戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1、戰(zhàn)略是重人的、帶全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是相對的概念正確地做事(Do Tlungs Right)做正確的事(Do Right Tilings)1戰(zhàn)略管理學(xué)科的性質(zhì)是一門研究可持續(xù)發(fā)展的學(xué)問是建立內(nèi)外動態(tài)匹配分析的思維模式的科學(xué)是不斷解決組織在困難中前進的方法體系是博采眾長的學(xué)科，需要以多種知識的學(xué)習(xí)為前提是高層領(lǐng)導(dǎo)必學(xué)的知識，也是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的重要標(biāo)志是商科課程體系中的核心課程2戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展在管理學(xué)(Management)的幾個主要分支中，戰(zhàn)略管理學(xué)(Strategic Management)是一門 比較年輕的學(xué)科作為一個獨立的學(xué)科領(lǐng)域.戰(zhàn)略管理學(xué)發(fā)展歷程上的幾個最重要的標(biāo)志性

2、著作包拾20世紀60年代的handlei(1962). 70年代的Aiidiews(1971) 80年代的Porter(1980, 1985)和基于資源的理 論(Barney. 1986, 1991；Wenierfelt, 1984),以及90年代的動態(tài)能力學(xué)說Teece, Pisano, aiid Shuen)等。一般認為，只有在進入80年代以后，戰(zhàn)略管理才形成了真正的理論體系理論前沿全球價值鏈內(nèi)涵；商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)：企業(yè)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略3學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理學(xué)科的價值國家層面：和諧、包容性增長、軟實力區(qū)域?qū)用妫褐胁酷绕稹⒅槿前l(fā)展產(chǎn)業(yè)層面：戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)層面：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃個人層面：職業(yè)生涯設(shè)計本課程

3、的預(yù)期收荻戰(zhàn)略性思維的形成戰(zhàn)略分析邏輯的掌握戰(zhàn)略分析工具的掌握綜合管理能力的提升4學(xué)習(xí)思路了解公司戰(zhàn)略的基本框架和風(fēng)險管理的基本內(nèi)容；對本教材進行系統(tǒng)、全面的學(xué)習(xí)；抓住重點章節(jié)和內(nèi)容對重點、難點部分強化學(xué)習(xí)；在學(xué)習(xí)過程中，有針對性的多做相關(guān)練習(xí)題：借助案例加深理解；閱讀相關(guān)參考書目和報刊。5參考書目邁克爾A希特等著.戰(zhàn)略管理概念與案例，中國人民大學(xué)出版社，2010年4月邁克爾波特.競爭戰(zhàn)略.華夏出版社，1997年邁克爾波特.競爭優(yōu)勢.華夏出版社，1997年（韓）金，（美）莫博涅著，藍海戰(zhàn)略，商務(wù)印書館，2005年管理世界、會計研究、經(jīng)濟管理南開管理評論、企業(yè)管理、中國人力資 源開發(fā)21世紀經(jīng)濟

4、報道、經(jīng)濟口報6本課程說明企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門整合性的、最高層次的管理理論。 風(fēng)險管理則是管理學(xué)中一門較新的學(xué)科，通過風(fēng)險管理原則與實務(wù)的了解，可以掌握風(fēng) 險管理的基本思想和相應(yīng)的技能。15幻燈片16課程基本框架第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第二章戰(zhàn)略分析第六章風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制第三章戰(zhàn)略選擇第四章戰(zhàn)略實施公司 MtBS C 第 1 一 4 章）U鳳險管理（第5章X-rs內(nèi)部控制（:第6章）第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理本節(jié)主要內(nèi)容簡介：公司戰(zhàn)略的定義公司的使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略的層次第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念一、公司戰(zhàn)略的定義（了解）戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭

5、全局的規(guī)律性的東西。-毛澤東至圣先師一子人無遠慮，必有近憂公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念（二紀60、70年代美國哈佛大學(xué)教授波特：“ 一戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！?公司戰(zhàn)略的一方面屬性一一計劃性、全局性和長期性【公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念】（二十世紀80年代以來加拿大學(xué)者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動方式?！?公司戰(zhàn)略的另一方面屬性一一應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性*計円鐵戰(zhàn)略戰(zhàn)略定文 使飾與目標(biāo)戰(zhàn)略層次心體戰(zhàn)略 業(yè)野朋位戰(zhàn)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)BS分析 戰(zhàn)略選繹 戰(zhàn)略實施舍文戰(zhàn)略變蘋的動因戰(zhàn)略變革管理戰(zhàn)BS變革的種類 戰(zhàn)略變革的時機選擇練習(xí)：某市政府已經(jīng)提出將在大力發(fā)展該市郊3.

6、戰(zhàn)略是一種定位明茨伯格指出，戰(zhàn)略可以包括產(chǎn)品及過程、顧客及市場、企業(yè)的社會責(zé)任與自我利益等任何經(jīng)營活動及行為。而最重要的是，戰(zhàn)略應(yīng)對一個組織在環(huán)境中正確確定自己的位置，從而使上述各項行為在正 確的定位之F來進行。闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略錯誤!未找到引用源。5.戰(zhàn)略是一種計謀將戰(zhàn)略視為計謀主要是指通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略意圖，向?qū)κ中急酒髽I(yè)的競爭意愿和決心，以及相應(yīng)將采取的競爭性行動，以期形成對競爭對手的威脅。此時，戰(zhàn)略強調(diào)的己不是競爭性行動本身，而是要阻止競爭對手正在準備中的、有可 能對本企業(yè)造成關(guān)鍵打擊的那些戰(zhàn)略性

7、行動。戰(zhàn)略的這一理解和運用在軍事上就稱為“威懾性戰(zhàn)略”，如人型軍事演習(xí)。戰(zhàn)略的計 謀概念直接表現(xiàn)出對手之間的競爭關(guān)系，即通過采用包括威脅在內(nèi)的各種手段來取得競爭優(yōu) 勢。二、公司的使命與目標(biāo)公司的“終點”高層管理者經(jīng)常思考的三個基本問題我們的企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)？它將是一個什么樣的企業(yè)？它應(yīng)當(dāng)成為一個什么樣 的企業(yè)？（3W）使命我們的企業(yè)要實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？ 取舍怎樣實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)？匹配戰(zhàn)略（1）公司的使命使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由?！局袊苿印縿?chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁【星巴克咖啡】激發(fā)并孕育人文精神一-每人，每杯，每個社區(qū)?！疚④洝縏o enable people a

8、nd businesses tluoughout the world to realize their full potential.讓全世界的個人和公司充分認識到自己的潛能（要做的事情）（一）公司的使命1、公司目的：公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。經(jīng)濟價值利潤最大化股東價值最犬化社會貴任利益相關(guān)者【宗旨】為現(xiàn)在和未來的世世代代， 提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)， 在全世界更多的地 方，更全面的，親近和美化更多消費者的生活。作為回報，我們將會獲得領(lǐng)先的市場銷售地位、不斷增長的利潤和價值，從而令 我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。3、經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)是公司為其

9、經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化 的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理 風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來?！窘?jīng)營哲學(xué)】領(lǐng)導(dǎo)才能主人翁精神誠實正直積極求勝信任（二）公司的目標(biāo)公司的目標(biāo)：公司目標(biāo)是公司使命的具體化。財務(wù)目標(biāo)體系市場占有率、 收益增長率、 滿意的投資回報 率、股利增長率、 股票價格評價、 良好的現(xiàn) 金流以及公司的信任度，等等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服 務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體 成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶 中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足 點，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)

10、地位，獲得持久的競 爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會，等等。小結(jié)：公司的使命和目標(biāo)使命：角色與責(zé)任目標(biāo)：數(shù)量與時間戰(zhàn)略：實現(xiàn)目標(biāo)采取的策略執(zhí)行計劃：支持策略的資源安排預(yù)算：方案編制（一） 總體戰(zhàn)略（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（三）職能戰(zhàn)略（四）三種戰(zhàn)略的比較（一）總體戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源, 使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)組合、資源配置49幻燈片50（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。關(guān)鍵詞：競爭確定目標(biāo)人群；推出不同檔次產(chǎn)品，不同品牌；建立渠道；加大廣告投放等等（三）職能戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門如何更

11、好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織 效率。關(guān)鍵詞：效率舉例如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（R&D）、人力資源、信息技術(shù)等。企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次單一業(yè)務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略層次是什么？錯誤!未指定書簽。（一）戰(zhàn)略分析（第2章） 戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點跨行業(yè)經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)1.分析內(nèi)容外部壞境（External Enviroiunent） 內(nèi)部壞境（Internal Environment）2.分析工具SWOT分析、波士頓矩陣、通用矩陣（二）戰(zhàn)略選擇（第3章）戰(zhàn)略分析階段明確了 “企業(yè)目前處于什么位置”。戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。1.可選擇的戰(zhàn)略類型2戰(zhàn)略

12、選擇過程1町選擇的戰(zhàn)略類型2.戰(zhàn)略選擇過程公司層（總體）戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略睜定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位（競爭）戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)BS輕異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)駱職能（職能層）戰(zhàn)略研究與幵發(fā)戰(zhàn)賂 人力資源戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案（掌握）根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。自上而下的方法一一集中自下而上的方法一一民主上下結(jié)合的方法一一集中+民主（2）評估戰(zhàn)略備選方案。 評估備選方案通常使用三個標(biāo)準:適宜性標(biāo)準可接受性標(biāo)準可行性標(biāo)準（3）選擇戰(zhàn)略最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：1根據(jù)企業(yè)

13、目標(biāo)選擇戰(zhàn)略2提交上級管理部門審批3聘請外部機構(gòu)（4）戰(zhàn)略政策和計劃（三）戰(zhàn)略實施（第巾章）戰(zhàn)略實施要解決以下幾個主要問題：（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結(jié)構(gòu)。（2）人員和制度的管理頗為重要。（3）公司政治扮演著重要角色。（4）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。（5）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。二、戰(zhàn)略變革管理（掌握）（一）戰(zhàn)略變革的含義（理解）漸進性變革與革命性變革比較“不積顒步，無以至千里；不積小流，無以成江海?！?一一勸學(xué)，茍子量變與質(zhì)變漸進性變革與革命性變革比較漸進性變革的特點革命性變革的特點75估略選案評戰(zhàn)備方在企業(yè)生命周期

14、中常常發(fā)生； 穩(wěn)定地推進變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生； 全面轉(zhuǎn)化；影響整個企業(yè)體系戰(zhàn)略分析_I-I_外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析宏觀環(huán)競爭環(huán)市場需企業(yè)能企業(yè)核心境分析境分析境分析求分析源分析力分析能力分析76幻燈片77戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（約翰遜Johnson G.和施樂斯Scholes K. , 1989年）實施連續(xù)階段：基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正漸進階段：發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。不斷改變階段：戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點。全面階段：企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。關(guān)鍵詞：環(huán)境變化（二）戰(zhàn)略變革

15、的動因P13（了解）1.外部環(huán)境的變化。2.技術(shù)和工作方法方面的變化。3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。4.管理及工作關(guān)系的變化。戰(zhàn)略管理流程5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。6.并購后。（三）戰(zhàn)略變革的種類（理解）戴富特（Daft R. L.）的分類1.技術(shù)變革。2.產(chǎn)品和服務(wù)變革。3.結(jié)構(gòu)和體系變革。4.人員變革。（四） 戰(zhàn)略變革的時機選擇（理解）提前性變革反應(yīng)性變革危機性變革（五） 戰(zhàn)略變革的模式（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)（了解）1.調(diào)整企業(yè)理念。2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（七）戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)（了解）1.變革模式的支持者2.變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙3.克服變革阻力的策略三

16、、戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者（掌握） 利益相關(guān)者是對企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。頁革的性質(zhì)漸變性 革命性（一）企業(yè)主要的利益相關(guān)者（了解）利益期望管理層的作用謨極主動消極被動協(xié)調(diào)計劃接受迫使內(nèi)部利益相關(guān)者向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機構(gòu)投資者資本收益一股息、紅利 如果企業(yè)的投資者不止一 方，爭得多數(shù)股權(quán)也是各方 股東的利益所在經(jīng)理階層銷售額最大化企業(yè)員工是多方面的，主要追求個人 收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部利益相關(guān)者政府最直接的利益期望是對企業(yè)稅收的期望購買者和供應(yīng)者在他們各自的階段增加更多的價值貸款人企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款 和利息的能力

17、社會公眾企業(yè)能夠承擔(dān)一系列的社會貴任（二）企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡（理解）1.投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡（1）鮑莫爾（Baumol W. J.）“銷售最大化”模型（1）鮑莫爾（Baumol W. J.）“銷售最大化”模型企業(yè)行為、價值與成長（1959年）經(jīng)理總是期塑企業(yè)獲得最人化銷售收益（在某種利潤約束下）【矛盾】銷售最人化造成利潤下降,股東分紅降低，資本市場評價下調(diào)（無法融資）;利潤最大化的產(chǎn)出點往往要求企業(yè)的經(jīng)營活動低于其全部生產(chǎn)能力。 銷售最人化無法 實現(xiàn)利潤最大化?！揪狻吭趦煞N產(chǎn)量之間進行平衡（2）馬里斯（Morris R. L.）的增長模型（i960年）經(jīng)理人員的主要目標(biāo)是

18、公司規(guī)模的增長（兼并增加【經(jīng)理人員的效用函數(shù)】薪金、權(quán)力、地位、產(chǎn)量、職業(yè)安全性等；【股東的效用函數(shù)】利潤、產(chǎn)量、資本、市場份額、公共形彖等?！痉从硰S商規(guī)模指標(biāo)】資本、產(chǎn)量、收益、市場份額其他廠商理論認為：兩權(quán)分離下，經(jīng)理存在不同目標(biāo) 馬里斯認為，差別沒有那么大?！久堋拷?jīng)理可能超過利潤最大化時對應(yīng)的銷售量而繼續(xù)追求銷售量的擴人，實際上是以犧牲利 潤追求增長最大化，這與股東的目標(biāo)相沖突；擴人規(guī)模（實現(xiàn)增長率最人化）會增加投入，利潤會進行再投資，股息分紅減少。（股 東不滿意，經(jīng)理不安全）股票價格會上漲，對雙方都有利，有助于新資本證券發(fā)行和資產(chǎn)估價，避免被廉價兼并 等.【均衡】綜合考慮，使企業(yè)的增長率確定在雙方都能接受的區(qū)域內(nèi)。經(jīng)理必須在保持必不可少的（使股東滿意的）利潤水平的約束條件下,追求最大的增長率。威廉森（W訂liamson 0. E.）的管理權(quán)限理論彭羅斯（Penrose E. T.）的最佳投資戰(zhàn)略理論【共同特點】反映企業(yè)經(jīng)理人員運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)對企業(yè)的利益追求。2.企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡。2企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益