企業(yè)管理中的八對矛盾(1)

1、企業(yè)管理中的八對矛盾管理是企業(yè)永恒的主題。 管理能力給予企業(yè)家縱橫捭闔的底氣。 企業(yè)成敗源于管理， 成功的企業(yè)家必定擁有卓越的管理能力。沒有管理能力的企業(yè)家最多算是一個成功的商 人。量化與“悟”管理其實是文化的一種表現(xiàn)。中華文化博大精深，從企業(yè)管理角度上看，更多地表 現(xiàn)為一個“悟”字，領導與員工之間，員工與員工之間，更多地以“悟”來傳遞信息。是量化地、準確地表達好，還是靠“悟”好呢？現(xiàn)代社會生活節(jié)奏十分快捷，需要以最 短的時間讓對方明白你要傳遞的信息，“悟”就落后了。所以我們要調整我們的觀念、 習慣，盡可能以準確的、精確的、量化的方式來傳遞信息，消除信息的不準確性和干擾。企業(yè)要提高效率，必須要

2、量化。所謂量化不是說用數據表示就是量化，阿拉伯數字 并不代表量化。什么叫量化呢？應該是讓每一個員工無論在何時何地都能把他需要的信 息區(qū)分出來。舉個例子。1981年筆者上大學時，一本MS-DO操作系統(tǒng)厚達789頁。當我們拿到這本書時，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，這么一個DOS操作系統(tǒng)還 要 789頁的書，太不像話了。后來，我被分配到工廠，把這本書給機床操作工看。當初 中畢業(yè)的機床操作工也學會 DOS系統(tǒng)的時候，我才真正震撼了：中國人寫一份說明書能 簡就簡，能少就少，最后是誰也看不懂，甚至自己也看不懂。計劃與聰明計劃不是隨意想象而來的，它應該是對歷史數據和行為的歸納、分析、總結后做出

3、的前瞻性安排。我們常常會說“船到橋頭自然直”，會依靠聰明和隨機應變，并據此創(chuàng)造出“計劃 沒有變化快”，沒有認真做規(guī)劃、做計劃的習慣，沒有詳細記錄歷史數據的習慣。憑借 腦子中僅有的一點信息，我們就能做出自己或單位明天、下一個月、明年的計劃。久而 久之就沒有人相信計劃了。依據“船到橋頭自然直”去撞去碰，有時我們也能做得很成 功，因為我們有比計算機還靈的腦袋。但是我們如果養(yǎng)成對歷史不記錄、不分析，對未 來不預測、不計劃的生活、工作習慣，僅僅憑借聰明來對付有備而來的對手，走向失敗 就成了必然。比如問一個業(yè)務員有什么計劃。他說下個月要開拓 50個用戶、拜訪 50 個用戶。問 他為什么做出這樣的計劃，他會

4、講“我想應該做這么多的”。再問他，上個月做了多少。他一定說太忙了，沒有記錄。結果，我們領導據此匯總后得出的是“墻上計劃”，也就 是為了計劃而做出計劃， 這對明天、下個月、明年工作并無指導意義。錢與“道”一個企業(yè)真正的積累是錢嗎？當然不是錢，而是“道”。道德經說“道可道， 非常道”。企業(yè)真正要積累的是企業(yè)自己可以掌握的方式、方法，這才是企業(yè)家真正需 要的東西。一個企業(yè)光有錢是不行的，三五年以后你這個錢可能就不是錢了。所以企業(yè) 真正要積累的是“道”，沒有“道”我們企業(yè)就難以有序地發(fā)展。精確管理講的積累就 是指企業(yè)需要積累“道”，而且要能夠做到讓所有的員工隨時隨地可以講他優(yōu)秀的方式 方法。而且這些好

5、的方式方法都能變成企業(yè)的“道”，而且這個“道”要能夠做到隨時 隨地和全部的員工享用，這才是真正的積累。美國的一所大學曾舉行過一次比賽。參賽者包括來自A地區(qū)的20個學生和20個來 自 B 地區(qū)的學生。每十人一組，共分四組。他們彼此隔開，在不同地方做同樣的游戲。游戲是過一個 100 米的沼澤地，沼澤地中只有十條道可通向彼岸。行進過程中，一旦掉 進沼澤，就要停止五分鐘，并從原地重新開始。比賽分兩種形式，一是十人同時過沼澤 地；另一個是十人一個個地串行過沼澤地。十人集中在一個看不到比賽場地的房間內， 一個到達后，另一個人才能開始比賽，比賽結束了的人不能回到小組的駐地，無法交流 自己的經驗。比賽的結果是

6、：十人同時過沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時一小時十分鐘,B地區(qū)的小組平均耗時一小時 45分鐘；十人串行過沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時一 小時20分鐘，B地區(qū)的小組平均耗時58分鐘。結果很有意思。了解四組比賽情況后，我們能發(fā)現(xiàn)一些問題。同時過沼澤地的兩個 小組，A地區(qū)小組每個人都較靈活，平均時間短。但在十人一個個串行過沼澤地的兩組中,B地區(qū)組第一個過沼澤地的人，將自己過沼澤地的路線都做了標記，他雖然花了兩個多小 時，但為其他人創(chuàng)造了好的條件，他們沿著第一個人做的標記通過起來就快多了。這個游戲說明了團隊合作的必要，但同時也說明了精確思維應用的價值：在飛速發(fā) 展的時代，人們每天處理的事情都非常多，

7、也非常復雜，我們的大腦再聰明也無法記住 所有的事情。這要求我們對傳統(tǒng)不記錄當期工作的習慣進行調整，精確記錄每天的工作 情況，并進行必要的總結與提煉，為日后利用做準備。有限與無限一個人也好，一個單位一個社會也好，資源總是有限的；工作的意義就是在這樣有 限的資源之上創(chuàng)造出最大的價值。有限論清楚地告誡每一個人或者團體不要試圖將自己定義到無限中去。剛開始創(chuàng)辦 公司時，老板們很清楚自己是有限的。當公司越辦越大，他們對自己的有限就開始模糊 了，感覺到自己能力無限，而且不光自己是這樣的感覺，社會也這樣認為。無限的癥狀 表現(xiàn)在，一是什么事情都敢做，也都認為能做，無論多大的事，在不咨詢相關專家的情 況下都敢拍板

8、；二是對社會也表現(xiàn)得“螃蟹走路橫行霸道”了；三是投資決策無限。改革開放之前是企業(yè)辦社會，一個企業(yè)是什么都有，現(xiàn)在很多企業(yè)個子不大，但什么都 敢去投資、都敢去做。不是在自己的強項上下工夫，將強項做得更強，而是忽視了有限， 什么都去做。事實上，企業(yè)家的精力有限、經驗有限、財力有限、知識有限，這樣無限 地去使用你有限的資源，結果可想而知。有限論指出，我們工作的意義在于用有限的資源創(chuàng)造出最大的價值，而不是在不可 能的情況下企圖擁有更多的資源。你對社會的貢獻不單單是看你的結果，還要看你擁有 多少社會資源，評價的依據是你的結果與你擁有的社會資源的比率。筆者問過很多老板：“能不能告訴我你們公司做什么？”老板

9、往往說不清公司做什么。最后，站起來從書柜里拿出一本書，從第一頁到第N頁寫的內容全部都是這個公司 做的。我在美國時也問過一些老板同一個問題。這些老板拿一張紙告訴我，就做這上面 寫的東西。事實上，每個企業(yè)都應當有自己清晰的產業(yè)界限。這就是企業(yè)資源的“有限 論”。創(chuàng)新與破壞企業(yè)現(xiàn)行的狀態(tài)是原地踏步多，在昨天的基礎上進步少，在前人的基礎上進步少。這主要是由于我們沒有積累無形資產的習慣，我們也沒有借助先進的手段來積累無 形資產的經驗。措施有二。第一是用科學的、現(xiàn)代化的手段來詳細記錄你走過的路，讓 你在想要它的時候能立即得到，并讓它自動地、智能地為你的未來服務。第二，重視建 設性，對創(chuàng)新要有科學的認識。推

10、動社會進步的才是創(chuàng)新，但我們“砸碎一個舊世界' 才是創(chuàng)新”的觀念帶來的結果多數是倒退而不是前進。這樣的觀念也使我們養(yǎng)成了不重 視前人的經驗，不重視歷史的習慣，喜好標新立異，另起爐灶。這即使是創(chuàng)新也是對社 會資源極大的消耗。創(chuàng)新應該是對現(xiàn)有有限資源的改進與改善，是 5%的進步，積小變以圖大變，對社會 是以最小的資源換來最大的效益，這才是我們企業(yè)特別應該追求的。一個工程師的成長更多的是靠個人的努力，個人的努力中更多的是靠他聰明、有限 的記憶。筆者曾抽樣調查過五家 IT 企業(yè)的 300 名員工，問題一是你做工作筆記嗎？回答 記的有 218人，占被調查人數的 73%。其中，有 176 人的記錄

11、也許只有他自己能看明白， 別人無法看懂。我問過一位記錄得較認真、全面的人是否還保留著以前的記錄，回答是肯定的，但打開存放筆記本的柜子，已有蜘蛛網了。再問筆記本中哪一本最有用，他立 即回答是現(xiàn)在用的這一本，因為以前的一是查找不易，二是即使找到也不明白當時為何 這樣記，意義是什么。所以我們工程師的進步很緩慢，靠聰明獲得他的提升，而不是更 多借助于外力來積累他的提升。記得有人問愛因斯坦，你最大的本事是什么，他的回答是能查資料?？鬃右仓v過他 是“述而不作”，可見昨天的東西對今天的作用。過程與結果過程論告訴我們：過程決定結果，結果是過程的必然反映。由于社會的變革與不確 定性，我們對過程論的認識產生了模糊

12、，使社會付出了沉重的代價。社會整體的浮躁由 此產生，我們不斷地在宣傳結果，而不是重視過程。過程強調的是真實、嚴謹、規(guī)范與研究，是要求我們首先找到針對我們企業(yè)的規(guī)律, 制定出相應的規(guī)范，讓員工首先在這樣的規(guī)范約束下去做事，只要按這樣的規(guī)范去做了, 至少能獲得我們已經設定的結果，而不是只要結果而讓員工去任其發(fā)展。員工的創(chuàng)新也 必須首先在規(guī)范的基礎上進行，而不是砸碎一個舊世界，什么規(guī)范都不遵守了。結果是我們認定的過程的必然產物。企業(yè)的發(fā)展就是企業(yè)總結與歸納自己的獨有過 程，這是企業(yè)價值最大的方面。過程論否定了我們急功近利的企業(yè)行為，要求我們不斷 地總結、積累我們的企業(yè)行為，塑造我們專門的過程，以期在

13、未來的競爭中保持我們的 競爭力。但是，我們從來就不提倡過程，我們從來認為人家笨，我們聰明?？墒俏覀冞@種聰 明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風格，用傻瓜式的簡單明白盡管繁瑣的方式能提 升整個民族的聰明度，這才是大聰明。傻瓜式的簡明管理才能鑄成一個偉大的企業(yè)。開環(huán)與閉環(huán)控制論是指我們要使我們的所有行為盡可能處于閉環(huán)狀態(tài)運行，使我們能隨時隨地 掌控運行狀態(tài)。我們現(xiàn)行的企業(yè)行為中，多數運行狀態(tài)是開環(huán)的，是不受控的，就好比 人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險。在企業(yè)管理行為中經常發(fā)生如下的現(xiàn)象，不但總裁不知道基層的情況，就連班組長 也僅僅是發(fā)號施令，沒有多少檢查與指導，于是現(xiàn)行的企業(yè)管理變成了只有布置，

14、而不 是布置、檢查與指導的統(tǒng)一。因此我們企業(yè)始終運行在瞎子走路狀態(tài)，十分危險?？偸?要等到事情發(fā)生以后才了解到結果，事前的控制少得可憐。我們也不是從機制與手段上 解決開環(huán)的問題，而是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地重復著昨天的故事。但是，“昨天的船票 能登上今天的客船”嗎？1995年 2月 27日，世界上有著 233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬 四個集團，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構的巴林銀行怎么會垮呢？因為一個人 利森。利森當年才 28 歲，是巴林銀行新加坡分行的經理。他 25 歲到巴林銀行，主要做 期貨買賣，一個人掙的錢能達到整個銀行其他所有人掙錢的總和。董事會就采取了一個 政策，利森可

15、以先斬后奏。從 1994 年底開始，利森認為日本股市將上揚，未經批準就套 匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。在已購進價值 70 億美 元的日本日經股票指數期貨后， 利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約 2 00 億美元的空頭交易。 不幸的是， 日經指數并未按照利森的預測走， 在 1995 年 1 月降到了 18500點以下。在此點位下，每下降一點，巴林銀行就損失200 萬美元。利森又試圖 通過大量買進的方法促使日經指數上升，但都失敗了。隨著日經指數的進一步下跌，利 森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和儲備金只有 8.6 億美元。盡

16、管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。在企業(yè)經營中，人是重要的，但制度和控制更重要。一個企業(yè)必須有辦法時時刻刻 控制住企業(yè)所有的人員。企業(yè)管理當中這個問題如果不解決，企業(yè)怎么能基業(yè)常青？遞減的問題當今世界很多人都在研究執(zhí)行力，眾說紛紜。我認為，執(zhí)行力不強是企業(yè)遞減問題 的反映。最近，因為松下、東芝選購金和 IOA 作為企業(yè)管理的基礎平臺，筆者與他們各管理 層有過深入的交流。通過對這二家企業(yè)管理的分析，我更堅定了我的結論，解決企業(yè)執(zhí) 行力問題，首先要解決基礎的遞減問題。松下也好，東芝也好，其決策過程漫長，效率極低。這讓我驚訝不已這樣低效 的決策怎么會產生如此高效的企業(yè)，做出如此好的產品呢？原來日本這個民族是一個崇 尚英雄的民族。高層決策，因為謹慎，所以非常緩慢，但是，一旦高層做出決策后，這 一決策精神會迅速傳達到企業(yè)各個角落，每一執(zhí)行層都會堅決地執(zhí)行，毫不懷疑。企業(yè)