公路施工企業(yè)項目管理探討

1、最新【精品】范文 參考文獻 專業(yè)論文公路施工企業(yè)項目管理探討公路施工企業(yè)項目管理探討摘要：隨著競爭的加劇，公路施工已進入微利時代，公路施工企 業(yè)要想立于不敗之地，就必須轉(zhuǎn)變過去的經(jīng)營理念，提高管理水平否 則必然會被殘酷的競爭所淘汰。本文闡述了國內(nèi)外公路施工企業(yè)項目 管理現(xiàn)狀，分析了公路施工企業(yè)項目管理存在的主要問題， 探討了加 強公路施工企業(yè)項目管理措施。關(guān)鍵詞：公路施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀問題措施中圖分類號：X734文獻標識碼：A文章編號：公路建設(shè)行業(yè)實施項目管理也隨著我國公路建設(shè)市場的不斷發(fā) 展而日趨完善，已經(jīng)建立起以項目法人、承包單位和監(jiān)理單位為市場 主體，普遍實行項目法人責(zé)任制、招標投標制

2、、工程監(jiān)理制、合同管 理制。它改變了傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計劃管理方式 ，極大 地解放和提高了我國公路建設(shè)的生產(chǎn)力，為我國這十年來的公路發(fā) 展、特別是高速公路的建設(shè)發(fā)展起到積極的推進作用。與此同時，項目管理在公路建設(shè)行業(yè)的實施也存在著不盡人意之處。如預(yù)算失控、 質(zhì)量缺陷、環(huán)境污染、行業(yè)虧損與各種經(jīng)濟糾紛等，因工程施工而造 成“三角債”、拖欠民工工資的現(xiàn)象在公路施工行業(yè)中時有發(fā)生。一、國內(nèi)外公路施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀1、公路施工企業(yè)項目管理發(fā)展現(xiàn)狀國外的公路施工企業(yè)項目管理，通過30多年的管理實踐和經(jīng)驗 總結(jié)，加之項目管理理論的不斷發(fā)展，目前已經(jīng)形成較為完整的項目 管理系統(tǒng),管理模式和方法。

3、鑒于網(wǎng)絡(luò)化，信息化的迅猛發(fā)展，西方發(fā) 達國家正逐步開始研究人工智能。與發(fā)達國家的水平比較 ，目前我國 的公路項目管理起步較晚，對公路工程項目管理的研究還不系統(tǒng)，在 信息化,計劃管理過程管理方面雖然有一點的基礎(chǔ)，但是還是存在著 很大的差距。以信息管理為基礎(chǔ)綜合考慮計劃管理與過程管理，進行 系統(tǒng)化研究，是實施項目管理系統(tǒng)發(fā)展的必然趨勢。2、公路工程項目管理的特點和模式(1) 公路施工企業(yè)項目管理的特點由于公路工程的特殊性，公路施工項目管理具有以下特點：第一, 管理的靈活性較強。公路施工企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品必須組織施工隊伍進入公 路施工現(xiàn)場，是人隨物動的生產(chǎn)模式。第二,管理的涉及面廣，難度較 大。由于公路施

4、工企業(yè)的產(chǎn)品投資大，建設(shè)周期長，各個時期的不可預(yù) 見因素就會相應(yīng)增多，這無疑就增加了公路工程項目管理的難度。第 三，公路項目財務(wù)管理的特殊性。公路工程項目的資金流動是單向的。 也就是說,公路施工企業(yè)資金流動的源頭是建設(shè)方，而通過項目的建 設(shè)逐步流向建設(shè)產(chǎn)品。(2) 公路施工企業(yè)項目管理的模式目前的管理模式主要存在著兩種，即兩層的管理模式和三層的管 理模式。兩層的管理模式是指各獨立核算的子公司在承攬到項目以后 ， 直接成立項目經(jīng)理部，由子公司直接進行項目管理，項目部只需要對 分公司負責(zé)。而三層的項目管理模式，則是子公司承攬到項目以后， 授權(quán)給下屬的施工處進行項目的組織管理，施工處組建項目經(jīng)理部，

5、 負責(zé)項目的施工和管理，項目部不僅對法人代表負責(zé)，而且對施工處 領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。二、公路施工企業(yè)項目管理存在的主要問題1、項目管理觀念滯后規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、 完成由粗放經(jīng)營向 集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟效 益至關(guān)重要。然而，一些企業(yè)經(jīng)營者對此認識不深，觀念滯后，導(dǎo)致 長期以來項目管理無序。項目經(jīng)理部管理目標不明確，項目經(jīng)理只管 產(chǎn)值，不管成本，短期行為嚴重。有的項目甚至嚴重虧損，給企業(yè)造 成巨大損失。2、項目管理目標錯亂企業(yè)經(jīng)營是以提高利潤為中心，項目管理則應(yīng)以降低成本為中 心。但是，目前許多項目經(jīng)理部卻以部門利益為管理中心。當(dāng)項目利益同企業(yè)利益

6、發(fā)生矛盾時，項目管理者往往作出不利于企業(yè)整體利 益的決策。項目經(jīng)理部管理目標偏離企業(yè)總體利益，不是為企業(yè)多創(chuàng) 利潤，而是以項目部自身利益的最大化為目標。 項目人員固化，借用 成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤。3、企業(yè)對項目的成本核算不合理項目的成本要求做到“量價分離、成本細分、對比控制、審核正 確”。然而目前企業(yè)對項目的成本核算尚無規(guī)范科學(xué)的劃分依據(jù)和 原則，對項目的成本核算常常是：預(yù)算定額套成本（并不是市場和 企業(yè)的實際成本）或者經(jīng)驗估算當(dāng)成本（實際的真正本不知道）。顯 然，這種成本核算既無原則，又不規(guī)范，既不合理，又不科學(xué)，項 目的成本控制自然也就無從談起。4、項目管理的運營體系不完善目前大多數(shù)施工企業(yè)對

7、項目管理還是習(xí)慣于采用項目承包制的 辦法，這實際上恰是制約項目管理提高的問題所在。 但是由于總承包 管理體系還不健全，項目經(jīng)理部的專業(yè)承包如何適應(yīng)總承包要求的 問題未能很好解決，企業(yè)對項目管理仍難以控制，對項目的支撐作 用也十分脆弱。雖然項目管理的前期策劃工作正逐步規(guī)范，但還缺乏 全盤化的統(tǒng)籌和客觀的預(yù)測，企業(yè)集團對項目的最終運行結(jié)果心中 無數(shù)。此外，項目管理的手段還十分落后，項目管理由文件化向電子 化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展才剛開頭。5、項目合同管理不規(guī)范項目在合同管理上法律意識淡薄，項目管理人為的主觀隨意性 較大，企業(yè)又沒有建立起規(guī)范的管理制度來保證合同管理的穩(wěn)定性、 科學(xué)性和可靠性，從而造成大量的合

8、同糾紛，并且在合同糾紛發(fā)生 時，難以妥善解決，最終給項目和企業(yè)帶來不必要的損失。三、加強公路施工企業(yè)項目管理措施1、在項目實施前就必須確定明確的目標，特別是對工程項目的 費用、進度、質(zhì)量三大目標要精心論證，詳細設(shè)計，優(yōu)化和計劃，不 允許在項目實施中仍存在目標的不確定性。 由于項目實施過程中主客 觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的，因此在項目實施過程中 必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。 動態(tài)控制的過程分為 三個基本步驟：確定目標、檢查成效、糾正偏差。糾正偏差的主要措 施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施等。2、必須重視以業(yè)主滿意為中心的問題。原因有三 ，首先，業(yè)主是投資方，追

9、求好的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是業(yè)主的永恒目標。達不到業(yè) 主的滿意程度，業(yè)主是不可能白白花錢的。其次，強調(diào)以業(yè)主為中心 增加了再次合作的可能性。若項目成員盡量讓業(yè)主滿意，他們的努力 將會受到業(yè)主的贊賞。業(yè)主則會考慮通過再次同項目部開展業(yè)務(wù)以示 回報。其三，讓業(yè)主滿意意味著能更快結(jié)束項目，實現(xiàn)真正意義上的 雙贏。每一個有項目經(jīng)歷的人都會碰到類似的情況：業(yè)主拒絕在接收 項目的成果上簽字，因為他們認為還存在某種問題。例如，他們也許 會覺得項目成果沒有完全具備所承諾的特點或在質(zhì)量上有缺陷。這種僵局的結(jié)果便是項目的拖延，最終導(dǎo)致項目末期付款的延期支付或 增加額外的開支。更多地關(guān)注業(yè)主的感受則會減少類似事件發(fā)生的

10、可 能性。3、風(fēng)險管理意識急待加強。工程項目的立項、各種分析、研究和計劃都是基于將來情況（政治、經(jīng)濟、社會、自然等各方面）的預(yù) 測之上的，基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織之上的。而在實際 實施以及項目的運行過程中，這些因素都有可能產(chǎn)生變化，各個方面 都存在著不確定性。這些變化會使得原定的計劃、方案受到干擾，使 原定的目標不能實現(xiàn)。這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，人們將它稱之為風(fēng)險。風(fēng)險在任何工程項目中都存在。風(fēng)險會造成工程項目實施的失控 現(xiàn)象，如工期延長、成本增加、計劃修改等，最終導(dǎo)致工程經(jīng)濟效益 降低，甚至項目失敗。而且現(xiàn)代工程項目的特點是規(guī)模大、技術(shù)新穎、 持續(xù)時間長、參加單位多

11、，與環(huán)境接口復(fù)雜，可以說在項目過程中危 機四伏。因此，在項目管理中，要在以下四個方面做好風(fēng)險管理工作 a.確定項目的風(fēng)險種類，即可能有哪些風(fēng)險發(fā)生；b.風(fēng)險評價， 即評價風(fēng)險發(fā)生的概率及風(fēng)險事件對項目的影響；c.制定風(fēng)險對策 措施;d.在實施中的風(fēng)險控制。4、對項目經(jīng)理的權(quán)限要合理界定。就目前情況看 ，真正授予項 目經(jīng)理上述權(quán)利的施工企業(yè)是少之又少。 由于項目組織的臨時性特點 項目經(jīng)理往往會碰到“責(zé)大權(quán)小”的問題，以致項目經(jīng)理常常處于 被動狀態(tài)，能動性無法發(fā)揮，在這種條件下，項目經(jīng)理就很難有效 的保證業(yè)主滿意，不可能有更好的措施來很好的實現(xiàn)工程項目的費 用、進度、質(zhì)量三大目標?？梢?，依法、合理地對項目經(jīng)理的權(quán)限予 以界定并授權(quán)，對按時完成工程承包合同是多么重要。5、重視協(xié)調(diào)與溝通工作，加強信息管理。協(xié)調(diào)是項目管理的一 項重要工作，要取得一個成功的項目，協(xié)調(diào)具有重要作用。協(xié)調(diào)可使 矛盾的各個方面居于統(tǒng)一體中，解決它們之間的不一致和矛盾，使 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施和運行過程順利?？傊?，施工項目管理的關(guān)鍵是保證工程質(zhì)量，降低工程成本，縮 短施工工期，使企業(yè)的利潤最大化。這要求企業(yè)加強自身的管理，在 實踐中不斷發(fā)現(xiàn)問題并加以改進，不斷地自我完善，使