健力寶新品牌案例

1、、背景分析健力寶品牌自從 1984 年創(chuàng)辦以來，就一直與體育、運動、全民健身、中國人走向世界、國家繁榮富強等聯(lián)系在 一起。提起健力寶這個品牌，不少中國人都對它有著很深的感情這是中國人自己的知名品牌，而且有著很 長一段時間的輝煌。但是，在潮流和時尚不斷變換的今天，健力寶漸漸被遺忘了，在兩樂（編者注：可口可樂、百事可樂簡稱兩樂 ）文化的影響下，很多年輕人根本就不知道健力寶曾經(jīng)被稱為" 中國魔水 "，昔日輝煌的健力寶，節(jié)節(jié)敗退， 慢慢從一線城市里被擠了出來， 僅在二三線城市和農(nóng)村固守有限的尊嚴。 關(guān)心健力寶的人們無不嘆息： 健力寶怎么了？ 健力寶的衰落原因不是一兩句話就可以解釋清

2、楚的，其中有企業(yè)內(nèi)部管理問題，更有品牌老化的問題。在認真分 析了存在的諸多問題后，健力寶又重返市場。VC 碳酸飲料等四大系列三十多種產(chǎn)品。變成了遲鈍的 "恐龍 "，最終走向市場衰竭。為解決這個問題， 2002 年 5 月，健力寶集團推出了 " 第五季 " 等果汁飲料，之后又力邀日本當紅明星濱崎步為品牌 做形象代言人，領(lǐng)導多品種產(chǎn)品上市，這些產(chǎn)品包括果汁、茶、水和 二、新產(chǎn)品開發(fā)的必要性 九十年代后期， 健力寶無論從產(chǎn)品組合還是通路維新方面都停滯不前， 新產(chǎn)品開發(fā)成為必然。三、進行新產(chǎn)品開發(fā)的渠道 2003 年 5 月健力寶成功推出 " 第五季

3、"成為他手中的一個絕好的棋子，并打通銷售通路： 一是將重點由批發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至零售環(huán)節(jié) 二是將擴張國際市場的精力部分地移至國內(nèi)市場。通過零售終端大面積的品2002 年，健力寶一改以往所注重的大批發(fā)、大流通渠道， 全面實行經(jīng)銷商合作伙伴制， 牌旗艦店建設(shè)，這被健力寶內(nèi)部人士稱為"零售終端爭奪的第一戰(zhàn) " 。+汽水”的新飲料。另類行銷陷阱 健力寶繼主打飲料“第五季”問世后，又推出另類飲料爆果汽。那是一種“果汁用外界的話描述是：既不是汽水，也不是飲料，它不是可樂和果汁的簡單中和，而是將新鮮和刺激精彩搭配的加 汽果汁，體現(xiàn)著時尚與活力的完美結(jié)合。爆果汽無疑是另類的，它一改傳統(tǒng)

4、果汁飲料口味的平淡柔和， 加大果汁含量為的是追求極具新鮮刺激的清爽 口感。同時包裝以黑色為主色調(diào)，配以鮮艷的彩圖案，在終端陳設(shè)上實現(xiàn)視覺突破，將消費群鎖定在崇尚時尚、 渴望活力四射的年輕人。張海在健力寶的營銷歧途（一）2004年 8月 23日，離健力寶 20周年慶典還差 5天時間，在主政健力寶 2年 7個月后，張海被其他股東逼宮下課。 7 個月后， 2005 年 3 月 24 日，在即將迎來自己“而立之年”后的第一個生日前夕，張海因涉嫌挪用、侵占健力 寶資金而遭佛山警方拘捕。這一天，距他閃電入主健力寶也僅過了 3 年零 2個月。 健力寶，在李經(jīng)緯時代由輝煌走向悲劇，而資本動物張海的入局則更加重

5、了悲劇的味道。猶如 2001 年三水政府決意要將健力寶賣掉時，經(jīng)過資本動物之手后的健力寶，隨著張海的下課乃至被拘捕，再 一次站在了十字路口。很多人將健力寶的失敗歸咎于資本作惡，但事情真的只是這樣嗎？人們大都忽視了一個情節(jié)， 那就是資本的角力 其實只是在 2004 年才真正發(fā)生，而此前的兩年時間里，張海一直是以經(jīng)營者的身份在正常主持健力寶的經(jīng)營大 局的。為什么后來會演變成資本的角力？假如張海主政健力寶的兩年時間里能夠為股東帶來豐厚的回報，或者是 將健力寶帶入一個新的、健康經(jīng)營的境地，會出現(xiàn)后來的資本力量交惡的局面嗎？ 張海下課深層原因其實是他在健力寶期間的經(jīng)營不善，而經(jīng)營不善則很大程度上歸因于其

6、市場營銷的失敗。某營 銷專家評價說，張海這個資本“動物”把健力寶的營銷引入一個“歧途”，品牌運作的失敗和營銷模式選擇失當 是其兩大硬傷。品牌困境推倒重來” 的道路。2002 年 1 月 15 日，從李經(jīng)緯手里接過健力寶的鑰匙，張海在品牌的運作上幾乎選擇了一條張海認為，只要“有毅力，就能出奇跡”。在廣告公司的幫助下，張海繞開“健力寶”這個老品牌，在極短的時 間內(nèi)另起爐灶推出一個全新的“第五季”。張海希望通過一個新的品牌來改造健力寶陳舊的企業(yè)形象，同時借助 新品牌切入運動飲料之外的領(lǐng)域。對品牌的推廣，張海選擇了高調(diào)行進的方式。這一年，中國足球隊在米盧的帶領(lǐng)下成功地打進 2002 年世界杯足 球賽，

7、這為健力寶提供了一個有利的推廣契機。2002年4月 24日，張海在中央電視臺世界杯廣告投標中，以3100萬元的最高報價奪得“賽事獨家特約播出單位”的名額，健力寶一下子成為媒體的焦點。世界杯期間鋪天蓋地的 廣告攻勢加上成功的媒體宣傳炒作，第五季一下子成為高知名度的飲料品牌，“今日流行第五季”的廣告語一時 成為人們的口頭禪。沒有人去算過“第五季”在 2002 年的投入產(chǎn)出比，但高投入宣傳下的“第五季”品牌獲得了表面的繁榮，也大 大增強了張海創(chuàng)立新品牌的信心和決心。2003 年 3 月，經(jīng)過一系列的秘密籌劃， 成都全國糖酒春季交易會上， 健力寶再次推出一個全新的品牌爆果汽。 爆果汽是一種含 8-12

8、% 果汁具有刺激口感的碳酸飲品，張海將它定位為比可樂和果味碳酸飲料更健康、更有果味 的全新飲品。為了迎合產(chǎn)品本身刺激的味道，健力寶為它打上了一個頗具張狂意味的品牌個性描述：“創(chuàng)新、前 衛(wèi)、另類、大膽，讓世人震驚；鼓勵年輕人大膽地張揚個性，讓生活充滿刺激。” 其實，所謂的品牌個性都只是一些文字游戲而已。不過，爆果汽一反常態(tài)的黑色包裝倒是讓市場人士大大地吃了 一驚，在中國過去 20 多年的飲料工業(yè)發(fā)展史中，使用容易令人聯(lián)想起農(nóng)藥包裝的黑色瓶子，真是絕無僅有。這 對健力寶來說當然是一種極大的冒險行動。不過，張海、蔣興洲等人則對該產(chǎn)品似乎表現(xiàn)得信心十足。因為經(jīng)過 一年的市場體系重組，特別是第五季一年多

9、的運作已經(jīng)讓健力寶擁有了足夠的經(jīng)驗。 迅速的產(chǎn)品鋪市和大量的廣 告是張海、蔣興洲的兩把利斧。“讓你一次爆個夠！”是爆果汽品牌的廣告語。在強大的廣告推廣攻勢下，爆果汽的確在短時間內(nèi)獲得了很高的 知名度。獨特的包裝、品牌名稱加上大量廣告的效應(yīng)，使爆果汽一夜成名，銷量迅速爬升。 2003 年的北京首屆中 國國際飲料節(jié)上，爆果汽被評上最佳包裝設(shè)計獎。而爆果汽產(chǎn)品本身也被譽為是“劃時代”的新飲品。健力寶上 下為自己的爆果汽品牌新創(chuàng)舉而歡欣鼓舞。2003 年飲料市場上的創(chuàng)新亮點它對準了2003 年 12 月，新京報與南方都市報聯(lián)合舉辦“ 2003 年度十大營銷事件”評選活動，爆果汽的推出以高票當選， 在該

10、次評選活動中，對爆果汽有著極高的評價： 以“第三代果汁”的名義，健力寶集團推出的“爆果汽”無疑成為12 歲到 25 歲之間的年輕群體，大膽啟用時尚酷炫的黑色包裝，以其“果汁汽水”的新口味一舉打破果汁市場 和碳酸汽水市場的舊格局。自其上市以來，銷量一直以倍數(shù)增長，成為健力寶叫板“兩樂”的得意之作。 爆果汽甚至被提到了叫板“兩樂”的實力高度！爆果汽果真那么成功嗎？外界人士似乎誰都不會想到，答案剛好 相反。爆果汽的推出曾經(jīng)被認為是 2003 年中國飲料市場最大的亮點和創(chuàng)新。事實上，這種口味與包裝非常獨特的產(chǎn)品 并非健力寶的獨門創(chuàng)新，而純粹是一件泊來品，它源自英國一個叫“ TANGER ”的品牌。如果

11、有機會到香港或到 英國旅游的人，一般都會看到這種與健力寶的爆果汽包裝相同的飲料。反常的包裝和大量的廣告轟炸的確吸引了眾多的消費者， 尤其是年輕一族。 2003 年上半年爆果汽的出貨量像坐火 箭一樣往上飛。簡單的模仿創(chuàng)新讓爆果汽尋找到了一個市場的空白點，也讓健力寶的經(jīng)營者對爆果汽未來的信心 猛增。為了準備在下一年度大干一場，采購部門甚至采購了可以用一年以上的爆果汽原材料。然而，在 2003 年 6 月份銷量達到一個頂峰后，爆果汽在后來的半年里又給健力寶劃滿了另一半的落體拋物線， 其銷售幾乎呈直線下滑的趨勢。爆果汽后來極其糟糕的銷售狀況幾乎讓張海、蔣興洲等人傻了眼。由于口味出現(xiàn) 偏酸偏苦的問題，以

12、及產(chǎn)品的新鮮度降低，爆果汽幾乎也在很短的時間內(nèi)遭到了消費者的拋棄。一次嘗鮮后，大 部分消費者就不再繼續(xù)飲用。終端拉力的疲軟使得健力寶已經(jīng)拉緊的弦一下子無法收回。結(jié)果是可想而知的。 張海在健力寶的營銷歧途（二） 健力寶一位銷售經(jīng)理甚至非常痛心地說，本來爆果汽是一個毛利非常高的產(chǎn)品， 但這下所有的努力幾乎全部化為 泡影了。而且公司為此背上沉重的包袱。具體情況是什么樣的呢？該位經(jīng)理透露說，到 2004 年 8 月底，爆果汽 的產(chǎn)品庫存量已達到萬箱，瓶子成品3 萬箱，累計達到萬箱。而庫存的爆果汽專用黑色瓶胚數(shù)量達到22,51 萬支（500ML ），折算為成品大約 150萬箱，折算金額則約為 1320萬

13、元，如果做成產(chǎn)品的話，那么金額高達 4950 萬 元。只是在 2002混淆了“主30 多個品10 個億， 2002 年也接近 10 個億，這兩年飲料行業(yè)新品 10 個億銷售額的鳳毛麟角。3 個億銷售，但后來老祝（指祝維沙）卻說不好，為什么不好，是他自己喝上下就不一樣了。2003 年爆果汽我是按照銷售額的7%在打廣告， 3 個億年計劃爆果汽銷售額達到 4 個億，總共需投入 6000 萬廣告費，其中 2800 萬 2004 年總共只投了 40 萬元的廣告。而且，我主政的時候爆果汽的 10 萬元錢，高下自然立馬可見。為了消化巨量的庫存，健力寶內(nèi)部人員冥思苦想，想出了個主意，準備在“第五季”品牌下再生

14、出個“兒子”來， 上馬一種叫“能量可樂”的產(chǎn)品。也就是說，這種能量可樂是專為消化爆果汽黑色瓶胚而研制的。健力寶的一位 品牌經(jīng)理無奈地說， 第五季推出能量可樂， 根本就難以從品牌的角度思考問題， 只能從消耗這批黑瓶的角度考慮。 因此，能量可樂只能盡量不影響第五季品牌，不影響爆果汽，同時還要達到消化庫存的目的。 健力寶在多品牌的道路上又多了一個“患難兄弟”，然而“患難兄弟”卻讓健力寶栽了一個大跟頭，損失慘重。 健力寶銷售公司的一位副總經(jīng)理抱怨說，假如爆果汽是漸進式的推向市場而不是采取“一夜暴富”的方式，那么 這個品牌肯定不會像今天這樣行將死去。 “讓你一次爆個夠！”爆果汽的命運似乎真的應(yīng)驗了自己的

15、這句廣告語，爆完一次就足夠了。 很有意思的是， 2004 年 7 月份健力寶雜志在內(nèi)部 BBS 論壇上展開了一場“假如沒有第五季和爆果汽”的討 論，有位叫“健力寶人”的員工第一個回饋說， “沒有這兩個敗家的玩意兒， 集中精力發(fā)展健力寶這個品牌的話， 健力寶絕不會像今天這個衰樣！” 健力寶的一位品牌經(jīng)理也承認說，健力寶在實施多品牌策略時，的確沒能像可口可樂、百事可樂那樣建立起真正 的主品牌與子品牌或副品牌之間的良好互動關(guān)系以及成熟的運作模式， 而是陷入各個品牌似乎有各自的定位卻又 讓人感覺模糊不清的定位關(guān)系。健力寶過去一年推出一個新品牌并投入了大量的資源進行新品牌的推廣，但對天 生注定就應(yīng)該是主

16、品牌的“健力寶”除了冠名深圳足球俱樂部外，并沒有真正進行實實在在的改造， 年初將品牌的視覺形象作了一次更新。 而有品牌專家認為， 第五季既有果汁產(chǎn)品、 又有水， 還有汽水等眾多產(chǎn)品， 一個品牌裝了太多的東西， 從”關(guān)系，令消費者無所適從。在第 5 季這個品牌下，產(chǎn)品線涵蓋了水、果汁和碳酸飲料四大類，達 種，幾乎覆蓋了現(xiàn)在市場上流行的大部分飲料品種。 張海時期的健力寶在多品牌運作上的失誤到底在哪里？某營銷專家對將之歸納為兩點，一是重蹈李經(jīng)緯的踾轍， 沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造，二是對各品牌在實際推廣過程中缺乏清晰的定位傳播。 根據(jù)健力寶內(nèi)部員工透露說， 2004 年 12 月 7

17、 日三水政府接手健力寶后，將爆果汽踢出品牌陣營，也就是說， 果汽這個曾經(jīng)一路瘋狂的 2003 年中國飲料新貴，或許從 2005 年開始就將壽終正寢了。 張海辯解（一） 筆者：上任之初，你為什么不推健力寶而推其他品牌呢？ 張海：其實健力寶我也推了，但中國橙味碳酸飲料市場也就這樣大，增長空間有限。而且這兩年哪個飲料企業(yè)不 是重點在推果汁、熱灌注飲料？何況健力寶品牌做城市市場很難做，必須有一個城市產(chǎn)品。 筆者：后來有很多爭議，認為爆果汽乃至第五季都不是成功的產(chǎn)品。 張海：產(chǎn)品好不好，不是祝維沙說了算，應(yīng)該由真正經(jīng)營健力寶的人說了才算。我跟祝維沙在產(chǎn)品價值取向上有 很大的差別，他就覺得要做“健力爽”、

18、“健力神”之類的健力系列，讓消費者能迅速將新產(chǎn)品與健力寶和體育 聯(lián)系起來；我的觀點則是飲料這東西，小孩喝得多，就是要突出年輕、時尚和前衛(wèi)。后來李志達進入健力寶的時 候，我曾讓他還我?guī)讉€清白，其中就包括第五季和爆果汽。 我看到的事實是，在政府復產(chǎn)小組接管健力寶之后，還生產(chǎn)了大量第五季。如果第五季不好，復產(chǎn)小組為什么還 要生產(chǎn)它呢？而且 2003 年第五季單一品牌銷售額就超過 牌上得很多，但真正一年能做到 至于爆果汽，上市才 5 個月就搞了近 著覺得不好喝。 到了 2004 年，由于老板意志不一樣了， 的銷售打了近 2000 萬的廣告， 2004 的電視廣告。但在他們認為爆果汽不好之后， 廣告是在

19、泰國拍的，國際導演一個系列出來，后來他們拍的廣告是 合作伙伴制失效 健力寶的營銷模式在張海進駐后，徹底變了樣。中科健手機分銷商的經(jīng)歷讓他深知銷售網(wǎng)絡(luò)的重要性。重組健力 寶的營銷體系是張海進入健力寶首先想做的一件大事。 在經(jīng)歷了從康師傅挖過來的王友退出健力寶執(zhí)行總裁位子變故后， 張海啟用了從可口可樂成長起來， 后來又跳槽 到健力寶，年齡只有 30 歲出頭的蔣興洲擔任銷售公司總經(jīng)理。在經(jīng)過2002 年上半年簡單的營銷體系重組后，在合作伙伴制” 銷售運作模式。 2002 年下半張海的支持下，蔣興洲與具有寶潔營銷背景的某咨詢公司拼裝出了個 年開始的一年多時間里，健力寶在“合作伙伴制”模式牽引下一路狂奔

20、。“合作伙伴制”是什么？在一本合作伙伴制營銷系統(tǒng)完全手冊里是這么定義的：健力寶的合作伙伴制是健力 寶集團銷售公司市場運作和系統(tǒng)管理的基本模式。 所謂合作伙伴制， 是指以健力寶的資源為推動力， 引導、 利用、 整合經(jīng)銷商和分銷商的資源來滿足市場和消費者的需求，達成銷售，實現(xiàn)廠商雙贏的一種營銷合作方式。健力寶 負責健力寶系列產(chǎn)品的廣告和促銷、市場的拓展、產(chǎn)品維護、市場生動化、訂單獲取及業(yè)務(wù)管理，經(jīng)銷合作伙伴 提供資金、倉儲、物流配送、貨款收繳和網(wǎng)絡(luò)管理等方面的服務(wù)；健力寶銷售公司通過直營團隊，在合作伙伴的 配合下，占領(lǐng)高端市場，爭取現(xiàn)代渠道優(yōu)勢；通過深度分銷，提高產(chǎn)品分銷率和市場表現(xiàn)，爭取經(jīng)銷、分

21、銷渠道 優(yōu)勢。健力寶合作伙伴制營銷系統(tǒng)完全手冊強調(diào)，合作伙伴制是對現(xiàn)有市場操作模式的提升和完善，是提高 市場管理效率，優(yōu)化渠道質(zhì)量，搶占終端市場的一整套操作體系。在“合作伙伴制”下，健力寶的銷售公司組織系統(tǒng)分為三部分：中央計劃系統(tǒng)、行銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)和服務(wù)支持系統(tǒng)， 該三大系統(tǒng)的定義和職能是：中央計劃系統(tǒng)是整個銷售公司的決策中心，包括銷售公司總部的營銷規(guī)劃、廣告管 理部和渠道管理部；行銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指銷售大區(qū)、省級分公司、營銷管理處和業(yè)務(wù)代表處、 KA 銷售大區(qū)和 KA 銷售分部；服務(wù)支持系統(tǒng)是指人事行政部、行銷服務(wù)部、客戶服務(wù)部、財務(wù)核算部和培訓發(fā)展部，是保證銷售公 司工作順利運行，提高銷售隊伍素質(zhì)

22、和客戶服務(wù)水平的職能部門。在上述組織系統(tǒng)下，對客戶的明確分類及操作方式規(guī)定進一步明確了“合作伙伴制”的運作模式。這是一個按通 常分類方法進行的客戶分類，在可口可樂、百事可樂及康師傅等采取通路精耕營銷模式的飲料巨頭身上也可以看 到這種分類的影子。例如將主要的國際性大型連鎖零售商列為 A 類客戶，將跨區(qū)域的大型連鎖零售商列為 B 類 客戶，將區(qū)域性的大中型零售商 C 類客戶，這三類客戶統(tǒng)稱為“ KA ”。此外，還有直營客戶如品牌旗艦店、重 點小店等。不同的客戶采取不同的操作方式。例如對“ KA ”客戶由 1 個獨立 KA 團隊管理，而品牌旗艦店等重點小店則由 其各地的業(yè)務(wù)代表處人員直接進行分銷覆蓋

23、。為了加強對大量小型零售終端的覆蓋率， “合作伙伴制”還專門對 覆蓋的范圍進行了規(guī)定，亦即所謂的“深度覆蓋”。深度覆蓋分為直接覆蓋和間接覆蓋兩種，同時要求對占大部 分銷量的重點小店做直接覆蓋。不過，這套“合作伙伴制”實際操作起來效果又怎么樣呢？ 2003 年的 9 月份， 健力寶某省級分公司的一名銷售主 管在中國營銷傳播網(wǎng)上發(fā)表了一篇對健力寶合作伙伴制下的營銷現(xiàn)狀的剖析。該名主管報告說， 健力寶合作伙伴 制是一個很好的管理制度，但是，在執(zhí)行過程中受到很多因素的干擾，造成合作伙伴制成為一紙空文。例如財務(wù) 管理混亂；完成多少銷量是以經(jīng)銷商打款數(shù)為準的，而不是以市場消化為準；中層銷售干部更疊頻繁；終

24、端市場 投入太少，促銷品華而不實等問題是這位主管的基本總結(jié)。張海在健力寶的營銷歧途（三）2004 年 5 月，國內(nèi)各媒體廣泛報道，健力寶銷售公司總經(jīng)理、被譽為“可口可樂第一代培訓師”的蔣興洲率眾多 銷售骨干棄健力寶而去。事實上，根據(jù)內(nèi)部所透露的消息，蔣早在此前的 3 月份起就基本失去了健力寶的銷售控 制權(quán)，被“晾”在一邊了。蔣的離去除了個人創(chuàng)業(yè)等主觀原因之外，更主要的是健力寶的銷售業(yè)績不理想。2004 年 3、 4 月份，在沉重的費用壓力下，健力寶不得不進行銷售系統(tǒng)瘦身，對全國各地的營銷機構(gòu)進行裁減。 2004年 4月 19日，健力寶以飲料事業(yè)部和銷售公司的聯(lián)合名義發(fā)布了關(guān)于集團飲料事業(yè)部和銷

25、售公司職能整 合和組織架構(gòu)調(diào)整以及人員任免的通知，對整個銷售系統(tǒng)的組織架構(gòu)進行了重大調(diào)整：第一，將健力寶銷售公 司并入飲料事業(yè)部， 并對原集團銷售公司的各項職能進行整合和組織重組， 銷售公司作為一個組織系統(tǒng)不復存在， 各銷售職能部門打散成為飲料事業(yè)部的各職能部門。第二，根據(jù)新的組織架構(gòu)，進行銷售系統(tǒng)重要人員的任免。 這次調(diào)整之后，健力寶飲料的銷售大權(quán)歸于健力寶的執(zhí)行總裁、港人張金富的帳下。而蔣興洲的離去，基本宣告 了健力寶“合作伙伴制”的終結(jié)。事實上，對蔣興洲所管轄下的營銷系統(tǒng)，健力寶內(nèi)部高管層也早有微詞。2005 年 2 月，健力寶原負責人力資源的一名高管在接受筆者采訪時表示，當初把可口可樂

26、的銷售模式搬到健力寶來純粹是“弄巧成拙”，銷售系統(tǒng)的管 理可以用“松散”來形容，龐大的營銷隊伍，最高時超過 5000 人，投入大，回報低。消耗這么多的費用，換來 的銷售業(yè)績并沒有取得突破性的增長。讓該高管尤其痛心的是，在高投入并沒有產(chǎn)生高產(chǎn)出的情況出現(xiàn)后，相關(guān) 管理層并沒有進行反思、反省，從系統(tǒng)角度思考這一模式是否真正符合健力寶的狀況。2005 年 3 月， 可口可樂中國公司一位資深營銷人士曾與筆者有過這樣的對話：20042004 年準備將筆者：健力寶此前有不少可口可樂的干將。 回答：從營銷的角度看，就是他們害了健力寶，這幫人只是學到了可口可樂的形式，而不是本質(zhì) 張海辯解（二） 筆者：蔣興洲的

27、離職，被外界認為是健力寶“合作伙伴制”營銷模式的失敗，你怎么看？ 張海：蔣興洲離職的確與合作伙伴制不成熟有關(guān)。當時內(nèi)部有人認為，合作伙伴制導致銷售隊伍太龐大。 年 3 月，健力寶對原有銷售隊伍進行了壓縮，這也直接導致了蔣興洲的去職。按照我原來的計劃， 銷售隊伍做到 1 萬人?？赡苡腥擞X得銷售隊伍 1000 人做就可以了，為什么要 5000 人。但我一定要 5000 人做，如果現(xiàn)在要我做，我還 是會用 5000 人甚至 8000 人做。飲料就是搶終端，你 1000 人怎么能夠做終端？健力寶共有40 萬個終端店，必須保證業(yè)務(wù)員每天就可以拜訪 20 萬個。事實上，這兩年在國內(nèi)飲料業(yè)界做得好的企業(yè)，統(tǒng)

28、一、康師傅、可口可樂， 都有很多人做終端。而且，對終端的投入，越是往后成本也越高，因而我并不認為合作伙伴制是失敗，只不過與 部分股東要多分利潤有關(guān)。 事實上，一個全國性品牌的屬性是在全國各地，只要有人的地方你必須有你的產(chǎn)品。但是健力寶的物流跟不上， 我計算了一下，要達到這個目標，健力寶需要需要投入 15-20 億元，這意味著健力寶集團至少5 年的利潤沒有。而當時的情況是，股東的資本性投入幾乎沒有，而各股東套現(xiàn)意愿強烈，直接申請上市無疑會阻礙其套現(xiàn)。 為了達到這個目標，我想的方法是走合并，找一家同健力寶規(guī)模相當?shù)钠髽I(yè)合并，健力寶一下就進入飲料業(yè)第一 軍團。進入第一軍團是什么概念呢？意味著年銷售額將達到60 億元，按飲料行業(yè) 40%的毛利，一年扣出固定成3 個月的時間。本，將有 15個億的錢可以隨便花。拿出 3 個億養(yǎng) 1 萬人的銷售團隊很輕松。但如果每年只是 28億元的銷售額， 也就意味著只有 2-3 個億的錢是機動的，如果股東還要分紅分利潤的話， 2-3 個億都沒有，根本沒有能力全國布 局。 筆者：這個合并案是怎么回事？ 張海：實際上早在 2003 年我就開始琢磨此事。當時與廣州另外一家食品企業(yè)談合并。當時我們驚異地發(fā)現(xiàn)，彼 此在各方面居然十