公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匯報提綱

1、1 / 16更多企業(yè)學院：中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料2 / 16中層治理學院46套講座+6020份資料國學智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學院56套講座+27123份資料各時期職員培訓學院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學院52套講座+ 13920份資料財務治理學院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓學院72套講座+ 4879份資料公司企業(yè)進展戰(zhàn)略匯報提綱近兩年來，西部中大建設集團在董事長蘇如春董事長帶領(lǐng)下，企業(yè)健康穩(wěn)步進展，已形成了各

2、項治理體系健全，企業(yè)快速 進展的、正規(guī)的、大型的建筑企業(yè)，并向多元化進展，企業(yè)的社 會信譽不斷提升，企業(yè)積存不斷增加，施工規(guī)模和單體工程項目 規(guī)模，均屈省內(nèi)領(lǐng)先。多元化規(guī)模，資本金運作，企業(yè)文化處領(lǐng) 先地位也是不爭的事實。 在如此大好形勢下，公司與國內(nèi)知名的 攀成德企業(yè)治理顧問有限公司達成項目合作協(xié)議，就企業(yè)治理體系，規(guī)劃，進展，進行項目治理咨詢，關(guān)心企業(yè)步入正確軌道。更進一步講明了董事長高瞻遠矚的戰(zhàn)略思想。使企業(yè)更加健康穩(wěn)步的進展，在市場經(jīng)濟大潮中，永立不敗之地。成績經(jīng)驗不必多 講，在年終工作會議上總結(jié)。但為了企業(yè)進展，問題教訓，應顯 露出來，應于剖析糾正，制定更好的治理方法和措施，使集團公

3、 司各項工作正常、健康、有序運轉(zhuǎn)。我們應清晰的看到，公司從 經(jīng)理層、治理層到項目部、分公司各級領(lǐng)導負責人，都遠遠沒有 跟上蘇董事長的經(jīng)營理念、工作思路和近期遠期的工作進展規(guī) 劃。差距特不的大， 因此在各項工作中反映出來的問題也比較多， 就自己的看法談幾點意見，不妥之處，請指正。一、加強項目治理工作，是當前迫切解決的重要工作，就目 前形勢我們的主業(yè)依舊施工。施工治理的落腳點依舊在項目上， 現(xiàn)在項目部綜合治理水平不高， 項目經(jīng)理的水平確實是整個項目 部治理的水平。 普遍存在工作不能雷厲風行。 不能令行禁止的問 題。工作無打算、無總結(jié)，干到那算到那。職員如算盤珠子，撥 一撥，動一動，制度不嚴，責任不

4、清。有的項目一個月不開一次 會，報喜不報憂，問題一大堆，捂不住了就要總經(jīng)理下去解決。 沒有一個正常的、正規(guī)的工作次序和方法。因此，項目治理工作 必須加強。1、較大的工程項目需配齊領(lǐng)導班子，項目經(jīng)理、副經(jīng)理、總工、依照規(guī)模配 3-5 人，包括生產(chǎn)、技術(shù) , 安全、物資、材料、3 / 164 / 16設備、后勤、職員培訓等明確責任人。形成項目經(jīng)理負責、集體 領(lǐng)導的體系，大事要商量。要有議事制度，將項目部要緊治理人 員召集在一起， 形成一種核心力量，使項目部各項工作正常健康 的進展。2、以調(diào)動人的積極性為重點，強化各項目生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量、 文明施工和成本治理的意識。沒有事業(yè)心責任心的項目治理者， 再好的

5、項目也管不出效益，這已被大量的實踐證明。平定 4 標、 寶天 11、12 標、天定 3 標差不多上造價各方面條件比較好的工 程，但都沒有達到預期的效益目標。增強責任心、調(diào)動積極性， 除靠兩級領(lǐng)導指導和大量的思想工作外， 必須建立健全能約束人 的行為， 激勵人的士氣的治理制度和機制。集團公司這兩年制定 了一些激勵約束政策，制定了一些用人制度，獎勵方法、績效考 核、物資設備治理等方法。但一是不系統(tǒng)、不完善，還要不斷的 修訂和補充；二是落實不到位，或者講全然沒有落實下去，不是 靠制度去管，二是靠人去管，總經(jīng)理成了消防隊，到處“救火” ， 如此那樣的問題到處出現(xiàn)。 按制度辦事和工作就要加大檢查， 落

6、實和考核工作的力度，充分調(diào)動職員的積極性、按規(guī)范運作、按 制度辦事，嚴格各項治理制度，嚴格財務制度，增收節(jié)支，要大 興務實重效之風，提倡勤儉節(jié)約，只有把效益創(chuàng)出來，才能使職 員的收入多起來。規(guī)范工程項目治理，降低工程成本，是提高集 團公司經(jīng)理效益的源頭。同樣的工程、同樣的項目部，什么緣故 有的項目部干得就好，盈利比較大；而有的就盈利小甚至虧本，差距在哪里？最要緊的依舊治理問題， 是生產(chǎn)要素的占有方式落 后，資源配備不合理和責任心不強。 要解決那個問題就必須以項 目治理為突破口，不斷學習，汲取先進的治理方法，改革現(xiàn)場施 工治理體系，人事治理體系，尤其是財務治理體系。只5 / 16有如此才 能把住

7、成本操縱關(guān)，才能提高集團公司整體盈利水平。3、抓綜合治理水平不高的薄弱環(huán)節(jié)，從集團公司到項目部 都要緊密結(jié)合工程項目的實際，認真貫徹涉及財務，物資，生產(chǎn) 技術(shù)質(zhì)量安全文明施工及各項費用計量、計價、合同、結(jié)算等方 面的治理制度， 營造制度管人管事的良好氛圍。 要強化集團公司 部門和項目部的責任意識和合同履約意識， 協(xié)調(diào)好與項目部和項 目經(jīng)理的工作關(guān)系，處理好施工生產(chǎn)、質(zhì)量檢查、技術(shù)服務之間 的關(guān)系。要強化兩級機關(guān)，特不是集團公司機關(guān)的指導、協(xié)調(diào)和 監(jiān)督職能，充分發(fā)揮公司機關(guān)部室和負責人的作用。各項目部、 分公司要擺正位置， 正確處理好上下級關(guān)系。 自覺同意集團公司 領(lǐng)導，切實做到令行禁止， 不斷

8、提高集團公司和項目部整體治理 水平。4、每個部門、每個職員要有明確的崗位職責，不是虛的，掛在墻上讓人看的， 而是實實在在的， 現(xiàn)在有的項目工作量不是 專門大，但資源配置大，人員配備多，一個人的工作兩個人、甚 至三個人去干，嚴峻存在有事沒人干，有人沒事干的現(xiàn)象。項目 上必須要按規(guī)定明確各治理人員的工作職能、 精干高效。 集團公 司也要把強化治理的落腳點放在項目上， 集團公司和項目部、 分 公司，兩級機構(gòu)設置人員配備，制度規(guī)定，獎罰兌現(xiàn)都要緊密圍 繞工程項目。 特不是兩級機關(guān)要強化服務意識， 堅決糾正互不通 氣、互不合作，不主動解決實際問題，不經(jīng)協(xié)調(diào)就把矛盾上交的 推諉扯皮行為。 凡是有利于項目治

9、理的事必須做好、 做細、做實， 不同意任何理由推諉，刁難、扯皮事件發(fā)生。4、形成一種制度，半年一次項目治理，綜合大檢查并逐步 將檢查范圍延伸到6 / 16各分公司， 由主管領(lǐng)導帶隊， 機關(guān)要緊部門負 責人或抽調(diào)二級單位專業(yè)性較高的治理人員， 制定科學的打分標 準，對項目上各項治理工作進行檢查評定。 含蓋項目上生產(chǎn)、 技術(shù)、質(zhì)量、文明施工、項目成本、物資治理、設備治理以及職 員考核、企業(yè)文化、后勤服務等。在項目上檢查完后就地召開治 理人員大會，進行點評、總結(jié)經(jīng)驗、提出問題，限期改正。推行 質(zhì)量、安全、成本三個一票否決制。各項目檢查完后，要總結(jié)檢查情況，寫出檢查報告，并通報全公司。對評定得分前兩名

10、的項 目部表揚嘉獎， 對檢查后兩名的批判并罰款。 更重要的是通過檢 查，顯漏出來各項目共性的問題，要研究策略，制定方法，予應 糾正，在項目部之間也形成一種比學趕幫的好的風氣。二、加強成本治理，提高經(jīng)濟效益，那個道理都明白，自上 而下也都這么天天講，天天減，但實際情況是無人管，成本意識 不強，現(xiàn)場返工的、白費的、等工的、等料的。設備配置不合理 的、設備閑置的。設備設施、周轉(zhuǎn)材料，周轉(zhuǎn)率專門低 ，有的 用一次就報廢。 非生產(chǎn)設施設備車輛過大，交往費操縱不嚴，差旅費、治理費用操縱不嚴的現(xiàn)象到處差不多上。1、以創(chuàng)最佳效益為目的，強化項目成本治理，實踐證明， 再好的政策，再好的制度，假如不抓落實，就沒有

11、效果。不管是 道路隧道、路面工程，從開工到交工，假如沒有專門好的操縱， 想達到理想的盈利 是特不困難的，項目部針對工程對象，對工 程的總價，分攤的比例，進度計量、費用支出要編制內(nèi)控打算， 合理的壓縮成本，正確計算當期損益，要從治理上挖潛增效，要 以合同約定的工期、 質(zhì)量，安全文明施工為依據(jù)， 合理利用人力、 物力、設備、資源、均衡組織生產(chǎn)，要嚴格非生7 / 16產(chǎn)性費用支出， 精打細算，防止“跑，冒，滴，漏 ”。 ，集團公司和項目部，分公司都要定期檢查成本治理情況，建立操縱成本的監(jiān)督 和預警機制，定期總結(jié)分析各時期成本節(jié)超緣故，采取措施，糾 正偏差，解決問題。要扭轉(zhuǎn)財務人員只是“管賬先生的觀念， 要在成本治理、資金治理、財務審計上下功夫。2、抓成本治理要制定搞好內(nèi)控預算，完善成本考核的各項規(guī)章制度， 特不要加強項目治理中的物資采購和供應， 勞務費 用結(jié)算、工程外分包與設備設施租賃， 構(gòu)件外加工等的監(jiān)督治理。 要優(yōu)資源配置， 把好資金的收入與支出關(guān)， 通過切實可行的措施， 止住項目成本的“出血點” ，在對重點環(huán)節(jié)實施監(jiān)理的同時，要 防止施工過程重復投工投料所造成的白費， 要嚴格操縱各類非生 產(chǎn)性支出， 及時辦理計量和結(jié)算中的各類經(jīng)濟簽證， 要嚴格按照 集團公司有關(guān)規(guī)定，嚴格財務和資金治理，開展財務收支審計、 物料采購比價審計，資產(chǎn)負