人也擁有它時。 比如， 索尼的核心競爭力是微型 化，可當(dāng)所有廠商都會做微型產(chǎn)品時，索尼就出現(xiàn)了赤字，因為核心競爭力變?nèi)趿?。而要營造核心競爭力，就要在

10、這幾方面強(qiáng)化：首先,在于組織中的人，而不在技術(shù)或產(chǎn)品；其次,最賺錢的是人的想象力 ,獲得它取決于員工快速學(xué)習(xí)的能力； 再有,提供他人無法模仿的 獨(dú)占性產(chǎn)品或服務(wù)，是今后競爭的最有效武器；最后切記：要從過去的“因為我看見，所以我相信 ”的思維轉(zhuǎn)為 “相信它，就看得見它 ”，重設(shè)新的游戲規(guī)則，使自己成為一個 “新思維模 式的拓荒者 ”。所以，致力于專業(yè)化經(jīng)營，強(qiáng)化企業(yè)核心競爭能力在市場不景氣時正是規(guī)避 風(fēng)險的一種有效的方法。 從顧客角度看， 他們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)專一于窄小的領(lǐng)域， 尤其當(dāng)你從中 取得一定知名度時，更應(yīng)如此 ,一旦你拓寬領(lǐng)域顧客即會產(chǎn)生疑慮。揚(yáng)長避短：建立競爭優(yōu)勢如今的供求關(guān)系變了， 這是

11、一個以買方市場為標(biāo)志的過剩時代。 你必須創(chuàng)造能比別人提供更 多價值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強(qiáng)。要實現(xiàn)這一點(diǎn)，你就必須很專業(yè)。而 企業(yè)只有專注于從內(nèi)部發(fā)展自身的核心能力， 方能揚(yáng)長避短， 在市場上為顧客創(chuàng)造價值。 同 時，一個企業(yè)獨(dú)特的核心能力往往是競爭者難于模仿的，也叫做 “核心競爭力 ”。這有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中建立持久的競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。即“有所不為方可有所為 ”：有所不為是為了保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)和資源共享，應(yīng)放棄進(jìn)入與公司核心能 力相背離的業(yè)務(wù)領(lǐng)域； 而有所為即集中公司的各項資源， 建立企業(yè)的核心競爭能力。 如果置 核心能力于不顧，盲目地進(jìn)行多元化

12、經(jīng)營，必然會分散企業(yè)資源，失去發(fā)展重點(diǎn)， 耗散競爭優(yōu)勢?？梢蚓恍┥毯Ｖ腥硕紣鄯高@樣的通?。杭?“人在起步易警醒，卻在盛時反忘形 ”。嚴(yán)世華教授有一 朋友1992年帶3 0 0多萬元下海南，當(dāng)時那里的地價正在升值。他以每畝2.7萬元買下 靠?？谑袇^(qū)的80畝地 三通一平”后所剩無幾。這時地價開始飛漲， 有人愿出7萬一畝的價 買他的地， 已到了瘋狂地產(chǎn)炒作地步。但他這時卻大睜一雙警醒的眼睛，憑著直覺，認(rèn)為這 種瘋狂有悖常理。嚴(yán)教授告之： 上帝讓誰死亡必先讓其瘋狂， 勸其搶先一步退場。 結(jié)果他頂 著內(nèi)地參與出資的朋友叫他 “待價而銷 ”的告誡，堅決出手，找到原已拒絕了的那個下家，說 7 . 1萬元一

13、畝可以賣，結(jié)果還本付息后凈賺16 0萬元。果不其然，不久政府開始緊縮銀 根，清理房地產(chǎn)業(yè)，那些瘋狂待價而沽的暴利者全被牢牢地 “套”住了。但這位朋友卻在 “盛 時未過警醒關(guān) ”。他發(fā)財回內(nèi)地后，雄心勃勃地開始大肆擴(kuò)張，先是兼并一個皮革廠，融進(jìn) 大筆資金后又在郊區(qū)租了400畝山地，搞觀光農(nóng)場，還加大經(jīng)營范圍搞了個酒店， 力分散，資金調(diào)配不開， 導(dǎo)致管理混亂， 最后落得欠了一屁股債的結(jié)局。這就是典型的戰(zhàn)略 決策盲目性所致。要知道，人的知識、精力都是有限的，把有限的精力、時間集中起來辦一 件事成功的機(jī)率更大；四面出擊，往往力不從心，做不深透，還會鬧個雞飛蛋打。投石問路：避免決策失誤有關(guān)調(diào)查表明。國內(nèi)

14、諸多行業(yè)都呈現(xiàn)出 “三三制”特征，即 1/3贏利， 1/3 持平， 1/3虧損。而 在一些過度競爭的行業(yè)里， 企業(yè)虧損面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出 “三三制 ”的比例。 造成上述國內(nèi)企業(yè)虧損 的深層原因，用美國顧問業(yè)霸主蘭德公司的警言來概括也許頗為貼切：分析表明，世界上 1000 家倒閉的大企業(yè)中， 85%是因企業(yè)管理者決策不慎造成的。而決策失誤的問題企業(yè)卻 “錯在其中 ”不知錯，與問題企業(yè)恰恰相反的是，優(yōu)秀企業(yè)反而擁有更多危機(jī)意識。如深圳華僑 城的主題公園群是國內(nèi)同業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，只因華僑城借用外腦由來已久。他們長達(dá)11 年高薪聘請新加坡規(guī)劃大師孟大強(qiáng)先生為規(guī)劃顧問。一流企業(yè)的危機(jī)意識、風(fēng)險意識，使他們在重大決

15、策前，借用外腦，慎之又慎，往往能避免 蘭德公司的警言： 決策失誤。 美國顧問業(yè)有一個說法， 幾乎每一家著名跨國公司的幕后都有 顧問公司。豈止是跨國公司，歷屆美國政府、美國總統(tǒng)都有聘用顧問的傳統(tǒng)。值得欣慰的是，目前我們的企業(yè)已逐步對經(jīng)營戰(zhàn)略開始重視起來。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)研究中心的一項課題研究表明：中國絕大多數(shù)優(yōu)勢企業(yè)已從過去那種無意識的經(jīng)營管理逐步轉(zhuǎn)變以 現(xiàn)代經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向的有意識行為。并初具以下的一些特征：一是在戰(zhàn)略制定中開始注意對市場的調(diào)研和對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析；二是一些公司的領(lǐng)導(dǎo)層已開始重視經(jīng)營戰(zhàn)略的實施；三是注意了在戰(zhàn)略實施中不斷進(jìn)行修改和完善。最后，如果要用八個字來概括戰(zhàn)略要點(diǎn)，那就是少就是多”和 小就是大”。前一句指一種簡潔高雅的建筑風(fēng)格，也點(diǎn)出了企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)勢所在。即如果用較少的20%的資源去做更多的事，你實際會得到