三種招標模式對比 標桿房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方法課件

1、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方法第一講 房地產(chǎn)成本管理概述一、經(jīng)典案例;二、行業(yè)內(nèi)幾個典型企業(yè)的成本管理模式概論第二講 標桿企業(yè)的成本管理方式與方法1、概述:全幅度、全深度的管理2、全過程成本管理工具與方法3、設(shè)計階段成本管理4、采購階段成本管理5、工程實施階段成本管理6、預(yù)結(jié)算實施階段成本管理7、小結(jié)關(guān)鍵詞提綱:1、全過程:零浪費計劃、目標成本與動態(tài)成本管理、標準化、信息化系統(tǒng)、成本分級體系;2、設(shè)計階段:成本對標、成本前置體系、成本缺陷手冊、圖紙審查體系;3、采購階段:采購策劃、標準合同、市場數(shù)據(jù)庫與參考價體系、集中采購;4、工程實施:工程策劃、臺帳管理 ;5、預(yù)結(jié)算實施:標準定額套價模版、成本

2、數(shù)據(jù)庫 ;龍頭企業(yè)成本管理的深度與廣度介紹:1、零浪費計劃來自日本成本管理:杜絕一切浪費;以杜絕、減少項目開發(fā)中一切浪費為切入點,全面系統(tǒng)地毯式管理成本形成的過程;目前實施深度:約150個切入點舉例:1插座上的插孔之成本管理2廚房門鎖3排磚龍頭企業(yè)成本管理的深度與廣度介紹:2、信息化系統(tǒng):借助EAS系統(tǒng)平臺形成的成本作業(yè)流程閉環(huán)現(xiàn)階段國內(nèi)信息化系統(tǒng)情況介紹與選擇萬科:金蝶EAS中海:用友、明源龍湖:明源穩(wěn)定有效可實施的ERP目前國內(nèi)尚未出現(xiàn);萬科成本管理軟件-EAS成本管理軟件:研發(fā)周期2年,全面上線使用2年EAS:研發(fā)周期1年半,全面上線1年萬科信息化邏輯:量價分離、控制分析兼顧中海信息化邏

3、輯:合約管理、控制為主旨龍頭企業(yè)成本管理的深度與廣度介紹:3、目標成本與動態(tài)成本管理幾個名詞:可研成本:在項目未獲取階段,根據(jù)有限的信息測算項目運作的可能成本;目標成本:項目獲取后,為實現(xiàn)預(yù)計效益與規(guī)避市場風(fēng)險,根據(jù)較完整的信息制定的通過努力可實現(xiàn)的成本結(jié)果;動態(tài)成本:項目實施過程中,以一定周期動態(tài)反饋的項目實際成本;結(jié)算成本:項目實施完畢后,最終實現(xiàn)的成本結(jié)果。新項目發(fā)展規(guī)劃設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計施工與采購施工與采購竣工結(jié)算可研成本目標成本動態(tài)成本結(jié)算成本分析分析可研、目標、動態(tài)、結(jié)算成本的運行示意圖:上述每個成本概念都有其特殊含義,好好待之,不要偏廢。龍頭企業(yè)成本管理的深度與廣度介紹:3、

4、目標成本與動態(tài)成本管理a、目標成本管理編制:完善的成本核算指導(dǎo);編制人員要求;考核編制時間要求;風(fēng)險費;執(zhí)行:目標成本超支審批:目標成本與投資額管理;責(zé)任成本的實施情況;上升法測量空氣齡的方式是在房間入口處恒定釋放示蹤氣體,記錄被測點的濃度隨時間變化的情況,其累積分布函數(shù)和空氣齡的計算式分別為:/(制定成本核算文件是包括目標成本在內(nèi)的成本數(shù)據(jù)管理的先決條件。成本核算文件應(yīng)包括以下內(nèi)容:確定成本對象的方法;-高層、多層、別墅利潤結(jié)算,產(chǎn)品決策成本分攤原則與方法;-地價、建安費用、景觀管網(wǎng)、間接費分期各項成本科目的設(shè)置與定義;-成本構(gòu)成,計算的基礎(chǔ)成本計算的基本方法;-管理費、資金成本成本核算文件

5、應(yīng)包括以下內(nèi)容:確定成本對象的方法;-高層、多層、別墅利潤結(jié)算,產(chǎn)品決策成本分攤原則與方法;-地價、建安費用、景觀管網(wǎng)、間接費分期各項成本科目的設(shè)置與定義;-成本構(gòu)成,計算的基礎(chǔ)成本計算的基本方法;-管理費、資金成本正確歸屬與分攤成本;才能做出正確決策12000750011000銷售定價建筑面積分攤法400040004000土地獲得價款(方案一110000100005000050000占地面積1900001000015000030000建筑面積平均商業(yè)高層別墅可售單方成本項目序號現(xiàn)場測驗題:建筑面積分攤法:占地面積分攤法:12000750011000銷售價格占地面積分攤法?土地獲得價款(方案二

6、110000100005000050000占地面積1900001000015000030000建筑面積平均商業(yè)高層別墅可售單方成本項目序號正確的分攤方法有助于決策。1、何時制定目標成本?新項目發(fā)展新項目發(fā)展規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計單體設(shè)計施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計施工與采購竣工結(jié)算竣工結(jié)算1?3?4?5?2?A、考慮目標成本制定的時間,應(yīng)首先對期望其發(fā)揮的作用給予準確定位: 是指導(dǎo)設(shè)計施工采購?還是根據(jù)設(shè)計施工采購編制?B、考慮目標成本制定的時間,必須考慮不同階段編制成本的信息量: 地塊獲取后的信息量?概念形態(tài)規(guī)劃設(shè)計完成后的信息量?規(guī)劃形態(tài)、客戶定位、單體概念、初勘等單體設(shè)計完成后的信息量?外立面形態(tài)、結(jié)

7、構(gòu)復(fù)雜程度等;施工圖設(shè)計完成后的信息量? 結(jié)構(gòu)指標采購?fù)瓿珊蟮男畔⒘?物料價格新項目發(fā)展規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計單體設(shè)計施工圖設(shè)計施工與采購竣工結(jié)算竣工結(jié)算1?3?4?5?2?實際成本95%工程成本90%測算成本70%80%85%目標成本編制時間區(qū)間成本確定度2、何人編制目標成本?案例:令人憤怒的匯報。一份規(guī)劃指標表編制目標成本人員需要具備的幾個條件:1、扎實的房地產(chǎn)基礎(chǔ)知識;2、豐富的房地產(chǎn)工作經(jīng)驗;3、良好的溝通能力;4、資格考試通過。經(jīng)驗上,具備上述要求的成本管理人員才能具備讓人放心的目標成本編制能力。2、何人編制目標成本?幾道測驗題(多選:3、借助成本數(shù)據(jù)庫編制目標成本墻地比35m21.6建筑

8、面積外墻涂料例窗地比500m22.2建筑面積鋁合金門窗例 說明可售單方合價(萬元單價消耗量單位消耗量系數(shù)原始指標成本項目序號舉例:數(shù)據(jù)從積累中來;只有建立成本數(shù)據(jù)庫,才能將個人智慧轉(zhuǎn)化為集體智慧;才能為公司創(chuàng)造持續(xù)價值;可持續(xù)發(fā)展;4、各部門協(xié)作完成客戶定位;設(shè)計費;立面材料;施工方案;銷售費用;在很多成本依據(jù)尚未確定的階段編制目標成本,需要廣泛的溝通信息;使得編制的目標成本真正具備可行性;案例:推不動的目標成本。目標成本的執(zhí)行:超目標成本審批:目標成本管理與投資額度管理強化成本管理的新概念與好概念責(zé)任成本實施總結(jié)與回顧:2000年前提出:目標成本-責(zé)任成本動態(tài)成本的管理鏈條2000-2008

9、年:責(zé)任成本推進實施2009至今:以標準化定型、成本分級體系替代責(zé)任成本實施目標成本指導(dǎo)書:公司級文件。由相關(guān)部門負責(zé)人簽字確認的、總經(jīng)理簽發(fā)的成本指導(dǎo)文件;強制力:二星責(zé)任成本實施與獎懲辦法:公司級文件。由成本部門根據(jù)文件規(guī)定分解成本,責(zé)任到部門,并進行獎懲的目標成本執(zhí)行文件。強制力:四星舉例:責(zé)任成本實施總結(jié)分析:責(zé)任成本實施需要有“追究責(zé)任的文化”土壤;責(zé)任成本在分解、考核、責(zé)任追究方面都存在不便量化、分解不科學(xué)等問題;責(zé)任成本是一種強制力、約束力;對團隊凝聚力有損傷。責(zé)任成本的替代方法卻大獲成功:標準化成本分級體系b、動態(tài)成本管理: 2003年事件成本月報幾個動態(tài)成本考核指標動態(tài)成本是

10、關(guān)鍵!很多老板的疑惑與感慨:前面告訴我很賺錢,怎么最后就這么點?不到最后一筆工程結(jié)算完成付款完成,不知道有沒有賺錢!四、動態(tài)成本管理-最簡單又最難管理的內(nèi)容,誤差千萬級-百萬級之路絕非易事。舉例:1、已發(fā)生成本的管理:A、已簽訂的合同的管理先回答幾個問題-有完整的合同臺帳管理嗎?完整的合同臺帳的管理主體是哪個部門? 注:合同管理臺帳都沒有,怎會有正確的動態(tài)成本;-合同的編號管理是否清晰?注:合同編號混亂,就會出現(xiàn)重復(fù)、遺漏;-誰負責(zé)將合同錄入或登記到動態(tài)成本系統(tǒng)?軟件或工作表注:人員責(zé)任必須非常清晰;-什么流程支持錄入人員不會錯過合同?注:沒有流程支持,錄入人員想干也干不了; -怎樣檢查與校核

11、合同的錄入工作?注:流程設(shè)計應(yīng)減少人員個人因素的影響。幾個問題都能回答上來,這一關(guān)才算過了。否則,以下省略若干字。某公司可供參考的合同管理方式:1、總辦管理全部合同與合同臺帳;采購、設(shè)計、營銷等部門管理分別管理工程、設(shè)計、營銷等合同。大家每個月核對合同會議;2、合同編號由合同發(fā)起部門按規(guī)定編寫;每個月在核對會議上交總辦匯總檢查;3、由成本部門合同專員負責(zé)錄入工程、設(shè)計類合同、財務(wù)部門錄入營銷類合同;4、合同審批流程中規(guī)定確保成本部、財務(wù)部專員參與上述合同的審批;5、每月核對會議上檢查合同錄入狀況;6、信息化系統(tǒng)保障與進步:a、審批系統(tǒng)與成本管理軟件系統(tǒng)對接,審批完的合同金額自動進入成本管理軟件

12、系統(tǒng);b、合同編號由信息化系統(tǒng)按照規(guī)則自動生成;3、動態(tài)成本反饋的時間要求:關(guān)鍵詞:月度;開盤定價前;年度;綜述:動態(tài)成本是定價的重要依據(jù),是影響經(jīng)營結(jié)果的關(guān)鍵要素;必須嚴謹嚴謹再嚴謹。五、目標成本與動態(tài)成本管理的衡量指標:1、目標成本絕對變動率2、目標成本相對變動率3、成本管理更精細的指標-科目目標成本變動率對目標成本編制提出更高要求;拆東墻補西墻?no way!4、動態(tài)成本波動率:衡量動態(tài)成本準確度的指標。責(zé)任成本 PK 標準化責(zé)任成本:目標成本600元/m2,分解到采購、設(shè)計部門;會不會超標?討價還價,概率很大;超支后,處罰;標準化:在600元/m2 的框架內(nèi),所有部品型號全部確定完成,

13、施工費用估算完成,集中采購?fù)瓿涉i定價格。全面推廣實施。另一種重要的產(chǎn)品標準化與成本管理手段解析:小結(jié):在標準化日趨推進的情勢下,成本數(shù)據(jù)隨產(chǎn)品模塊固定而固定。成本的可控性越來越強,成本執(zhí)行過程中,與相關(guān)部門之間的矛盾日趨減少。制定標準化的內(nèi)容,判定標準的合理性,成為了成本人員日益重要的工作內(nèi)容。設(shè)計階段成本管理:1、成本對標2009年開始實施,在某公司無人不知;經(jīng)濟效益每年過十億;結(jié)構(gòu)指標、地下室規(guī)定、景觀軟硬景規(guī)定、門窗用量等七個主要設(shè)計經(jīng)濟指標作了強制規(guī)定;不達指標,禁止開工;力度之大,前所未有;效果之佳,前所未有;其影響將載入公司史冊。龍頭企業(yè)成本管理的深度與廣度介紹:4、成本前置體系規(guī)

14、劃設(shè)計階段成本管理與優(yōu)化介紹:案例一:土地價值利用-被遺忘的土地案例二:哪條邊最長?案例三:3棟33層?5棟20層?案例四:被拉直的道路案例五:組團?組團! 案例六:尊重原始地貌案例七:產(chǎn)品組合案例八:公建與配套管理案例九:三層?兩層?模擬方案:單層停車101個兩層地下室方案:單層停車56個三層地下室核武器:成本前置體系,創(chuàng)造的價值每年以十億元計方案設(shè)計階段成本管理與優(yōu)化介紹:案例一:新古典?現(xiàn)代?4000萬案例二:可怕的外墻系數(shù)?1.8-1.3案例三:外墻保溫的差別案例四:百變車位:子母、大小、機械案例五:長長的排水管案例六:日本停車的啟示案例七:結(jié)構(gòu)選型案例八:地基與基礎(chǔ)案例九:層高龍頭企

15、業(yè)成本管理的深度與廣度介紹:5、成本缺陷手冊龍頭企業(yè)成本管理的深度與廣度介紹:5、成本缺陷手冊成本缺陷手冊案例:龍頭企業(yè)成本管理的深度與廣度介紹:6、圖紙審查體系:解決變更簽證多的必要手段之一;約15%;圖紙錯漏碰缺; 15%現(xiàn)場觀感調(diào)整;銷售要求與配合;現(xiàn)場管理;成本優(yōu)化;工程委派;一份變更指令的“旅行”設(shè)計準備圖紙資料項目準備指令資料變更指令發(fā)起審批職能部門及領(lǐng)導(dǎo)審批指令金額預(yù)估指令風(fēng)險預(yù)判變更指令發(fā)出監(jiān)理施工單位變更指令執(zhí)行變更指令結(jié)算變更指令簽證項目部監(jiān)理造價咨詢審核成本部復(fù)核軟件操作一份變更指令流程完整走下來,平均需經(jīng)過20個人。6、圖紙審查體系:操作方式:聯(lián)合、封閉式的審圖;總辦專

16、人督促;條件:審圖要點設(shè)計、成本、工程、客服幾個端口兩天成效:800 VS 15采購階段成本管理:1、采購的概念與要領(lǐng)2、供應(yīng)商分類與戰(zhàn)略合作供應(yīng)商現(xiàn)狀;3、費率、工程量清單招標、模擬清單招標的現(xiàn)狀;4、采購策劃;5、標準合同;6、市場數(shù)據(jù)庫與參考價體系;7、集中采購;1、“采”和“購”是兩個概念采:涵蓋的是供應(yīng)商考察、入圍、確定、關(guān)系管理的范疇;購:涵蓋的是定價、支付、完成交易的范疇;采的實施主體是“采購部”;購的實施主體是“成本部”;2、采和購的工作要領(lǐng)“采”:貨比三家-海納百川的尋找優(yōu)秀資源一分錢一分貨-注意分類管理三顧茅廬-珍惜優(yōu)秀資源沒有永遠的朋友只有永遠的利益-供應(yīng)商關(guān)系曲線契約精神-以合約為處理關(guān)系的基礎(chǔ)好馬配好鞍-供應(yīng)商資源均有其特異性;2、采和購的工作要領(lǐng)“購”:笑里藏刀-讓人心服口服的議價借刀殺人-競爭性是關(guān)鍵知己知彼-了解自身優(yōu)勢與別人的本質(zhì)訴求,利益交換、雙