大連萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的啟示

1、大連萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的啟示發(fā)展創(chuàng)新文化一、前言二、萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略實施(一萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的契機(二萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的進(jìn)程(三萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的成果三、萬達(dá)商業(yè)治理公司企業(yè)文化和組織體系(一公司的企業(yè)文化(二公司的組織架構(gòu)和部門職責(zé)(三公司的治理理念四、案例分析五、未來商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展趨勢六、結(jié)束語一、前言在萬科地產(chǎn)做減法退出商業(yè)地產(chǎn)的同時,大連萬達(dá)集團卻在2000年做加法進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域,其在二年的時間里快速地進(jìn)入了國內(nèi)12個城市以訂單式開發(fā)模式建立了大連萬達(dá)商業(yè)廣場品牌,成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者,正如王健林董事長所言“假如我們能夠把握這個機會,十年之內(nèi)一定會成為一個世界級的企業(yè),你

2、不這樣做,一定會有別人這樣做”。今天,我們一同研究萬達(dá)集團的商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略,分析其企業(yè)的核心競爭力和執(zhí)行體系,并從中得出一些有益的啟發(fā),共同為新世紀(jì)的中國地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。二、萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略目標(biāo)20012003年實現(xiàn)銷售收入60億元。收租物業(yè)達(dá)到100萬平方米,到2005年實現(xiàn)年銷售50億元,建設(shè)25個以上的商業(yè)廣場,形成收租物業(yè)200萬平方米,完成商業(yè)公司在海外的上市。到2010年爭取實現(xiàn)萬達(dá)集團總資產(chǎn)達(dá)到600億元,銷售額達(dá)到500億,企業(yè)進(jìn)入亞洲十強。遠(yuǎn)大目標(biāo):打造百年企業(yè),創(chuàng)造世界級企業(yè)。超常規(guī):規(guī)避了同行的競爭和政府的政策變化?？旃?jié)奏:減少財務(wù)成本,極大獲取市

3、場份額。跳躍式:以市場為導(dǎo)向,不斷尋求新的發(fā)展機會。(一商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的契機1、住宅房地產(chǎn)開發(fā)市場競爭的白熱化。進(jìn)入2000年,國內(nèi)房地產(chǎn)市場進(jìn)入了高速發(fā)展階段,受北京申奧和上海申博成功,西部大開發(fā)和泛珠三角經(jīng)濟圈形成的各種利好消息影響,大量的資金涌入房地產(chǎn)市場,非凡是住宅地產(chǎn)市場,據(jù)資料統(tǒng)計,北京市在2001年房地產(chǎn)開發(fā)投資增幅達(dá)到50.1%,在2002年16月份房地產(chǎn)投資增幅就達(dá)36.2%。對于倍受關(guān)注的廣州番禺區(qū)南村一帶的房地產(chǎn)開發(fā),由于參與當(dāng)?shù)匕舜髽潜P相期推出引發(fā)了廣東地產(chǎn)的新住宅運動。其開發(fā)量持續(xù)二年占廣州房地產(chǎn)開發(fā)量的1/3,大連市2002年房地產(chǎn)開發(fā)投資為142億元,同比增長20%

4、,其中商品住宅100億元,但住宅空置面積就達(dá)到305萬平方米,同比增長30%,大大超過國際公認(rèn)的警戒線,北京金源集團董事長黃如論曾說:“現(xiàn)在大家都在做房地產(chǎn),肯定有泡沫,現(xiàn)在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危險,住宅開發(fā)太累了?！弊?8年底起,萬達(dá)住宅開發(fā)已開始跨區(qū)域發(fā)展,陸續(xù)進(jìn)入北京、昆明、成都、長春、南京、南昌等城市。在2000年以前,每年開發(fā)的住宅面積只有幾十萬平方米。經(jīng)營水平只能算得上國內(nèi)中等規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)公司。萬達(dá)所開發(fā)的產(chǎn)期住宅產(chǎn)品主要是沿襲廣東和沿海一帶城市的產(chǎn)品模式,總體規(guī)劃和戶型設(shè)計傳統(tǒng)及單調(diào),主要是針對北方地區(qū)消費群體,隨著北京、上海、廣東等地住宅品質(zhì)的快速提高,

5、萬達(dá)住宅開發(fā)的水準(zhǔn)與其他優(yōu)秀的地產(chǎn)公司相比存在一定的差距。萬達(dá)集團在前十年的企業(yè)經(jīng)營中,雖然是以地產(chǎn)為主,但也涉足了其他領(lǐng)域如酒業(yè),藥業(yè),酒店業(yè)等行業(yè),非凡是從事的萬達(dá)足球俱樂部,盡管提高了企業(yè)的知名度,但也耗費了公司大量的人力和財力。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)一直不夠明確,導(dǎo)致部分地產(chǎn)項目出現(xiàn)經(jīng)營問題。面對嚴(yán)酷的市場競爭和內(nèi)部治理上存在的問題,王健林董事長提出用跨越思維沖破傳統(tǒng)住宅開發(fā)的觀念。自2000年開始逐步實施集團的產(chǎn)業(yè)調(diào)整。2、WTO之后商業(yè)開發(fā)的機會平安集團董事長馬明哲曾說:“平安現(xiàn)在有1600億現(xiàn)金等待出口,我們調(diào)研發(fā)現(xiàn),平安每年的物業(yè)租金支出是17億元,而我們80%的商用物業(yè)的租金回報率是

6、12%,去年我們的保險業(yè)投資回報率才3.14% 。假如能答應(yīng)我們用現(xiàn)金回購物業(yè),再承租出去,將有很好的投資回報率?！?998年是商用房市場的轉(zhuǎn)折點,而從2000年開始,商用房開始呈現(xiàn)強勁的增長態(tài)勢。據(jù)統(tǒng)計19942000年房地產(chǎn)新開工面積中,商用房所占的比例為10%,住宅為78%,寫字樓7%,其他為5%,住宅和商用房的比例為18:2,至2001年商用房銷售增幅為10.6%,而2002年商用房增幅達(dá)到30% 。入世之后,地方政府在區(qū)域競爭壓力下,對外資零售業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場采取的是提前開放的態(tài)度,并且提高了很大幅度的優(yōu)惠條件,外資零售業(yè),連鎖業(yè)的進(jìn)入,在短期內(nèi)為購物中心,社區(qū)商鋪提供了需求支撐。19

7、92年當(dāng)中國國務(wù)院做出:“關(guān)于在商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)后”沃爾瑪首席執(zhí)行官格拉斯興奮的說:“12億人是什么樣的概念?美國的5倍,您能想像12億人的市場有多大嗎?我發(fā)誓將在中國地圖上布滿我們的園點”。中國加入世貿(mào)組織后,加大了對服務(wù)領(lǐng)域的開放力度,零售業(yè)占了其主要的一項,這對于一直在中國周邊徘徊的外國投資者而言,就是一個重大的契機,進(jìn)軍中國市場不在是戰(zhàn)略機會而是戰(zhàn)略必需。就沃爾瑪而言,自1996年正式登陸中國后,在2000年在中國開了15家店,未來的三年里將建立三個輻射圈,即以北京為中心的華北輻射圈,以上海為中心的華東輻射圈,以長沙或武漢為主的華中輻射圈,將在10年里在中國建立200家分

8、店,按2萬平方米/店,總商用面積將達(dá)到400萬平方米。沃爾瑪在6個萬達(dá)商業(yè)廣場開業(yè)后,沃爾瑪?shù)目偙O(jiān)曾對王健林董事長說了一句十分震動的話:“按照你們這個速度發(fā)展下去,將來萬達(dá)就是世界的級企業(yè)”,健林董事長回問道:“那您們沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)呢?您們預(yù)備跟我們干多少個?20年,預(yù)備干多少個?”沃爾瑪發(fā)展總監(jiān)平靜的說“我們預(yù)備干1000個店”。3、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中豐厚利潤 >利潤的吸引力。1996年2月正式開業(yè)的天河城廣場,營業(yè)面積為10萬平方米,總投資達(dá)12億元,是廣州第一個,也是迄今為止經(jīng)營獲得最大成功的現(xiàn)代大型綜合性購物中心,據(jù)了解。自2001年起,商場出租每年回收的租金就穩(wěn)定在23億元左右。上海

9、連續(xù)8年呈兩位數(shù)高速發(fā)展的經(jīng)濟勢頭決定了商鋪市場的擴容,據(jù)統(tǒng)計截至2002年底,上海市的商鋪面積為1609萬平方米,假如以平均每平方米1萬元計,較保守的估算,其市場的總價值也已超過了1600萬億人民幣。大型零售物業(yè)首層租金平均在1.23.5美元/平方米/天。最高可達(dá)到6美元/平方米/天,租金每年持續(xù)上升率為8% 。目前在北京地區(qū),一般的情況下,投資住宅回報率為10%左右。而投資住宅底商高達(dá)15%17%,投資購買商鋪大約610年即可收回成本。有近七成的投資者認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)的年回報率該在15%左右。自今年起萬達(dá)集團計劃每年開8個shopping mall,這8個mall意味著120130萬平方米的收

10、租物業(yè),按每平方米1萬元計算的話,總資產(chǎn)也是成百億的增加。4、三年中持續(xù)的人才儲備工作。企業(yè)經(jīng)營最根本的一條是經(jīng)營理念,正確的經(jīng)營理念是立足于對人的看法上。人根據(jù)生成和發(fā)展的自然規(guī)律,自己給予自己生氣,而又活用萬物,有這種天賦本質(zhì)就是從事崇高而偉大的存在,但單憑個人聰明和才干是不能充分發(fā)揮人的偉大力量的。勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造公司的全部價值。企業(yè)先造人才,再造品牌、品牌的推出,帶動人才的升級,正是在這種變化中,企業(yè)才得與發(fā)展?；裟峋S爾CEO(Dazzy Bossidy曾說:“一個企業(yè)運營的核心就在于人員、戰(zhàn)略和運營這三個環(huán)節(jié)之間的相互配合?！?999年萬達(dá)集團實行跨區(qū)域發(fā)展,面臨的最

11、大障礙是人才匱乏。開始全部從企業(yè)內(nèi)部提拔,實踐證實行不通,所以下決心引進(jìn)人才,萬達(dá)要大發(fā)展必須用外人。至2002年已引進(jìn)了300人,其中商業(yè)公司90%均是外聘人員,各種專業(yè)人才的組合,構(gòu)成了萬達(dá)集團堅固的基石,正如健林董事長多次指明的“假如沒有99年底從深圳啟動的人才招聘計劃,沒有大規(guī)模人才引進(jìn),不可能有萬達(dá)集團今天的局面?！?003年元旦開門納客的南京大洋百貨店,開業(yè)當(dāng)天,人流就達(dá)到50萬,銷售額超過2099萬,創(chuàng)造中國商業(yè)的記錄,創(chuàng)造這個記錄者就是原太平洋百貨上海店CEO王德明,大洋百貨一年就開了五個店,而且店店成功。健林董事長指出“假如沒有這個團隊,萬達(dá)集團也不敢進(jìn)入零售百貨業(yè)的?！边m當(dāng)

12、的項目,合適的人才,必備的資金是企業(yè)經(jīng)營成功的先決條件,時勢造英雄,誰能把握時機,誰就能占據(jù)市場先機,根據(jù)市場的正確判定和對企業(yè)自身條件的客觀分析,萬達(dá)模索出了一條訂單商業(yè)模式。即將商業(yè)經(jīng)營交給了世界級專業(yè)公司來做,確保了公司固定租金回收和減少自身經(jīng)營所帶來的風(fēng)險。針對主力店資金回籠期長,商業(yè)開發(fā)投資巨大的問題,在每一個購物廣場開發(fā)一部分商鋪出售,回收資金達(dá)到項目總投資的50%70%,事實上這種模式為萬達(dá)帶來滾滾財源,由于沃爾瑪?shù)娜腭v,僅長春購物廣場臨街商鋪最高就賣到了每平方米6.68萬元的天價。(二萬達(dá)商業(yè)發(fā)展的進(jìn)程1、單店+精品店的開發(fā)模式單店+精品店的開發(fā)模式是萬達(dá)集團進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的

13、早期開發(fā)模式其主要代表作是長春萬達(dá)商業(yè)廣場,隨后開發(fā)了長沙、青島、濟南、南京、南昌六個商業(yè)廣場,這種開發(fā)模式有以下特點:a、項目規(guī)模: 5萬平方米左右b、建筑型式:大賣場布局、首層精品店二三層精品店c、開發(fā)周期:一年d、主力店:沃爾瑪e、主力店特點:銷售增長高,運營標(biāo)準(zhǔn)佳,年度最佳商場,費用控制低f、精品店銷售額:占總投資的50%60%g、精品店售價: 26萬元/平方米2、組合店+精品店的開發(fā)模式組合店+精品店的開發(fā)模式是目前萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中較成熟的開發(fā)模式,其代表作是天津萬達(dá)商業(yè)廣場,目前正在開發(fā)的項目有:上海,沈陽、南寧、武漢、哈爾濱六個商業(yè)廣場,這種開發(fā)模式有以下特點:a、項目規(guī)模

14、:大于10萬平方米b、建筑型式:按主力店業(yè)態(tài)不同分散式布局,首層精品店或另有商業(yè)街,二三層為主力店,大洋百貨則單獨設(shè)計。c、開發(fā)周期:18個月左右d、主力店:沃爾瑪、大洋百貨、時代華納、OBI、燦坤等e、主力店選擇要求:國際或國內(nèi)聞名的商業(yè)企業(yè)。經(jīng)營業(yè)態(tài)不同,具有長期合作的意向。f、精品店售價:29萬元/平方米。g、精品店銷售額:可達(dá)投資額6070%。3、組建大洋百貨Shopping mall即商業(yè)中心是一種在歐美較成熟的商業(yè)模式,主要特征是在一個大型的商業(yè)設(shè)施中,合理有機地組織,規(guī)劃不同的商業(yè)業(yè)態(tài),最大限度地滿足消費者的各種需求。世界上目前流行兩種Shopping mall模式,即歐式和美式

15、。歐式Shopping mall 模式:以大型超市作為主力店,在交通方面充分考慮各種可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式:以大型百貨作為主力店,整體規(guī)劃是以私家汽車作為主要交通工具。通常,一個mall 里面有三樣?xùn)|西是不可少的,百貨店、超市、電影城,每個mall 里面的百貨店,都處在最好的位置,當(dāng)萬達(dá)購物廣場在擴張時,大洋百貨也跟進(jìn),每個店投資在2仟萬元左右就可開業(yè),基于戰(zhàn)略布局的要求,2002年4月27日,萬達(dá)集團投資2億元與港資合股成立大洋百貨集團。4、出租物業(yè)與企業(yè)上市預(yù)備香港一家聞名的地產(chǎn)代理行曾對香港和深圳兩地商鋪開發(fā)的經(jīng)營模式作過比較:香港模式:建成的商鋪保留商業(yè)面

16、積,自行招商和經(jīng)營治理,獲得的收益長遠(yuǎn)而穩(wěn)定,企業(yè)資金的穩(wěn)健度也高。深圳模式:二級市場多以銷售為主,招商及經(jīng)營為輔。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)中采用的訂單式開發(fā)模式,接近香港的開發(fā)模式,同時也兼顧了深圳的一些做法,每個項目中所開發(fā)的商鋪銷售面積小于總建筑面積的15%,商業(yè)公司組織專業(yè)的招商部負(fù)責(zé)全國各購物中心的招商和經(jīng)營,至今各開業(yè)的購物中心商鋪基本上運作良好。商業(yè)公司將在2004年初完成股東重組,預(yù)備引入四五家戰(zhàn)略投資者,比如澳大利亞有一個專門搞Shopping mall 的西部集團,萬達(dá)集團近期將加大公司上市的工作。(三萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的成果1、建立了大連萬達(dá)商業(yè)廣場的品牌大連萬達(dá)集團通過實施商業(yè)地產(chǎn)的

17、品牌戰(zhàn)略,明確了公司未來的發(fā)展目標(biāo),制定了符合實際的企業(yè)制度。形成了穩(wěn)定的治理人員隊伍,并按照如下執(zhí)行要素展開工作:a、正確的市場定位 e、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)b、很好的知名度 f、很大的市場份額c、很好的信譽度 g、較高的經(jīng)濟效益d、穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量盡管萬達(dá)集團對于商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)宣傳一直是低調(diào)行事,但萬達(dá)商業(yè)開發(fā)現(xiàn)象也越來越引起業(yè)界的關(guān)注,麥當(dāng)勞的成功一在于自身的品牌效應(yīng),二在于“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營方法。萬達(dá)最有價值的東西是在短期內(nèi)樹立了商業(yè)廣場品牌。2、豐厚的投資回報占地18.2公頃,總建筑面積為68萬平方米的北京金源Shopping mall 是全球單體建筑面積最大的購物中心,其所

18、擁有的大規(guī)模、先進(jìn)設(shè)施、低成本和低租金的獨特運作方式,通過量來賺錢,通自身實力來賺錢。萬達(dá)集團所提出的公益社會的強大政治效應(yīng),即一個mall能為上萬人提供穩(wěn)定的就業(yè)機會,能為政府帶來上億元的稅收,所建設(shè)的地標(biāo)性建筑有助于提升城市商業(yè)平臺,樹立城市良好形象,以致于萬達(dá)目前所開發(fā)的購物廣場均位于城市的商業(yè)黃金地段,其升值空間巨大。萬達(dá)所采取的快速運作方式,重要的一點是堅持了“銷售為首,現(xiàn)金為王”的八字方針,熟悉到搞商業(yè)地產(chǎn)不完全是為了形成收租物業(yè),更重要的是追求長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流,僅天津項目就創(chuàng)造過一個月銷售回款,上億元的記錄,巨大的現(xiàn)金流通過資本運作,從而充分體現(xiàn)了其時間價值,即周轉(zhuǎn)和投入所帶來新

19、的利潤,降低了財務(wù)費用支出。長期穩(wěn)定的出租物業(yè)和租金回報,為萬達(dá)集團進(jìn)一步發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)。形成了自身獨特的商業(yè)開發(fā)模式和治理體系,為品牌輸出提供了廣泛的商機。建立了穩(wěn)定的客戶群和合作伙伴,使企業(yè)始終處于市場競爭的有利的地位。3、推動了企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展“東海有大鵬,三年不飛,一飛沖天,三年不鳴,一鳴驚人,”回顧萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的三年中所走過的歷程,99年走出了跨區(qū)域發(fā)展的第一步,2001年調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),創(chuàng)新商業(yè)地產(chǎn),2003年實施商業(yè)公司的重組,啟動海外上市工作,通過三年中所作的企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整,萬達(dá)集團已經(jīng)從一個區(qū)域性的房地產(chǎn)開發(fā)公司進(jìn)入了全國性的房地產(chǎn)公司,已經(jīng)從單一住宅開發(fā)為主的

20、房地產(chǎn)公司進(jìn)入了多種形式房地產(chǎn)開發(fā)的綜合性地產(chǎn)集團,借助于產(chǎn)業(yè)調(diào)整,公司核心產(chǎn)業(yè)日益突出,資金鏈愈加合理和可靠,所在全國市場的商業(yè)布局,為下一步與世界企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展接軌提供了堅實的平臺,龐大的企業(yè)政治、人脈,資本、治理和人才資源聚合成一個強大的經(jīng)濟實體,正如健林董事長所言:建立現(xiàn)代企業(yè)制度對萬達(dá)目前而言,比創(chuàng)收利潤還要重要,這是解決萬達(dá)“百年企業(yè)”的問題,是萬達(dá)的長籌遠(yuǎn)略,它可使萬達(dá)長治久安。三、萬達(dá)商業(yè)治理公司企業(yè)文化和組織體系(一公司的企業(yè)文化健林董事長多次談到“人生追求的最高境界是精神的追求,企業(yè)經(jīng)營的最高層次是經(jīng)營文化。”企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營治理實踐中,逐步形成,不斷發(fā)展的具有

21、企業(yè)特色的理念、價值觀、制度、行為方式等總稱,它分成三類:a、精神文化:企業(yè)理念,宗旨、價值觀b、制度文化:企業(yè)的治理制度c、行為文化:企業(yè)的標(biāo)識、形象,作風(fēng)企業(yè)文化的作用a、培養(yǎng)人、塑造人b、增加凝聚力c、加強企業(yè)治理d、提升企業(yè)競爭力1、公司企業(yè)文化的主要內(nèi)容(1企業(yè)目標(biāo):打造百年企業(yè),創(chuàng)造世界級的企業(yè)(2企業(yè)的宗旨:發(fā)展企業(yè),公益社會(3企業(yè)的價值觀:誠信,廉潔、節(jié)約、舒心(4企業(yè)的精神:創(chuàng)新、超越、敬業(yè)、勤學(xué)(5企業(yè)的制度:激勵、集權(quán)、嚴(yán)格、實效(6企業(yè)的形象:一流、統(tǒng)一、低調(diào)、責(zé)任2、公司對企業(yè)文化的實施 健林董事長認(rèn)為企業(yè)文化的作用是“企業(yè)文化一定是與時俱進(jìn)的， 一定是發(fā)展變 化的

22、。萬達(dá)最早提倡老實做人，然后覺得老實做人還低了一點，改為誠信經(jīng)營， 一再強調(diào)我們的企業(yè)文化的核心就是誠信， 現(xiàn)在我們把企業(yè)文化的核心又發(fā)展到 百年企業(yè)，萬達(dá)已經(jīng)有 15 年了，已經(jīng)是個中壽企業(yè)，有了 15 年歷史，我們才可 以提出百年企業(yè)。 假如只成立 3 年， 我們就提出做百年企業(yè)， 那顯然是不現(xiàn)實的， 所以企業(yè)文化是有發(fā)展變化過程的?！?萬達(dá)商業(yè)公司從五個方面上落實企業(yè)文化： a、長期性：公司成立伊始，就建立了一套持之以恒的企業(yè)文化體系 b、實踐性：公司高層治理人員不斷在工作中總結(jié)和提升 c、階段性：公司各部門對員工素質(zhì)教育逐步深入，并有階段性總結(jié) d、發(fā)展性：結(jié)合各時期企業(yè)經(jīng)營條件，提出

23、更加完善和實際的目標(biāo) e、特色性：形成自身獨特的核心競爭力 （二）公司的組織架構(gòu)和部門職責(zé) 商業(yè)治理公司分成七部一公司， 全權(quán)代表萬達(dá)集團全面治理各地項目的開發(fā)工作 規(guī)劃部 物業(yè)公司 項目部 行政部 發(fā)展部 招商部 財務(wù)部 營銷部 萬達(dá)商業(yè)公司 1、主要部門的工作職能 a、發(fā)展部：是商業(yè)開發(fā)項目，項目發(fā)展治理的職能部門，項目發(fā)展治理職能指 制定項目開發(fā)計劃，項目市場研究及可行性研究，項目的土地購買及項目合作談 判。項目總體籌劃等 b、規(guī)劃部：是商業(yè)項目規(guī)劃設(shè)計治理的職能部門，項目規(guī)劃設(shè)計治理職能指負(fù) 責(zé)項目規(guī)劃研究和項目設(shè)計治理的業(yè)務(wù)職能 c、項目部：協(xié)助總經(jīng)理完成各地項目的報建，工程治理及一

24、系列相關(guān)工作 d、招商部：了解和把握國家有關(guān)商業(yè)的政策及法規(guī)，對主力店和專門店的信息 獲取，商務(wù)談判，招商引進(jìn)，合同簽定及落實各類店鋪合作的合同洽談，簽署合 同及后續(xù)治理 （三）公司的治理理念 1、不斷創(chuàng)新才能長期贏得市場 2、培養(yǎng)團隊敬業(yè)精神是事業(yè)成功的基礎(chǔ) 3、治理制度是跨區(qū)域高速度發(fā)展的保證 4、科學(xué)用人是全國戰(zhàn)略成功的重要工作 5、銷售為首是經(jīng)營的指導(dǎo)方針 四、案例分析 天津萬達(dá)商業(yè)廣場項目介紹 1、項目概況 2、公司組織架構(gòu) 3、階段性工作目標(biāo) 4、經(jīng)營成果及存在問題 五、未來商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的趨勢 1、規(guī)?；?jīng)營 a、強大的集客設(shè)施 開發(fā)商業(yè)項目，首要的經(jīng)營性問題是如何吸引更多的人流，人氣旺，財氣才旺， 例如一個大型的 mall 中有四種集客設(shè)施： （a）、綜合影城：一個銀幕通常一年有 6 萬以上的客人來觀看，假如開發(fā)設(shè)置 15 個銀幕粗略統(tǒng)計一年就有 90 萬人流 （b）、餐飲主題公園：飲食店和主題公園如結(jié)合，營造實惠，輕松的食感體驗。 有成