2013年系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析模擬題

1、 系統(tǒng)集成項目管理工程師 2013年系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析模擬題 第1 題閱讀以下關于系統(tǒng)集成項目管理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題。在項目計劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對項目進行估算。項目估算的范圍涉及方方面面，例如項目或產品開發(fā)的范圍、投入和回報、項目風險、作用和意義等。在傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對項目的主要估算內容的。在企業(yè)實際的業(yè)務過程中，建設方的項目立項需要經過立項申請書的編寫、申報和審批、可行性研究、項目論證、項目評估等環(huán)節(jié)。項目承建方通過各種方式或渠道來獲得項目信息，然后進入承建方的立項管理；【問題1】（3分）承建方如何來開展項

2、目識別活動？【問題2】 （5分）承建方項目論證從哪些方面開展工作？【問題3】（4分）請根據(jù)你的實際參與情況，簡要描述承建方在進行項目風險分析時，主要從哪些方面進行？【問題4】 （3分）承建方在獲得招標文件后，準備編寫投標文件，投標文件包括哪些部分？參考答案：可參考教程，2009年3月第1版， 5.3章節(jié)問題1（3分）承建方如何來開展項目識別活動？（3分）1） 從政策導向中尋找項目機會2） 從市場需求中尋找項目機會3） 從技術發(fā)展中尋找項目機會問題2 （5分） 承建方項目論證從哪些方面開展工作？1）承建方技術可行性分析2）承建方人力及其他資源配置能力可行分析3）項目財務可行性分析4）項目風險分析

3、5）對可能的其他投標者的相關情況分析問題3 （4分）主要對項目的市場風險、技術風險、財務風險、組織風險、法律風險、經濟及社會風險等風險因素進行評價，制定應對風險的方法，為項目全過程的風險管理提供依據(jù)。問題4 （3分）1）投標書、投標報價一覽表、分項一覽表。2）投標資格證明文件（公司的營業(yè)執(zhí)照副本復印件加蓋公章及其他相關證件）。3）公司與制造商代理協(xié)議和授權書。4）公司有關技術資料及客戶反饋意見。試題分析：承建方的立項管理主要包括項目識別、項目論證、投標、簽訂合同。承建方的項目識別主要可以從下述方式中發(fā)現(xiàn)并識別項目：1） 從政策導向中尋找項目機會2） 從市場需求中尋找項目機會3） 從技術發(fā)展中尋

4、找項目機會承建方在識別出項目后，需要對項目進行相應的分析與論證，論證主要從項目的下述方面進行：1）承建方技術可行性分析，主要從項目實施的技術角度，合理設計技術方案，并進行比較、選擇和評價；2）承建方人力及其他資源配置能力可行分析，對項目是否能夠充分發(fā)揮人和其他資源的潛能，提高企業(yè)競爭力進行分析；3）項目財務可行性分析，主要對項目的投資及產生的經濟效益進行分析，分析項目預期的經濟效益；4）項目風險分析，主要對項目的市場風險、技術風險、財務風險、組織風險、法律風險、經濟及社會風險等風險因素進行評價，制定應對風險的方法，為項目全過程的風險管理提供依據(jù)；5）對可能的其他投標者的相關情況分析，對潛在的投

5、標人進行分析，包括了解潛在投標企業(yè)的研發(fā)能力、生產能力、市場占有率等，初步確定本個來在行業(yè)中的排名，了解自己的優(yōu)勢與劣勢，也了解潛在投標人的優(yōu)勢與劣勢，以便揚長避短，知己知彼。第2 題閱讀以下關于系統(tǒng)集成項目管理過程中進度管理和成本管理等方面問題的敘述，回答問題1至問題3.××公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和金融信息系統(tǒng)應用軟件開發(fā)的公司，目前有員工60多人，公司下設項目管理部、市場部、軟件研發(fā)部、系統(tǒng)集成部等8個部門。其中項目管理部門主要負責技術路線、研發(fā)人員培訓和項目管理審批等工作；市場部主要負責該公司服務和產品的銷售工作，市場部銷售人員將公司現(xiàn)有的軟件產品推銷給客戶，同時

6、也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應用軟件的研發(fā)項目，然后將項目移交給公司項目管理部門，項目管理部門再根據(jù)軟件研發(fā)部人力資源情況，安排軟件的研發(fā)工作。軟件研發(fā)部共有開發(fā)人員21人，主要是進行軟件產品的研發(fā)，以及根據(jù)客戶需求進行應用軟件的開發(fā)。半個月前，市場部與某銀行簽訂了一個銀行信貸業(yè)務系統(tǒng)的軟件開發(fā)項目，合同規(guī)定，系統(tǒng)必須在該年度12月1日之前開發(fā)完畢，并且進行為期一個月的試運行，在第二年1月1日正式投入運行。合同簽訂后，項目于8月20日正式立項，張工被指定為該項目的項目經理，張工在××做過了3年的金融信息系統(tǒng)應用軟件研發(fā)工作，有較豐富的項目經驗。此前張工在×

7、5;主要從事系統(tǒng)設計與編碼等工作，但作為項目經理還是第一次。項目組共有6名成員，系統(tǒng)分析師1名（由項目經理張工兼任），高級程序設計人員2名，程序員2名，項目秘書兼文檔人員1名。除項目秘書為多項目共享外，項目組其他成員均全程參加項目。測試和質量保證工作由公司相關部門完成，人員不劃入項目組。此前，張工與其中一名高級程序設計人員一起參與過幾個項目，彼此比較了解，而項目組內其他人員完全按照公司項目管理部門的安排。項目啟動后，張工制訂了一份項目進度計劃，簡單描述如下：（1）8月20日-9月10日 需求分析（2）9月11日-9月31日 系統(tǒng)設計，包括概要設計和詳細設計；（3）10月01日-11月21日 編

8、碼（4）11月22日-11月31日 系統(tǒng)測試（5）12月01日-12月31日 試運行但在9月27日張工檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設計剛剛開始，9月31日肯定不能按進度完成系統(tǒng)設計。問題1 （5分）請用300字以內文字結合你本人的實際經驗，說明系統(tǒng)集成項目的進度估算不精確的主要原因，進度估算和成本估算的關系怎樣？問題2 （5分）請用200字以內文字結合你本人的實踐經驗，談談張工在項目的管理中存在哪些問題？問題3 （5分）請用400字以內文字對張工解決此問題提出建議。參考答案：問題1 （5分）系統(tǒng)集成項目中進度估算不精確的主要原因包括如下：（1）為大型軟件項目做估算是一項復雜的任務，需要巨大的努力。（2）

9、對項目的需求理解不夠深刻，進度估算工作任務細分程度不夠（3）進行軟件開發(fā)項目估算的人員常常沒有太多的估算經驗，往往沒有可信的績效歷史數(shù)據(jù)可供參考。（4）客戶方面或合同往往給項目限定了關鍵時間線，進度估算受關鍵時間線的影響，客觀程度下降。（5）項目經理有低估的傾向。項目經理一般以自身的技術和業(yè)務能力為基礎進行估算，而忽視了項目組成員間的水平差距，或者對部分人員的執(zhí)行任務的能力缺乏充分的認識。二者的關系： 進度估算和成本估算非常密切，成本估算實質上是對進度估算數(shù)據(jù)作簡單的財務運算。問題2 （5分）張工在項目的管理中存在的主要問題包括：（1）進度計劃沒有依據(jù)，完全根據(jù)合同的要求來劃分時間段；（2）對

10、項目組成員的技術和業(yè)務能力了解不夠深入，缺乏客觀的衡量基準（3）進度計劃不夠詳細，工作細分不夠。一般需要在完成需求分析后，制定一份詳細的進度計劃；（4）檢查工作周期太長，發(fā)現(xiàn)問題無法挽救，造成比較的損失。問題3 （5分）對張工解決此問題提出建議：（1）首先通知客戶、領導當前項目的情況，做好延期準備；（2）慎重考慮是否增加人手（一般情況下不要）；（3）適當加班（過多則導致工作效率下降）；（4）項目后期多多總結，避免類似問題重復發(fā)生；（5）提高工作效率；試題分析：張工作為一名從技術轉型到項目經理的人員，在項目管理上經驗存在一定的不足，容易引起制定的項目進度計劃不太合實際，在執(zhí)行時沒有太強的可行性，

11、造成大的偏差，項目在進行進度控制時，項目經理應按一定的檢查頻率（頻率不能太勤，也不能太松）去監(jiān)控進度，發(fā)現(xiàn)實際與計劃的偏差是否會影響項目工期，然后采取相應的糾正措施。項目進度估算不準確，可能有許多的問題引起，比如：估算人員的經驗不足、項目太過于復雜時，使用的方法不太適合，或者合同時間太緊項目團隊資源不能滿足等都會引起估算不準確。一份合理的項目進度計劃，在進行活動定義時就得將要完成項目的所有活動都找出來；對活動資源估算時需要確定在實施項目活動時要使用何種資源，每一種使用的數(shù)量，以及何時用于項目計劃活動。在進行活動資源估算過程時，同費用估算過得緊密配合，成本的估算依據(jù)來自項目整體管理、范圍管理、進

12、度管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理中各有關過程。而在進行成本估算時，決定項目成本的主要因素是資源的類型和數(shù)量，以及這些資源用于完成項目工作所需的時間，活動的資源及其持續(xù)時間是估算過程的主要依據(jù)。第3 題閱讀下面說明，回答問題1至問題3,將解答填入答案紙的對應欄內。【說明】××遠程教育網(wǎng)絡建設項目在商務談判階段，建設方和承建方鑒于以前有過合作經歷，并且在合同談判階段雙方都認為理解了對方的意圖，因此簽訂的合同只簡單規(guī)定了項目建設內容、項目金額、付款方式和交工時間。在實施過程中，建設方提出了一些新需求，對原有需求也做了一定的更改。承建方項目經理李工評估認

13、為新需求可能會導致工期延遲和項目成本大幅增加，因此拒絕了建設方的要求，并讓此項目的銷售人員通知建設方，當銷售人員告知建設方不能變更時，建設方對此非常不滿意，認為承建方沒有認真履行合同。在初步驗收時，建設方提出了很多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設方一直沒有在驗收清單上簽字，最終導致項目進度延誤，而建設方以未按時交工為由，要求承建方進行賠償?！締栴}1】（5分）從項目管理的角度，你認為李工哪些工作沒有做好，從而導致項目失??？從合同管理的角度來分析導致項目沒有通過驗收的原因有哪些？對于變更從合同管理上如何進行管理？【問題2】（4分）在合同簽訂時，會對違約責任進行明確定義

14、，請說明合同法規(guī)定的違約責任的承擔方式有哪些？【問題3】（2分）對于合同中沒有明確的驗收時間時，應怎樣進行處理？【問題4】（4分）為了使項目通過驗收，請簡要敘述作為承建方的項目經理，應該如何處理？參考答案：【問題1】 （5分）（1）在該項目實施過程中溝通管理、 范圍管理 、 配置管理等工作沒有做好（1分）（2）從合同管理角度分析可能導致不能驗收的原因有：合同中缺少（項目質量驗收標準）、（承建單位提交階段性及最終成果的期限）、（損害賠償）的相關內容。（3分）（3）對于建設方提出的新需求，項目組應（進行合同變更管理），以便雙方更好地履行合同。（1分）【問題2】（4分）合同法規(guī)定了4種違約責任的承擔

15、方式：1）繼續(xù)履行2）采取補救措施（如質量不符合約定的，可以要求修理、更換、重作、退貨、減少價款或報酬等）3）賠償損失4）支付約定違約金或定金【問題3】（2分）1）當事人沒有約定設備的交付時間或者約定不明確的，可以協(xié)議補充，不能達到協(xié)議的，依照合同有關條款或交易習慣確定。2）若合同條款或交易習慣仍不能確定的，則供貨方可以隨時履行，采購方也可以隨意要求履行，但應當給予對方必要的準備時間?！締栴}4】 （4分）為了使項目通過驗收，請簡要敘述作為承建方的項目經理，應該如何處理。1、 加強合同管理：簽訂補充協(xié)議，在協(xié)議內容中明確項目的驗收標準、流程和步驟、質量要求與爭議解決的辦法等2、 加強范圍管理：制

16、定一個范圍管理計劃，進行范圍的定義、核實以及采取措施有效地對范圍進行控制。3、 加強溝通管理：采取靈活的溝通方式，正式溝通與非正式溝通方式相結合，爭取建設方的理解與支持，最終通過項目驗收4、 加強執(zhí)行過程的控制，強調用戶的充分參與，讓用戶及時對階段性成果進行書面簽字確認，并定期向用戶提交項目績效報告。試題分析：合同的內容就是當事人訂立合同時的各項合同條款。主要內容包括當事人各自的權利、義務、項目費用及工程款的支付方式、項目變更約定和違約責任、質量驗收標準、驗收時間、技術支持服務、合同附件等。從題中知道，甲乙雙方簽訂的合同只簡單規(guī)定了項目建設內容、項目金額、付款方式和交工時間；在合同的簽訂上沒有

17、對驗收標準、驗收時間、變更等進行寫明；同時在項目管理的過程中，甲方提出的變更，乙方在處理時做得不對，不能拒絕變更，應按整體變更控制流程進行，同時將項目中各文檔、數(shù)據(jù)、工具保存到配置管理系統(tǒng)中，在接到對方的變更請求后進行相應的變更評估，由CCB進行變更決策，確定變更后由項目經理組織進行實施變更，所有變更都應在受控的狀態(tài)下進行，實施后進行變更驗證，最后通知相應的干系人。而項目經理對變更的拒絕，雙方的關系也就處理不好，容易引起對方不滿，為后續(xù)的溝通帶來障礙。|在合同的變更管理中，應根據(jù)合同的相關條款適當?shù)募右蕴幚?，合同變更的處理由合同變更控制系統(tǒng)來完成。合同變更控制系統(tǒng)包括文書記錄工作、跟蹤系統(tǒng)、爭端解決程序和授權變更所需的批準級別。合同變更的處理原則是“公平合理”,變更合同價款按下列方式進行：（1）首先確定合同變更清單，然后確定變更價款（2）合同中已有適用于項目變更的價格，按合同已有的價格變更合同價款（3）合同中只有類似于項目變更的價格，可能參照類似價格變更合同價款（4）合