質(zhì)量管理模式的評選與實施

1、質(zhì)量管理模式的評選與實施,W.o.r.1.d.V.iew摘要所有的質(zhì)量工作者所面臨的一個重要挑戰(zhàn)是為什幺質(zhì)量創(chuàng)始活動是必須的一旦解決7這個問題,則注意力需要集中到質(zhì)量方法上來本文論述7如何使用和選擇模式才能有助于在組織中實施一種質(zhì)量方法井建議將選擇和應(yīng)用模式的過程作為戰(zhàn)略方法中的一部分來開展質(zhì)量管理.同時提供7一種框架式的例子:如何成功地應(yīng)用一個模式,開展質(zhì)量管理活動.關(guān)鍵詞:質(zhì)量,模式,標(biāo)準(zhǔn)為什么選擇一種質(zhì)量管理模式在實施任何一個質(zhì)量程序中的第一步,也可能是最關(guān)鍵的一步,是建立一個戰(zhàn)略性的愿景.為了成功地實施質(zhì)量,必須知道能獲得什么和如何去做.戰(zhàn)略愿景也能被用來鼓勱和推動領(lǐng)導(dǎo)行為.在思考如何

2、運作一個組織時,這種愿景實踐對于建立意識轉(zhuǎn)換是非常關(guān)鍵的.每一個戰(zhàn)略必須導(dǎo)向組織能夠?qū)崿F(xiàn)的.可期望的未來景象.標(biāo)準(zhǔn)條款應(yīng)該包括普遍接受的,可實現(xiàn)的,同組織的文化保持一致的.它也必須致力于改變文化和擴展組織.StanfordBorins(1999)在質(zhì)量獎上的研究獲得的創(chuàng)新表明,成功的質(zhì)量獎可在許多方面獲得創(chuàng)新,包括采納部門的最佳實踐和其他的經(jīng)驗教訓(xùn).前沿驅(qū)動過程改進是最頻繁的創(chuàng)新源泉之一.過程改進或者對于改進的承諾無法指出一個最大的問題,該問題就是組織中的所有能夠圍繞著理想的方向.最新的管理時尚或者自我學(xué)習(xí)的書籍無法3o上海質(zhì)-shanal.uaIlty采用一種模式的基本原因是:1.建立一個共

3、同的愿景;2.建立每個人都知道和理解的單詞表和語言;3.識別成功的準(zhǔn)則識別有效的組織模式應(yīng)用提供了實施質(zhì)量的起點.它使得那些非常有成效的組織的特點引起普遍關(guān)注.這些特點提供了當(dāng)前的實踐能夠根據(jù)這個世界級的運作水平來進行評價的一種框架.模式可被用來引起對改進機會以及成功領(lǐng)域和最佳實踐的關(guān)注.該模式還可用作報告成就和成績的模板.選擇質(zhì)量模式的過程是質(zhì)量歷程上最初的實施步驟.為了選擇實施的模式,經(jīng)理必須評審模式和對其應(yīng)用非常了解.質(zhì)量模式為經(jīng)理們提供了重要的機會,并且許多經(jīng)理一旦已經(jīng)理解模式的概念就開始實施.當(dāng)經(jīng)理們已經(jīng)仔細地審視過模式,就更可能采納了.高層領(lǐng)導(dǎo)要求參與啟動過程和維持過程.然而在很多

4、情況下,質(zhì)量工作的事實提供了持續(xù)保持的原因.需要加以考慮的問題在考慮模式應(yīng)該象什么時,應(yīng)該關(guān)注許多值得注意和考慮的事項.這里沒有列出所有的問題,而且問題間也不是完全獨立的:1.一般的模式應(yīng)該是什么樣?每件事是否清楚地被處理過?2.概念是如何包括進去的?是否有遺失?3.模式是否同將來的愿景保持一致?4.模式是否在組織的所有部門平等地應(yīng)用?它能被調(diào)整嗎?5.它是否可實施?是否能夠?qū)嵤┛梢酝ㄟ^對一系列同模式的開展和實施聯(lián)系在一起的條款進行檢查而獲知.根據(jù)以往的經(jīng)驗,除了顯示出只是希望做外,大部分都沒有一個顯示停止的變量.Borins(1999)的研究表明創(chuàng)新失敗的大多數(shù)原因可以進行更正.領(lǐng)導(dǎo)的作用在

5、質(zhì)量實施及其同失敗方法間的聯(lián)系中,對于上下的領(lǐng)導(dǎo)的需要已經(jīng)幾乎成為一種頌歌.領(lǐng)導(dǎo)是必要的,但是其定位不能同等級職位聯(lián)系起來,而更應(yīng)同組織關(guān)鍵過程的負責(zé)人(和參與者)聯(lián)系起來.例如,質(zhì)量程序從個人驅(qū)動發(fā)展刊整個部門,很快正式化-并且結(jié)果是非常引人注目的,則高層經(jīng)理和其他部門經(jīng)理都會朝這個方向努力.實施要素時間和資源分配是兩個實施能力的要素,它們必須同時被考慮.時間是一種固定在期間而不是長度的資源.每天總是有相同的小時數(shù),然而在一個整個的時間段中,可用的天數(shù)是一個選擇的問題.當(dāng)考慮時間時,必須承認實施不會在一夜之間發(fā)生.組織不會去做質(zhì)量,而是去滿足顧客的需要和要求.關(guān)鍵的過程是同顧客相關(guān)聯(lián)的.對于

6、質(zhì)量活動的不充分的認可將會導(dǎo)致走一條并非所期望的路.對于質(zhì)量程序的時間,努力和其它資源的分配需要是清楚的.為了組織能在商業(yè)上站住腳或者求生存,它需要作為活動的一部分而進行策劃.在改進及維持質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)和滿足顧客需要之間應(yīng)有一良好的分界線.然而如果沒有正確的時間來開始質(zhì)量程序的落實,那么免不了會有一些陣痛.在考慮當(dāng)前的狀態(tài)為什么存在時,我們要對很多的需求進行平衡.可以肯定的是,必須實施改進,否則不落實質(zhì)量程序,原來的狀況將持續(xù)地維持下去,甚至?xí)?dǎo)致我們將進一步落后.在另一方面,資源承諾無法確保在一夜間實施一個質(zhì)量模式.如上所述,當(dāng)其他人能夠看到從初始活動中產(chǎn)生的結(jié)果和成功,則采納該模式.Wor

7、ldView.對組織數(shù)十年的研究已經(jīng)注意到,組織的結(jié)構(gòu)特點對一系列變量的影響作用.結(jié)構(gòu)和可用方法被認識到,可用來強化優(yōu)勢和提供選項及機會.實施模式一個模式的選擇是同質(zhì)量程序的戰(zhàn)略意圖緊密相連的.事實上,戰(zhàn)略意圖解釋了為什么一個組織在質(zhì)量旅途上艱辛地奮斗.還有,它定義了組織希望達到的基本方向和目標(biāo).夢想可能是非常具有野心的,然而為了達到夢想,必須從目前的狀態(tài)開始和用一種系統(tǒng)的可測量的方法朝著這個方向努力.夢想可能是奧林匹克的金牌,但是為了實現(xiàn)這個夢想,必須在這個賽跑的過程中投入訓(xùn)練和實踐.事實上準(zhǔn)備是進展的真正測試.為了成功而開展質(zhì)量活動和選用模式有很多的戰(zhàn)略和方法.在一個策劃過的循環(huán)方式中使用

8、一種評價方法必須是在許多組織中很好地工作的一種方法.Hutton(2000)宣傳美國獎模式的使用,并且為了應(yīng)用評價方法而提供了一些可替代方法的完整概述.他也識別出一定范圍內(nèi)的已經(jīng)體現(xiàn)出應(yīng)用的案例研究,然而清楚地說明一評價模式的需要仍被大多數(shù)操作者所忽視.加拿大卓越標(biāo)準(zhǔn)的使用提供了另外一種非常有用的模式.國家質(zhì)量研究所對于實施和追求加拿大質(zhì)量獎提供了兩種補充性評價方法.經(jīng)驗表明在成功的組織中,質(zhì)量和支持模式實際會被認為是一種理想的狀態(tài)或者方法.Heilg和Ahmed(2000)提供了這種情況的描述.然而為了實現(xiàn)該目標(biāo),必須充分地認識到,需建立一個有效的組織使用的通用模式,并將其作為起點,以提供給

9、組織的領(lǐng)導(dǎo)和參與者一個重要的優(yōu)勢.一致性可能是被給予最少注意力的方面,但是卻能提供巨大的回報.一致性能夠被認為是組織的所有部分都是支持性的和綜合性的,來使組織實現(xiàn)其愿景.例如為了改進計劃和績效報告而使用模式的標(biāo)準(zhǔn)作為主要分類,可以使經(jīng)理記住該分類及其中存在的相互關(guān)系成功的實施可以通過以下方面來提高:1.員工參與實施模式的選擇;2.尋求在組織運作所有方面的一致性;2D口1年第g期躺嘲奠蟹鬯匿!J3.建立領(lǐng)導(dǎo)層對程序的承諾;4.培訓(xùn)每一個人,而不只是員工的一部分;5.開發(fā)和交流實施計劃;6.無論大或者小,慶祝所有的成功;7.準(zhǔn)備不均衡的進展,但是堅持;8.使用工具和技術(shù);9.測量,測量,還是溯量;

10、l0.如果在其它組織中某些工作很好,可以借鑒觀點,在你的組織中進行嘗試實施.在整個組織范圍中的質(zhì)量程序的落實,從承諾的個人身上獲得了時間,努力和領(lǐng)導(dǎo)的支持.任何成功的質(zhì)量模式的使用能推動實施的成功,例如卓越的加拿大質(zhì)量獎,美國質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn),或者戴明的十二點.使用質(zhì)量結(jié)果來支持模式(Farquhar和Daniels,l993)或查視組織的方法,例如自我評價,水平對比和ISO9000,都是為了質(zhì)量戰(zhàn)略實施,模式的開展和應(yīng)用提供可用的方法和手段.實施案例加拿大自然資源(NRCalq)的地球科學(xué)部(ESS)自從1994年成立就有一質(zhì)量程序.l994年ESS采納了一種管理框架模式一個年度的改進計劃過程和一

11、個雙向的績效評審針對部門和個人的商業(yè)計劃開始實施.這些組織的基礎(chǔ)活動模板同管理模式并非清晰地聯(lián)系在一起.l995年,一個外部專家根據(jù)國家質(zhì)量研究院(NQI)的組織績效框架模式而進行了一次對其中一個部門的管理實踐評價,該模式很類似部門管理框架.借助團隊和一對一的訪談形式,一組評價員接受培訓(xùn),并隨后在部門中收集數(shù)據(jù).結(jié)果的提供是一個管理層的報告,并且發(fā)放到人員中.那些推薦意見作為部門管理改進計劃的輸入.十八個月后,一個后續(xù)的追蹤團隊繼續(xù)應(yīng)用該方法,并且更新結(jié)果.在這個時期,值得申明的是部門的三個組成部分處在實施ISO9000的不同階段.另外,其他同質(zhì)量相關(guān)的機會對于組織的單位產(chǎn)生了不同的影響.例如

12、,一些高層經(jīng)理和員工參與國家質(zhì)量獎獲得者的現(xiàn)場訪問,能夠?qū)⑦@些世界級組織中所用的實踐經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為己用.在1998年,開始進行一個部門范圍內(nèi)的雇員調(diào):豫上海質(zhì)-Sh日nghQuailty查.部門的結(jié)果和數(shù)據(jù)在運作層次上體現(xiàn)出米,并同組織的其他雇員共享.作為1999年的一個結(jié)果,飛行和技術(shù)服務(wù)(ATS)組織選擇使用NQI標(biāo)準(zhǔn)來進行一個書面評價,用以評價組織的優(yōu)勢和機會.團隊成立了,接受對標(biāo)準(zhǔn)和方法的培訓(xùn),并制定了一個工作計劃.工作組通過這種方式識別出它的里程碑:ATS能夠提供加拿大卓越獎的文件,并應(yīng)該追求外部的認可.申請外部認可的目的不是為了申請質(zhì)量獎,而是為了認識組織質(zhì)量開展情況的所處狀態(tài).經(jīng)理和

13、員工都是申請者的客戶,目的是把員工和經(jīng)理在組織中實施質(zhì)量模式后已經(jīng)完成的結(jié)果用文件的形式予以總結(jié).同時也提供年終報告和年中的評審結(jié)果給高層領(lǐng)導(dǎo).基本上,使用NQI模式是一些組織的第三次評價形式經(jīng)理希望文件化和水平對比組織的活動這項活動完成了ISO認證和隨后的審核.當(dāng)申請接近完成時,為了外部認可而進行的文件化應(yīng)該能夠根據(jù)第三方對于獲得結(jié)果上的反饋而提供有效的目標(biāo).然而該評價過程要求獲得第三方水平對比的類型.員工計劃作為原始評價過程的一部分既提供了對經(jīng)理和員工的檢查,及員工和經(jīng)理們的一次交流機會.由國家質(zhì)量研究院進行的外部評價和隨后的現(xiàn)場訪問組成了第四次正式的評價.嚴(yán)格的申請評價和現(xiàn)場訪問使得質(zhì)量模式的開展更加有效.在2000