什么是持續(xù)改善

1、什么是持續(xù)改善？ Kaizen方法最初是一個(gè)日本管理概念，指逐漸、連續(xù)地增加改善。是日本持續(xù)改進(jìn)之父今井正明在改善日本企業(yè)成功的關(guān)鍵一書中提出的，Kaizen意味著改進(jìn)，涉及每一個(gè)人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進(jìn)：從最高的管理部門、管理人員到工人?！俺掷m(xù)改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競爭成功的關(guān)鍵。 Kaizen實(shí)際上是生活方式哲學(xué)。它假設(shè)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常改進(jìn)我們的生活的每個(gè)方面。 Kaizen的關(guān)鍵因素是： 質(zhì)量、所有雇員的努力、介入，自愿改變和溝通。 持續(xù)改善被作為系統(tǒng)層面的一部分來加以應(yīng)用并進(jìn)行改進(jìn)。通過流動(dòng)和拉式系統(tǒng)來改進(jìn)交貨時(shí)間、流程的靈活性和對(duì)顧客的響應(yīng)速度，改善活動(dòng)從頭

2、到尾地改進(jìn)了公司的進(jìn)程。 編輯什么是現(xiàn)場(chǎng)改善 Gemba 在日語中是“現(xiàn)場(chǎng)事情真正發(fā)生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講，它就是“事件發(fā)生的地方” ；狹義上講，Gemba就是指企業(yè)的“工作領(lǐng)域”或“工作位置”。 Kaizen的意思是“連續(xù)不斷的改進(jìn)、完善”。所以，綜合來講，Gemba Kaizen狹義就是指“對(duì)企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進(jìn)和完善”。 Kaizen的字面意義就是：通過改 (Kai)，而變好 (Zen)。 編輯持續(xù)改善的起源 持續(xù)改善是指“對(duì)企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進(jìn)和完善”，起源于TWI （Training Within Indus

3、tries）和MT（Management Training），TWI二戰(zhàn)后被美國軍火工業(yè)廣泛采用的“工業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)”， 40年代在美國發(fā)展起來的，當(dāng)TWI在許多國家被引進(jìn)時(shí)，在日本產(chǎn)生的影響最大，至少有一千萬的日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員及員工都受了TWI培訓(xùn)，對(duì)日本企業(yè)管理的理論和實(shí)踐有深遠(yuǎn)的影響。 TWI包含三部分標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)內(nèi)容： 首先，JIT（Job Instructional Training）讓領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到使員工得到足夠職業(yè)培訓(xùn)的重要性以及怎樣進(jìn)行這些培訓(xùn)； 其次，JMT（Job Methods Training）是關(guān)于如何獲得改進(jìn)和完善工作方法的思路并將其實(shí)踐； 第三，JRT（Job

4、Relations Training）是關(guān)于上下級(jí)關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)方法的。在日本，這些培訓(xùn)工作是由不同的專業(yè)組織如日本工業(yè)培訓(xùn)協(xié)會(huì)來完成的。同時(shí)，許多領(lǐng)先的日本大公司將TWI根據(jù)需要作適當(dāng)變動(dòng)后用來培訓(xùn)自己的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。 MT是美國空軍發(fā)明的，二戰(zhàn)后也被日本引進(jìn)，在日本工業(yè)和國際貿(mào)易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多萬日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)人接受過MT的培訓(xùn)，在日本，為了進(jìn)入企業(yè)中上領(lǐng)導(dǎo)層，獲得MT的培訓(xùn)結(jié)業(yè)證書幾乎是一種必須手段。 MT培訓(xùn)使日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)獲得以下三個(gè)方面的知識(shí)： · 認(rèn)識(shí)員工相互之間關(guān)系和個(gè)人關(guān)系的重要性 · 不斷對(duì)工藝和產(chǎn)品進(jìn)行完善和改進(jìn)的方法

5、及價(jià)值 · 把人和工作方法相結(jié)合，科學(xué)合理地使用“計(jì)劃執(zhí)行檢查”的益處 總之，日本企業(yè)界通過對(duì)TWI和MT的引進(jìn)、消化和吸收，并結(jié)合日本企業(yè)的實(shí)際情況，先后發(fā)展了一些管理理論如全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制（JIT）等，逐漸形成了完整的KAIZEN體系。 編輯持續(xù)改善的基礎(chǔ)理念 編輯1、KAIZEN和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 就KAIZEN 來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本功能：保持和改善,保持包括了所有保證現(xiàn)在的技術(shù)以及與企業(yè)工作有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，其中也包含培訓(xùn)和紀(jì)律,這個(gè)保持的功能就要求 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)努力使企業(yè)內(nèi)的每個(gè)人都按照標(biāo)準(zhǔn)的流程來做工作, 而完善則是對(duì)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)和提高。KAIZEN側(cè)重于通

6、過不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善，從而達(dá)到目的；日本企業(yè)界認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循這樣一個(gè)原則：標(biāo)準(zhǔn)的保持以及改善(如下圖) Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。Kaizen側(cè)重于通過不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善，從而達(dá)到目的；而革新則強(qiáng)調(diào)通過以新技術(shù)工藝或設(shè)備的大量投資來取得巨大的進(jìn)步。在缺乏資金的情況下，革新改造是很困難的。西方企業(yè)往往只著重革新而忽視Kaizen所能給企業(yè)帶來的巨大的好處。Kaizen強(qiáng)調(diào)員工的使用、職業(yè)道德、工作交流、培訓(xùn)、小組活動(dòng)，員工參與意識(shí)和工作自律性它是一種低投入而又非常高效的，使企業(yè)不斷進(jìn)一步完善和進(jìn)步的方法。 編輯2、過程和結(jié)果 KAI

7、ZEN 強(qiáng)調(diào)以過程為主的思考方式，只有通過對(duì)過程的改善才能得到更好的結(jié)果,如果原計(jì)劃的結(jié)果沒有實(shí)現(xiàn)，那么肯定是某個(gè)過程出了問題,這時(shí)就要找出產(chǎn)生問題的過 程并予以糾正。KAIZEN強(qiáng)調(diào)人在過程中的作用，這一點(diǎn)與西方企業(yè)界強(qiáng)調(diào)結(jié)果的思考方式有顯著區(qū)別,導(dǎo)入KAIZEN的過程也需要以過程為主的思考方式，比如一些KAIZEN戰(zhàn)略如PDCA/SDCA循環(huán)，QCD（質(zhì)量、成本、交貨期），TQM（全面質(zhì)量管理），TPM（全員生產(chǎn)維修）以及JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制），所有這些在不注重過程的企業(yè)內(nèi)實(shí)施都會(huì)失靈，所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)支持并參與到實(shí)施KAIZEN的過程中，是KAIZEN活動(dòng)取得成功的組織保證。 編輯3、遵照

8、PDCA/SDCA循環(huán) 為了保證Kaizen的導(dǎo)入能夠成功，首先要引入PDCA循環(huán)。 · 計(jì)劃（Plan）就是為了達(dá)到改善的目標(biāo)而制訂目標(biāo)或行動(dòng)計(jì)劃。（因?yàn)镵aizen是動(dòng)態(tài)的不斷完善的過程，所以目標(biāo)也應(yīng)不斷進(jìn)行更新）。 · 做（do）就是按計(jì)劃執(zhí)行工作。 · 檢查（check）就是檢驗(yàn)工作是否按計(jì)劃被執(zhí)行，并朝所預(yù)定的方向發(fā)展。 · 調(diào)整（adapt）就是指通過對(duì)新的工作步驟的標(biāo)準(zhǔn)化來避免原問題的重復(fù)發(fā)生，并為下一步的改善制訂目標(biāo)。 任何一個(gè)工作過程開始的時(shí)候都是不穩(wěn)定的，必須要先將這種變化的過程穩(wěn)定下來，然后才可以引入PDCA 循環(huán)。這時(shí)可先采用SD

9、CA循環(huán)standardization (標(biāo)準(zhǔn)化)docheckadapt（調(diào)整），SDCA循環(huán)的作用就是將現(xiàn)有的過程標(biāo)準(zhǔn)化并穩(wěn)定下來，而PDCA循環(huán)的作用是改善這些過程， SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有當(dāng)已有標(biāo)準(zhǔn)存在并被遵守并且現(xiàn)有的過程也穩(wěn)定的情況下，才可以進(jìn)入PDCA循環(huán)。 編輯4、質(zhì)量優(yōu)先 質(zhì)量、成本、交貨期這三個(gè)企業(yè)目標(biāo)中，質(zhì)量應(yīng)永遠(yuǎn)享有優(yōu)先權(quán)。即使向客戶提供的價(jià)格和交貨條件再誘人，但產(chǎn)品質(zhì)量有缺陷，你也不會(huì)在現(xiàn)在競爭激烈的市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。 編輯5、以數(shù)據(jù)說話 Kaizen就是解決問題的過程，如果要想弄清一個(gè)問題的本質(zhì)并徹底解決它，人們首先要收集和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，才能真正了解

10、這個(gè)問題。任何沒有數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)而憑感覺或 猜測(cè)去解決問題的嘗試都不是客觀的，對(duì)有關(guān)問題現(xiàn)有狀況數(shù)據(jù)的收集、檢查和分析是找出解決問題辦法和進(jìn)一步完善的措施的基礎(chǔ)。 編輯6、視下一道工序?yàn)榭蛻?每件工作都是由一系列的過程組成的，而每個(gè)過程都有它的供應(yīng)商以及客戶?！跋乱坏拦ば蚓褪强蛻簟边@句話表明了兩種客戶類型的存在：內(nèi)部客戶（企業(yè)內(nèi)）和外部客戶（市場(chǎng)上）。 大部分的企業(yè)員工只與內(nèi)部客戶有關(guān)系，這種事實(shí)也要求員工有義務(wù)，絕不要將有缺陷的工件或信息傳遞給下道工序的員工。如果每個(gè)員工都遵守這個(gè)規(guī)則，那么市場(chǎng)上的最終客戶就會(huì)得到高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。一個(gè)真正有效的質(zhì)量保證體系也就意味著企業(yè)的每個(gè)員工都有此義

11、務(wù)，并認(rèn)真遵守這一規(guī)則。 編輯持續(xù)改善的組件 如果一個(gè)企業(yè)要想運(yùn)用Kaizen戰(zhàn)略來取得成功的話，則必須導(dǎo)入以下系統(tǒng)： （一）全面質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management） 全面質(zhì)量管理（TQM）是由全面質(zhì)量控制（TQC）演變而來的，早期的TQC只強(qiáng)調(diào)各工藝過程中的質(zhì)量控制享有優(yōu)先權(quán)，即全面的質(zhì)量控制；而現(xiàn)在的TQM則把企業(yè)的各個(gè)方面都包括了進(jìn)來。 人們不應(yīng)僅僅把TQC/TQM看作是控制質(zhì)量的活動(dòng)，它還可以通過不斷改善各個(gè)方面的工作，而被作為企業(yè)提升競爭力和贏利潛能的發(fā)展戰(zhàn)略。TQC/TQM中的“Q”意味著質(zhì)量優(yōu)先權(quán)，同時(shí)也包含了成本和交貨期的控制目標(biāo)?！癟”代表“全面

12、、全員”，也就是說企業(yè)內(nèi)的全部員工包括自上而下從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)到中層領(lǐng)導(dǎo)，直至生產(chǎn)線操作工人都要參與進(jìn)來。另外，供應(yīng)商、代理商和銷售商也都加入。“T”還表示高質(zhì)量的管理（Topmanagement），它要求企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)內(nèi)實(shí)施TQC/TQM的成功負(fù)有管理的責(zé)任和義務(wù)?！癈”代表控制（Control），也就是對(duì)過程的控制。借助于TQC/TQM人們可以弄清過程的本質(zhì)，監(jiān)控并不斷完善它，這樣以取得成功的改善。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在TQC/TQM活動(dòng)中的任務(wù)就是借助于結(jié)果對(duì)過程進(jìn)行評(píng)估，這個(gè)評(píng)估的結(jié)果是對(duì)過程進(jìn)行完善的基礎(chǔ)，而不是批評(píng)員工的理由。 TQC/TQM理論包含了以下工作方法或工具：企業(yè)戰(zhàn)略重組、質(zhì)量

13、保證體系、標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)、成本管理和質(zhì)量小組活動(dòng)等。 （二）全員生產(chǎn)維修TPM（Total Productive Maintenance） 推行全員生產(chǎn)維修模式現(xiàn)已漸成風(fēng)尚。全面質(zhì)量管理（TQM）的重點(diǎn)從總體上來說是改進(jìn)企業(yè)的效率，具體來說是改善產(chǎn)品質(zhì)量；而全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）則著重于改善設(shè)備的效率，TPM的目標(biāo)就是通過全員的努力，建立以預(yù)防為主的設(shè)備管理及維護(hù)體制，以延長設(shè)備壽命并使設(shè)備整體效率達(dá)到最大化。 TQM要求整個(gè)企業(yè)的全體員工的參與，而TPM則需要與生產(chǎn)有關(guān)的全體員工包括生產(chǎn)人員和維修人員等的參與。關(guān)于清潔和次序的5S活動(dòng)（即整頓、整理、清潔、檢查、素養(yǎng)）是TPM的基礎(chǔ)，單單執(zhí)行5

14、S就可以給企業(yè)帶來令人驚喜的效果。 （三）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制（豐田生產(chǎn)體制）JIT（Just In Time） 準(zhǔn)時(shí)制源自日本豐田汽車公司，它的目的是通過消除企業(yè)內(nèi)部每項(xiàng)不能增值的活動(dòng)而創(chuàng)造一種能夠隨市場(chǎng)需求變化而靈活應(yīng)對(duì)的一種扁平化的生產(chǎn)體制。建立準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制所用到的方法或策略如下：節(jié)拍時(shí)間和周期時(shí)間的調(diào)整、單件流動(dòng)、“拉”型生產(chǎn)、消除使設(shè)備停機(jī)的隱患、“U”型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、“看板”以及減少裝備時(shí)間等。 為了實(shí)現(xiàn)這種理想的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制，需要連續(xù)不斷地推動(dòng)Kaizen并由此消除生產(chǎn)線上所有不能產(chǎn)生增值的工作過程。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制對(duì)企業(yè)降低成本成效顯著，同時(shí)還能保證產(chǎn)品的交貨期，并提高企業(yè)的盈利水準(zhǔn)。 綜上所

15、述，為了達(dá)到質(zhì)量、成本和交貨期（QCD）的控制目標(biāo)并使顧客滿意，企業(yè)必須引進(jìn)三個(gè)基本的系統(tǒng)：全面質(zhì)量管理（TQM）、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）以及準(zhǔn)時(shí)制（JIT）。 這三種基本的系統(tǒng)各自有自己的側(cè)重點(diǎn)：全面質(zhì)量管理（TQM）把總的質(zhì)量作為主要目標(biāo)；全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）側(cè)重于機(jī)器和設(shè)備的運(yùn)行質(zhì)量；而準(zhǔn)時(shí)制（JIT）以另外兩個(gè)非常重要的方面即成本和交貨期為控制目標(biāo)。只有當(dāng)全面質(zhì)量管理（TQM）和全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）在一個(gè)企業(yè)已經(jīng)實(shí)施得卓有成效時(shí)，才可以進(jìn)一步考慮導(dǎo)入準(zhǔn)時(shí)制（JIT）生產(chǎn)體制。 （四）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃PD（Policy Deployment） 盡管Kaizen的目標(biāo)著重于完善，但如果不對(duì)

16、Kaizen確定目標(biāo)而任其發(fā)展，那么它的作用也就有限。在進(jìn)行Kaizen活動(dòng)的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極制訂明確目標(biāo)并承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，來保證達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。在Kaizen的導(dǎo)入期應(yīng)進(jìn)行周密的準(zhǔn)備以及控制。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層必須首先規(guī)劃出一個(gè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略，然后再將其細(xì)化為中期和年度目標(biāo)。 企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層還必須根據(jù)其長期發(fā)展戰(zhàn)略制度出相應(yīng)的“實(shí)施”計(jì)劃，然后將其通過組織結(jié)構(gòu)自上而下層層細(xì)化分解，而逐漸形成行動(dòng)計(jì)劃。比如說一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)如果是“為了保持競爭力，我們必須將成本降低10%”，那么可以通過提高生產(chǎn)能力，降低庫存和廢品率或改善生產(chǎn)流程等實(shí)現(xiàn)。沒有制訂目標(biāo)的Kaizen就像沒有目的地的旅行一樣。如

17、果大家都向共同的目標(biāo)努力，而這個(gè)目標(biāo)又受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，那么Kaizen才是最高效的。 （五）合理化建議（Proposal） 合理化建議是Kaizen戰(zhàn)略的組成部分，它可以通過員工的積極參與來提高其職業(yè)道德。日本企業(yè)界看重合理化建議的原因是它能夠提高員工參與Kaizen的興趣，他們鼓勵(lì)員工盡可能多地提出合理化建議，盡管有時(shí)有些建議看起來幾乎沒有作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不期望每個(gè)建議會(huì)給企業(yè)帶來巨大的利益。對(duì)他們重要的是由此培養(yǎng)出積極參與Kaizen并有自律性的員工。西方企業(yè)界對(duì)合理化建議的看法則主要著重于它們所能帶來的經(jīng)濟(jì)利益。 （六）小組活動(dòng)（Activities of Groups） 一般是指在

18、企業(yè)內(nèi)部為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而由某種具體的工作聯(lián)系起來的非正式的組織。其中最著名的形式比如說是質(zhì)量圈（小組）。 質(zhì)量小組不僅僅致力于質(zhì)量，還有成本、安全以及生產(chǎn)能力。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)就是保證產(chǎn)品質(zhì)量通過建立質(zhì)量保證體系、員工培訓(xùn)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃、制訂和執(zhí)行、各系統(tǒng)互聯(lián)等，使整個(gè)企業(yè)達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量、成本和交貨期的目標(biāo)。 如果企業(yè)質(zhì)量小組的活動(dòng)取得成功，則可以說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這種小組活動(dòng)的支持。 總之，Kaizen戰(zhàn)略的最終目標(biāo)就是通過跨部門的計(jì)劃來同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量、成本和交貨期等方面要求的控制目標(biāo)。 編輯持續(xù)改善的手段 KAIZEN以標(biāo)準(zhǔn)化、5S和消除“浪費(fèi)（Muda）”，來達(dá)到企業(yè)的QCD（

19、質(zhì)量、成本和交貨期）目標(biāo)。 標(biāo)準(zhǔn)化、5S以及消除“浪費(fèi)”（Muda）這三種活動(dòng)是企業(yè)建立起高效、成功和扁平化的工作現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。因?yàn)椴僮魉鼈儾⒉恍枰獜?fù)雜的工藝和特別寬的知識(shí)面，所以易于理解和導(dǎo)入。但是，如何使員工樹立起自律性（self-discipline）并將它們不斷推向前進(jìn)卻是困難之所在。 1、標(biāo)準(zhǔn)化 為了達(dá)到企業(yè)的QCD目標(biāo)，企業(yè)必須合理利用一切可用資源，對(duì)人員、信息、設(shè)備和原材料的使用，每天都需作出計(jì)劃，利用關(guān)于使用這些資源的標(biāo)準(zhǔn)有助于提高計(jì)劃的效率，如果在計(jì) 劃的執(zhí)行中出現(xiàn)問題或偏差，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)及時(shí)找出問題的真正原因，并將現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)修改或完善以避免問題的再次出現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)

20、是KAIZEN 的固定組成部分，它為進(jìn)一步完善提供基礎(chǔ)。工作領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)化的含義就是指將工程師的工藝或設(shè)計(jì)要求轉(zhuǎn)換成工人們每天必須遵守的工作指令。 2、5S 5S代表了5個(gè)日語詞，是指整潔、有序，對(duì)任何一個(gè)加工型的企業(yè)來說，如果是一個(gè)負(fù)責(zé)任的生產(chǎn)商并且想成為世界一流的公司，那么5S作為基礎(chǔ)是應(yīng)該必須實(shí)施的，對(duì)每個(gè)崗位和個(gè)人都必須單獨(dú)確定5S規(guī)則，制訂有關(guān)5S標(biāo)準(zhǔn)并使之遵守。 5S的內(nèi)容是： · Seiri： 整頓，即把不必要的東西清除出現(xiàn)場(chǎng)； · Seiton： 整理，即把留下的東西歸類； · Seiso： 清潔，即對(duì)設(shè)備及周圍環(huán)境進(jìn)行徹底清潔； · Sei

21、ketsu：檢查，即運(yùn)用上述三項(xiàng)原則并注重自身行為； · Shitsuke：素養(yǎng)，即自覺性。 3、消除Muda（浪費(fèi)） Muda在日語中是“浪費(fèi)”，它另有一層深的含義，工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產(chǎn)成品或服務(wù)結(jié)束，在每個(gè)過程中都應(yīng)增值，然后進(jìn)入 下一過程，在每個(gè)過程中作為資源的人和設(shè)備要么使產(chǎn)品增值，要么無，Muda 就是指每個(gè)沒有使產(chǎn)品增值的活動(dòng)或過程，一般將可能引起Muda的原因劃分如下： · 過量生產(chǎn)引起的Muda · 庫存引起的Muda · 次品/返工引起的Muda · 動(dòng)作（行動(dòng)）的Muda ·

22、生產(chǎn)中的Muda · 等待所產(chǎn)生的Muda · 運(yùn)輸過程中的Muda 4，遵循KAIZEN五條“黃金”法則： · 如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場(chǎng) · 檢查發(fā)生問題的對(duì)象 · 立刻采取暫時(shí)性的措施 · 查找問題產(chǎn)生的真正原因 · 使應(yīng)對(duì)措施標(biāo)準(zhǔn)化，以避免類似問題再次發(fā)生 編輯實(shí)施持續(xù)改善時(shí)應(yīng)遵循的原則 1、丟掉對(duì)工藝原有的僵化的看法 2、考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由 3、不找借口，對(duì)現(xiàn)有方法質(zhì)疑 4、不要追求完美，馬上付諸實(shí)施，盡管只達(dá)到約定目標(biāo)的5% 5、立即糾正錯(cuò)誤 6、不要對(duì)Kaizen活動(dòng)花錢 7、排除障礙，尋找

23、解決方法 8、問上五次“為什么？”，并尋找真正的原因 9、集合大家的意見而不僅僅是個(gè)別人的主意 10、Kaizen的可能性是無窮無盡的 編輯持續(xù)改善活動(dòng)程序 1、選擇工作任務(wù) 首先要闡明選擇這個(gè)項(xiàng)目或工作任務(wù)的理由。這些任務(wù)通常是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)確定的，但有時(shí)企業(yè)的現(xiàn)狀也會(huì)影響這種選擇依據(jù)其重要性、緊迫性或經(jīng)濟(jì)性。 2、弄清當(dāng)前的情況 在項(xiàng)目開始前必須要弄清項(xiàng)目當(dāng)前情況的本質(zhì)，并予以分析。這需要人們?nèi)ガF(xiàn)場(chǎng)了解情況，運(yùn)用KAIZEN的五個(gè)“金”原則，或收集數(shù)據(jù)。 3、應(yīng)對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。 4、在分析的基礎(chǔ)上研究對(duì)策。 5、導(dǎo)入、執(zhí)行對(duì)策。 6、觀察并記

24、錄采用對(duì)策后的影響。 7、修改或重新制訂標(biāo)準(zhǔn)，以避免類似問題的再次發(fā)生。 8、檢查從步驟1到7的整個(gè)過程，據(jù)以引入下一步的行動(dòng)。 這種程序也和PDCA循環(huán)的原則相一致：從步驟1到4主要是計(jì)劃（P），步驟5是做、執(zhí)行（D），步驟6是檢查（C），步驟7和8是調(diào)整（A）。這種程序是一種借助于數(shù)據(jù)分析來解決問題的通用做法。另外，將問題的解決過程進(jìn)行可視化以及在問題的解決過程中積極交流，并建立起高效的記錄文檔資料，也有助于 Kaizen活動(dòng)的推動(dòng)。 編輯使員工在Kaizen活動(dòng)中產(chǎn)生自律性的方法 · 表彰、獎(jiǎng)勵(lì)微小的進(jìn)步 · 記錄員工正確完成的工作 · （領(lǐng)導(dǎo)）對(duì)問題采用開

25、放的態(tài)度 · 創(chuàng)造一種“敢言”的文化 · 把過程開放，以便于進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn) · 進(jìn)行評(píng)估 · 使客戶也參與進(jìn)來 · 設(shè)立合理化建議 · 建立質(zhì)量保證小組 · 建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 · 使員工明白（領(lǐng)導(dǎo)的）期望 · 定期檢查工藝過程 · 對(duì)檢測(cè)結(jié)果給予反饋 · 創(chuàng)造一種合作的氣氛 · 發(fā)出具體的指令 · （領(lǐng)導(dǎo)）參與標(biāo)準(zhǔn)的制訂 · 解釋為什么 · 舉例，以事實(shí)服人 · 培訓(xùn)，怎樣做，為什么做 · 將取得的進(jìn)步可視化 · 排除障

26、礙 · 要求積極、認(rèn)真思考 · 創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境（沒有威脅） 編輯用可視化管理手段輔助Kaizen活動(dòng) 可視化管理的目的就是，借助于圖形、表格和績效數(shù)據(jù)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工明白和熟悉用來達(dá)到QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）控制目標(biāo)的各要素從企業(yè)的整體戰(zhàn)略一直到生產(chǎn)數(shù)據(jù)以及最新的合理化建議。 引入可視化管理的理由： 1、將問題暴露出來 2、幫助員工及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，使其一直與現(xiàn)實(shí)保持聯(lián)系 將問題暴露出來 可視化管理的最基本的原則就是：將問題暴露在聚光燈下。 可視化管理的五個(gè)要素（5M） 人（Man），設(shè)備（ Machine），原材料（ Material），方法（ Method），測(cè)量（ Measurement） 可視化管理中的有力工具（5S） 即Seiri（整頓）、Seiton（整理）、Seiso（清潔）、Seiketsu（檢查）和Shitsuke（素養(yǎng)） 把標(biāo)準(zhǔn)張貼在現(xiàn)場(chǎng) 現(xiàn)場(chǎng)中的所有墻壁都可以被當(dāng)作可視化管理的工具。為了使大家明白QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）的最新情況，應(yīng)在墻壁上或工位上公布最新的如下信息： · 質(zhì)量：關(guān)于廢品率、趨勢(shì)以及目標(biāo)圖表等的日、