某著名房地產(chǎn)公司3年戰(zhàn)略規(guī)劃送審版（30）

1、東原地產(chǎn)公司09、10、11年戰(zhàn)略規(guī)劃 批準(zhǔn)人： 審核人： 編制人：田禾、李卿東原地產(chǎn)戰(zhàn)略發(fā)展部編制二九年九月十八日修訂記錄日 期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修訂人審核人批準(zhǔn)人200812301.0版1、董辦于2008年12月中旬接手啟動(dòng)，于12月17日至19日進(jìn)行了物業(yè)、商業(yè)、地產(chǎn)的第一輪溝通；12月26日對(duì)總經(jīng)理和董事長進(jìn)行了匯報(bào)溝通；2、2008年12月30日向集團(tuán)戰(zhàn)管部提交1.0版本。田禾李卿20092202.0版依據(jù)戰(zhàn)管部09年1月22日修訂意見，再次修改。田禾李卿20093233.0版依據(jù)地產(chǎn)討論修訂意見，再次修改。田禾李卿20099181.0版依據(jù)集團(tuán)羅總講話、地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)形勢(shì)的變化，

2、再次修改。主要內(nèi)容如下：10年合同收入12億元，11年合同收入30億元，12年合同收入50億元；市場(chǎng)由過冬轉(zhuǎn)為企穩(wěn)回升；田禾李卿【羅總交流講話摘要】2009.5.6成都公司發(fā)展定位：與重慶同等“賽區(qū)”，目前人力資源偏弱，需要人才優(yōu)化。地產(chǎn)大本營及人才引進(jìn)：大本營放在重慶；人才結(jié)構(gòu)有更高要求，目前重點(diǎn)從LH企業(yè)挖人；人員引進(jìn)后要注意人性關(guān)懷，切忌形成幫派，要對(duì)新進(jìn)員工引導(dǎo)溝通，注意建立企業(yè)文化氛圍。引進(jìn)人才忌諱“一窩蜂”，不是買便宜貨，人是動(dòng)態(tài)的，如果沒有用好對(duì)組織氛圍是有影響的。集團(tuán)每年開展的專項(xiàng)工作：屬于推薦項(xiàng)目，在業(yè)務(wù)拉動(dòng)的前提下，地產(chǎn)對(duì)“幾套保健操”應(yīng)用的深淺自行把握選擇，重要的是滲透到

3、日常工作中去?！玖_總09年半年述職會(huì)講話摘要】2009.8.21地產(chǎn)板塊1.1 項(xiàng)目（公司）磨合地產(chǎn)現(xiàn)有運(yùn)作的項(xiàng)目有三個(gè)，到明年下半年大概會(huì)增加到十個(gè)左右，同時(shí)地產(chǎn)公司也在向地產(chǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)變，將會(huì)涵蓋幾個(gè)子公司。其中重慶地產(chǎn)公司現(xiàn)有項(xiàng)目為大街、香山和錦悅，以及即將啟動(dòng)的鴻恩寺項(xiàng)目與巴南項(xiàng)目，明年內(nèi)還會(huì)新增一兩個(gè)項(xiàng)目，包括其他一些土地也在進(jìn)行用途的變更。而成都公司方面則是在綿陽新增了50萬平方的土地儲(chǔ)備，需要把重點(diǎn)放到在綿陽項(xiàng)目上，成都項(xiàng)目可以過段時(shí)間再做，會(huì)有更大的價(jià)值提升。明年江動(dòng)也將拿出兩塊土地，為地產(chǎn)成立鹽城公司奠定基礎(chǔ)。地產(chǎn)的二級(jí)公司還包括物業(yè)公司、商業(yè)公司、園林景觀公司和裝飾公司，可以說

4、地產(chǎn)的格局以及近期的土地儲(chǔ)備都已經(jīng)成形，接下來如何管理各個(gè)公司和項(xiàng)目，需要進(jìn)一步思考。1.2 班子磨合集團(tuán)對(duì)地產(chǎn)除了資金上的支持，還進(jìn)行了人才引進(jìn)的協(xié)助，而地產(chǎn)面臨的第二個(gè)問題就是班子磨合的問題。今年新增加了很多高管和專業(yè)精英，如何迅速和老團(tuán)隊(duì)磨合，融入團(tuán)隊(duì)和適應(yīng)環(huán)境，發(fā)揮其價(jià)值，也是值得深思的。1.3 布局磨合從一個(gè)本地的地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變?yōu)榭鐓^(qū)域的地產(chǎn)集團(tuán)的管理磨合難度是很大的。一個(gè)規(guī)范的企業(yè)是建立在優(yōu)質(zhì)的流程和制度上，而不是依靠人治，沒有規(guī)矩不能成方圓，地產(chǎn)需要不斷進(jìn)行流程優(yōu)化，不能因?yàn)榭焖侔l(fā)展而不顧流程和制度，同時(shí)更要兼顧效益，因?yàn)榱鞒毯椭贫缺揪褪且蕴岣吖镜男б鏋槟繕?biāo)的。1.4 加強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)

5、新地產(chǎn)公司需要加強(qiáng)一個(gè)意識(shí)，那就是“價(jià)值創(chuàng)新”。譬如我們一個(gè)項(xiàng)目周邊的樓盤都賣5000元/平方米，那我們就要去思考如何把類似的樓盤賣出5500元/平方米甚至更高。我們不要拘泥于常規(guī)，因?yàn)槠髽I(yè)的超常成長就是來源于價(jià)值創(chuàng)新，只有不斷突破以前的境況才能取得進(jìn)步。首先，我們的標(biāo)桿要定高，同時(shí)尋找支持價(jià)值創(chuàng)新的突破點(diǎn)在哪里，進(jìn)而不斷突破。1.5 提升品牌價(jià)值隨著公司規(guī)模和地產(chǎn)項(xiàng)目的不斷擴(kuò)張，需要不斷優(yōu)化我們的品牌。誠然，一個(gè)公司的規(guī)模大并不代表它具有品牌價(jià)值，充其量只能理解為它具有一定的知名度。因?yàn)槠放剖悄軌驇韮r(jià)值收益的，知名度僅僅是一個(gè)名聲而已。隨著我們項(xiàng)目和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司知名度肯定會(huì)不斷提升

6、，但是如何將其轉(zhuǎn)換為品牌價(jià)值，我希望地產(chǎn)各位同事能夠深刻地去思考。品牌價(jià)值在很大程度上來源于客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可度和美譽(yù)度，或者說是一種產(chǎn)品精神。譬如在運(yùn)動(dòng)品牌中，nike和adidas的運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)格較貴，雖然是國外的品牌，但其實(shí)都是在中國生產(chǎn)的。也就是說，國內(nèi)廠家能夠做出優(yōu)質(zhì)的運(yùn)動(dòng)鞋，但是為何它們不自己去做，就是因?yàn)樗鼈兊钠放七h(yuǎn)遠(yuǎn)不及nike或者adidas，就算自己能做出同等質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)鞋，價(jià)格最多也只能賣到兩三百元。nike、adidas運(yùn)動(dòng)鞋代表著一種產(chǎn)品精神，提到它們便讓人聯(lián)想到體育巨星以及成功的感覺，這是國內(nèi)品牌做不到的。我們把這個(gè)概念移植到房地產(chǎn)行業(yè)也是一樣，譬如龍湖的產(chǎn)品也融入了一種產(chǎn)

7、品精神，就是“善待你一生”。其實(shí)龍湖的戶型并不比很多公司出色，但是它的產(chǎn)品精神能夠給受眾很多想象空間，讓其一提到龍湖就想到舒適、放心的居住環(huán)境。龍湖就是通過對(duì)產(chǎn)品精神的包裝，傳達(dá)給受眾一種想象空間，而人們就是愿意為這種想象空間付出代價(jià)哪怕比周邊的樓盤每平方米多付出1000元的代價(jià)。我們也需要去思考如何塑造東原的企業(yè)品牌和產(chǎn)品精神，否則就只能像華宇一樣，僅僅是一個(gè)有規(guī)模的地產(chǎn)公司。1.6 變革激勵(lì)機(jī)制地產(chǎn)公司還有一項(xiàng)很重要的工作就是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的變革。我們需要建立以項(xiàng)目為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，這樣才能通過項(xiàng)目的成功，感到自己價(jià)值體現(xiàn)的喜悅和收入的變化，真正起到激勵(lì)的作用。1.7 打造狼性精神地產(chǎn)的巴南拆

8、遷項(xiàng)目組充分體現(xiàn)了狼性精神，此項(xiàng)目組是來自不同體系的員工臨時(shí)拼湊起來的團(tuán)隊(duì)，不單單是地產(chǎn)的員工，集團(tuán)、迪馬等公司也派出了員工進(jìn)行支援。他們?cè)诤芏痰臅r(shí)間內(nèi)承擔(dān)了巨大的工作量，解決了很多困難，做出了不可想象的成績。而這種精神如何沉淀，如何成為地產(chǎn)乃至集團(tuán)公司的精神風(fēng)貌則需要我們?nèi)ニ伎?。地產(chǎn)與迪馬、江動(dòng)不一樣，其產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)比較清晰，接下來需要打若干個(gè)硬仗，都需要攻克下來。同時(shí)，地產(chǎn)要根據(jù)自身項(xiàng)目的儲(chǔ)備，資金的匹配度進(jìn)行平衡，希望在2011年能夠突破30億。30億是一個(gè)跳板，接下來我們就可以借助這個(gè)跳板逐步向一流的房地產(chǎn)企業(yè)躍進(jìn)?！揪幹普f明】1、關(guān)于編制依據(jù)的說明依據(jù)集團(tuán)羅總講話、地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)

9、形勢(shì)的變化，再次修改。主要內(nèi)容如下：10年合同收入12億元，11年合同收入30億元，12年合同收入50億元；市場(chǎng)由過冬轉(zhuǎn)為企穩(wěn)回升；地產(chǎn)10-12年三年財(cái)務(wù)規(guī)劃； 基于08年金融海嘯引發(fā)的影響還在不斷加深，幅度均較難預(yù)測(cè)，依據(jù)我們收集到的各種信息，我們對(duì)近期的經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃做出了選擇和規(guī)劃。資料數(shù)據(jù)選取有欠充分，缺乏延續(xù)和專家論證，在具體實(shí)施中需要小心求證。2、關(guān)于后續(xù)修訂事宜的說明隨著形勢(shì)、政策、環(huán)境的后續(xù)變化，我們將依據(jù)重要緊急度對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行及時(shí)修正和定期回顧。目錄1、企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀61.1企業(yè)使命61.2企業(yè)的核心價(jià)值觀61.3企業(yè)愿景61.4企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)62、企業(yè)面臨的環(huán)境

10、和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)62.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化發(fā)展趨勢(shì)62.1.1宏觀環(huán)境62.1.2貨幣政策和財(cái)政政策72.1.3房地產(chǎn)行業(yè)政策72.1.4重慶環(huán)境和地區(qū)政策72.2房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)72.3重慶房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)83、企業(yè)分析93.1東銀集團(tuán)的東原地產(chǎn)戰(zhàn)略定位93.2公司客戶與市場(chǎng)定位103.2.1客戶定位103.2.2市場(chǎng)定位103.2.3區(qū)域布局103.2.3.1異地區(qū)域布局103.2.3.2重慶區(qū)域布局113.2.4業(yè)態(tài)組合113.2.5品牌組合113.2.6項(xiàng)目組合113.3行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析113.4競(jìng)爭(zhēng)力層次分析123.4.1表層競(jìng)爭(zhēng)力123.4.2深層競(jìng)爭(zhēng)力123.5公司的SWOT分析13

11、3.5.1相對(duì)優(yōu)勢(shì)133.5.2相對(duì)劣勢(shì)133.5.2.1商業(yè)地產(chǎn)優(yōu)劣勢(shì)分析153.5.2.2物業(yè)公司的SWOT分析153.5.3機(jī)會(huì)163.5.4威脅163.5.5選擇163.6核心競(jìng)爭(zhēng)力打造173.6.1打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的指導(dǎo)思想173.6.1.1指導(dǎo)思想一：五個(gè)意識(shí)173.6.1.2指導(dǎo)思想二：價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)、盡善盡美173.6.2核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要表現(xiàn)173.6.3核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造順序174、公司未來三年（09-11年）發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)184.1戰(zhàn)略目標(biāo)184.2年度發(fā)展目標(biāo)185、企業(yè)未來三年的發(fā)展思路與主要戰(zhàn)略舉措195.1發(fā)展思路195.1.1總體經(jīng)營發(fā)展方向195.1.

12、2戰(zhàn)略發(fā)展方向和策略205.1.3地產(chǎn)205.1.4商業(yè)215.1.5物業(yè)215.2公司為實(shí)現(xiàn)三年目標(biāo)采取的主要戰(zhàn)略舉措225.2.1行動(dòng)綱領(lǐng)藍(lán)海戰(zhàn)略/客戶需求的識(shí)別和創(chuàng)造能力225.2.2行動(dòng)綱領(lǐng)成本管理/持續(xù)改善能力235.2.3行動(dòng)綱領(lǐng)資源保障/風(fēng)險(xiǎn)管理245.2.4行動(dòng)綱領(lǐng)組織保障/適應(yīng)擴(kuò)張和收縮的組織能力（包含風(fēng)險(xiǎn)管理）245.2.5行動(dòng)綱領(lǐng)合作伙伴/持續(xù)改善255.2.6行動(dòng)綱領(lǐng)團(tuán)隊(duì)塑造/企業(yè)文化凝聚力和執(zhí)行力265.2.7行動(dòng)綱領(lǐng)品質(zhì)保障/標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、可見可執(zhí)行可評(píng)價(jià)265.2.8行動(dòng)綱領(lǐng)信息、知識(shí)、生產(chǎn)力275.2.9物業(yè)公司、商業(yè)公司行動(dòng)綱領(lǐng)275.2.10行動(dòng)綱領(lǐng)規(guī)劃達(dá)

13、成標(biāo)準(zhǔn)275.3業(yè)務(wù)組合規(guī)劃285.3.1商業(yè)業(yè)務(wù)類別285.3.2物業(yè)業(yè)務(wù)類別規(guī)劃295.3.3地產(chǎn)業(yè)務(wù)類別規(guī)劃295.4職能戰(zhàn)略規(guī)劃295.4.1營銷職能規(guī)劃編制要點(diǎn)305.4.2工程/研發(fā)職能規(guī)劃的技術(shù)發(fā)展、研發(fā)創(chuàng)新編制要點(diǎn)305.4.3成本職能戰(zhàn)略規(guī)劃編制要點(diǎn)305.4.4供應(yīng)鏈職能戰(zhàn)略規(guī)劃編制要點(diǎn)315.4.5財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略規(guī)劃編制要點(diǎn)315.4.6人力資源職能戰(zhàn)略規(guī)劃編制要點(diǎn)315.4.7信息化職能戰(zhàn)略規(guī)劃編制要點(diǎn)315.4.8商業(yè)地產(chǎn) 和物業(yè)的職能戰(zhàn)略規(guī)劃編制要點(diǎn)326、公司三年規(guī)劃的推動(dòng)計(jì)劃326.12009年推進(jìn)工作及達(dá)成的目標(biāo)326.22010年推進(jìn)工作及達(dá)成的目標(biāo)326.3

14、2011年推進(jìn)工作及達(dá)成的目標(biāo)337、09-11年項(xiàng)目在建、儲(chǔ)備、新增預(yù)測(cè)338、風(fēng)險(xiǎn)控制348.1可能存在的風(fēng)險(xiǎn)348.1.1組織變革風(fēng)險(xiǎn)348.1.2信息變革風(fēng)險(xiǎn)348.1.3投資風(fēng)險(xiǎn)348.2風(fēng)險(xiǎn)控制352、 企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀2.1 企業(yè)使命建筑居住文化，成就生活夢(mèng)想；生活夢(mèng)想家2.2 企業(yè)的核心價(jià)值觀客戶滿意，股東回報(bào)，員工成長，社會(huì)進(jìn)步！2.3 企業(yè)愿景創(chuàng)造客戶價(jià)值，鑄就常青基業(yè)。2.4 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué) 凡做事要有“事天”之心，不要有“示人”之心； 自助者，天亦助之； 堅(jiān)持就是勝利。3、 企業(yè)面臨的環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)3.1 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化發(fā)展趨勢(shì)（補(bǔ)寫）3.1.1 宏觀環(huán)境（

15、述職報(bào)告及市場(chǎng)分析）【信息來源：2008經(jīng)濟(jì)藍(lán)皮書】 預(yù)計(jì)2008年中國GDP增長約為9.5% 中國今年因地震、雪災(zāi)、冰災(zāi)造成損失達(dá)1萬億元 預(yù)計(jì)2008年農(nóng)村低保人口達(dá)4000萬 今年中國居民收入增長率預(yù)計(jì)7% 比去年下滑一半 新勞動(dòng)法實(shí)施后新型群體性爭(zhēng)議有增長趨勢(shì) 物價(jià)、看病等是今年最突出社會(huì)問題【信息來源：2009上半年銘騰機(jī)構(gòu)市場(chǎng)分析】 上半年中國GDP增長約為7.1%，經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)回升，全年GDP增長將超8% 全國上半年樓市回暖現(xiàn)象非常明顯，整體同比增長25.5%，部分一線大城市同比增長近50%3.1.2 貨幣政策和財(cái)政政策09-11年，中國政府會(huì)采取積極財(cái)政政策，一方面會(huì)加大包括鐵路等

16、在內(nèi)的基礎(chǔ)投資力度，另一方面也會(huì)通過加大農(nóng)村及農(nóng)業(yè)扶持及投入力度，且采取提高農(nóng)民等弱群體實(shí)際收入等手段，并通過建立覆蓋全社會(huì)的醫(yī)療等保障體系，增加內(nèi)需，可能降低經(jīng)濟(jì)調(diào)整深度，使國內(nèi)經(jīng)濟(jì)相對(duì)于世界經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)保持一定獨(dú)立性，09年這些措施即會(huì)開始逐步實(shí)施，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)可能在09年或10年初達(dá)到底部，并在內(nèi)需逐步增長情況下企穩(wěn)并逐步復(fù)蘇，進(jìn)而刺激世界經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)并逐步復(fù)蘇。（貨幣政策和財(cái)政政策另行適時(shí)更新） 今年上半年，新增人民幣貸款近7.4萬億 10-12年中國政府將繼續(xù)采取積極財(cái)政政策3.1.3 房地產(chǎn)行業(yè)政策3.1.4 重慶環(huán)境和地區(qū)政策 城鄉(xiāng)統(tǒng)籌和二元化、三農(nóng)問題 產(chǎn)業(yè)化結(jié)構(gòu)調(diào)整、老工業(yè)基地的振興 第

17、三經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)3.2 房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)【信息來源：集團(tuán)戰(zhàn)管部（資料摘編時(shí)間2008年11月初）】受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，09-10年中國房地產(chǎn)市場(chǎng)總體將保持低位運(yùn)行及盤整態(tài)勢(shì)，從20世紀(jì)后期以來歷次經(jīng)濟(jì)調(diào)整經(jīng)驗(yàn)看，房地產(chǎn)市場(chǎng)的復(fù)蘇往往滯后于經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，20世紀(jì)以來危機(jī)后的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇往往是一個(gè)先受積極財(cái)政政策加大在基礎(chǔ)、公建等領(lǐng)域投資，刺激相關(guān)行業(yè)增長，增加實(shí)際收入，再刺激終端消費(fèi)復(fù)蘇的過程；目前尚無法確定房地產(chǎn)行業(yè)的底部，歷次經(jīng)濟(jì)及房地產(chǎn)市場(chǎng)周期的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，購房者的熱情及信心一旦冷靜下來，其恢復(fù)是一個(gè)較為長期且緩慢的過程；經(jīng)濟(jì)的調(diào)整對(duì)實(shí)際收入也將產(chǎn)生影響是巨大的，目前世界經(jīng)濟(jì)對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的實(shí)體影響

18、己逐步顯現(xiàn)出來，未來一年多時(shí)間內(nèi)，還會(huì)有更多、更大程度的體現(xiàn)，盡管明年可能在基礎(chǔ)建設(shè)、“三農(nóng)”扶持通過積極財(cái)政政策加大力度，但這些項(xiàng)目實(shí)施需要過程，其對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的刺激有時(shí)滯效應(yīng)，加之在短期內(nèi)很難完全抵消外需及企業(yè)投資增速下降的影響，09-10年間中國經(jīng)濟(jì)增速可能均會(huì)低于08年，就業(yè)者人均收入可能出現(xiàn)一定程度下降，就業(yè)壓力加大，居民消費(fèi)意愿下降，房地產(chǎn)市場(chǎng)將面對(duì)不利的消費(fèi)環(huán)境；經(jīng)濟(jì)持續(xù)調(diào)整的壓力，及未來可能增加政策性房屋供給比重的預(yù)期，將可能使部分風(fēng)險(xiǎn)控制能力不強(qiáng)的房地產(chǎn)企業(yè)退出房地產(chǎn)行業(yè)，并降低對(duì)新進(jìn)資本的吸引力，房地產(chǎn)行業(yè)集中度將會(huì)有所提高，大型房地產(chǎn)公司所占市場(chǎng)份額將有較大程度提升，并在下

19、一增長波段獲取更大收益?！径k補(bǔ)充說明】中央政府大力推進(jìn)經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房等保障房建設(shè)，關(guān)心民生；經(jīng)濟(jì)適用房和廉租房對(duì)低端商品房市場(chǎng)沖擊，并爭(zhēng)奪產(chǎn)業(yè)資源；中國的城市化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，房地產(chǎn)行業(yè)仍是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的整體向好趨勢(shì)沒有發(fā)生發(fā)轉(zhuǎn)；同期并存以下現(xiàn)象： 暴利時(shí)代終結(jié)，定價(jià)機(jī)制變化； 大市走低和極少逆市飄紅者并存； 行業(yè)集中度不斷提高，大部分市場(chǎng)份額為少數(shù)優(yōu)勢(shì)企業(yè)群占據(jù)； 優(yōu)勢(shì)房地產(chǎn)企業(yè)上市難度加大； 資本為王、流動(dòng)性資金和負(fù)債比成為經(jīng)營實(shí)力的關(guān)鍵象征。3.3 重慶房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì) 全國大型房地產(chǎn)公司多數(shù)先后進(jìn)入重慶并參與“血戰(zhàn)”； 本土優(yōu)勢(shì)企業(yè)先后走出重慶，開始全國布局

20、； 本土行業(yè)佼佼者與國內(nèi)一流房企差距越來越??； 項(xiàng)目轉(zhuǎn)手、并購逐漸走向開發(fā)商之間整合，其他行業(yè)也將介入而加速這一過程； 房地產(chǎn)利好政策國家層面出臺(tái)空間已不大，重慶市政府將發(fā)揮更大的作用； 保障性住房大量入市，繼續(xù)拉低總體市場(chǎng)價(jià)格； 重慶在成立“全國統(tǒng)籌城鄉(xiāng)綜合配套改革試驗(yàn)區(qū)”后率先推行全國首例“地票”交易，其中蘊(yùn)含巨大的商機(jī)?！疽韵麓竽懠僭O(shè)、有待小心求證】（建議刪除）嚴(yán)冬的主要標(biāo)識(shí)是什么？ 大量開發(fā)商尋求并購、被收購無門，只能等待破產(chǎn)或坐以待斃；拿地開發(fā)商寧可違約承擔(dān)已繳納資金的損失，也不愿繼續(xù)完善手續(xù)和開發(fā)；大量項(xiàng)目停工停建、大量農(nóng)民工討薪、部分開發(fā)商音信全無；業(yè)主不能接房、權(quán)證辦理不暢，社

21、會(huì)輿論頻繁曝光；樓市價(jià)格持續(xù)低迷或成交量嚴(yán)重萎縮；專家學(xué)者持續(xù)看低；政府職能部門普通行政干預(yù)，難以奏效；銀行、基金等債權(quán)人提請(qǐng)?zhí)幚泶罅繝€尾樓；GDP同比、環(huán)比明顯負(fù)增長；失業(yè)率逐漸增高；上市房地產(chǎn)企業(yè)股市兩極分化嚴(yán)重；生產(chǎn)資料市場(chǎng)價(jià)走低，成交偏少。嚴(yán)冬的標(biāo)識(shí)出現(xiàn)后又意味著什么？周期長短：一年到兩年；出現(xiàn)大量的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目可供選擇。在嚴(yán)冬（通貨緊縮）期內(nèi)做什么？減少現(xiàn)金支出，盡可能積累現(xiàn)金；項(xiàng)目與合作伙伴協(xié)商達(dá)成過冬互助協(xié)議、停止項(xiàng)目推進(jìn)；尋找各級(jí)政府對(duì)企業(yè)過冬的正式政策和臨時(shí)措施；采取各種措施，使員工和企業(yè)共度患難；確保有依據(jù)證明公司可以不承擔(dān)農(nóng)民工欠薪問題責(zé)任；采取各種措施，確保盈利水平穩(wěn)定，上

22、市公司安穩(wěn)；尋覓政府、基金財(cái)團(tuán)扶持的投資機(jī)會(huì)。在嚴(yán)冬（通貨緊縮）期后做什么？把握政府政策先機(jī)、銀行財(cái)團(tuán)投資傾向，搶占有利位置；尋找志同道合的合作伙伴，形成共贏產(chǎn)業(yè)鏈。4、 企業(yè)分析4.1 東銀集團(tuán)的東原地產(chǎn)戰(zhàn)略定位（選加羅總講話）東原地產(chǎn)“生命”中有實(shí)體經(jīng)營和資本運(yùn)作的特征；實(shí)體經(jīng)營的健康發(fā)展為資本運(yùn)作創(chuàng)造了廣闊的空間，而資本運(yùn)作又會(huì)極大促進(jìn)實(shí)體經(jīng)營的發(fā)展；地產(chǎn)是東銀集團(tuán)的核心支柱板塊；持之以恒地打造一個(gè)強(qiáng)大的地產(chǎn)公司的愿望是集團(tuán)公司決不放棄的目標(biāo)；就是在“金融海嘯”的情況下集團(tuán)仍然一如既往地把地產(chǎn)當(dāng)作集團(tuán)核心板塊來打造，這一點(diǎn)是絕對(duì)不會(huì)動(dòng)搖地；收租物業(yè)的戰(zhàn)略意義：收租物業(yè)是我們持有物業(yè)的重要

23、標(biāo)識(shí)。不是商業(yè)就持有，而是持有商業(yè)有規(guī)模效應(yīng)，發(fā)展效應(yīng)才是我們重要的衡量；持有的收租物業(yè)的優(yōu)劣是我們地產(chǎn)公司商業(yè)經(jīng)營能力的首要表現(xiàn)，也是我們企業(yè)形象的外在表現(xiàn)，更是我們?cè)谫Y本市場(chǎng)上運(yùn)用的重要堡壘。4.2 公司客戶與市場(chǎng)定位4.2.1 客戶定位地產(chǎn)：產(chǎn)品客戶群以中高端客戶為主，中低端客戶為輔；商業(yè)：以消費(fèi)者、經(jīng)營客戶為主，以投資客戶、開發(fā)商為輔；物業(yè)：地產(chǎn)客戶群為主，其他企事業(yè)單位客戶為輔；上市公司：股東、投資人。4.2.2 市場(chǎng)定位基于愿景、使命、價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、商業(yè)模式，定位如下：可信任、有實(shí)力、講誠信、有追求的房地產(chǎn)企業(yè)；上市公司形象定位為收益可靠、回報(bào)穩(wěn)定的企業(yè)。4.2.3 區(qū)域布局4

24、.2.3.1 異地區(qū)域布局 以重慶為“大本營”； 不進(jìn)入一線城市，但關(guān)注一線城市的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展；修訂：關(guān)注一線城市的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，選擇時(shí)機(jī)進(jìn)入； 二線城市09年內(nèi)除成都、鹽城外不進(jìn)入；對(duì)成都、鹽城二個(gè)城市區(qū)域意向項(xiàng)目進(jìn)行市調(diào)，關(guān)注宏觀政策和市場(chǎng)情況;修訂：二線城市重點(diǎn)意向?yàn)槌啥?、綿陽、鹽城、無錫，其他二線城市關(guān)注，選擇時(shí)機(jī)進(jìn)入； 成都是跨地域開發(fā)的戰(zhàn)略布局第一主戰(zhàn)場(chǎng)。4.2.3.2 重慶區(qū)域布局 繼續(xù)保持在已進(jìn)入?yún)^(qū)域（三北、南岸、巴南、北碚、渝中區(qū)）進(jìn)行開發(fā)和尋覓； 對(duì)其他區(qū)域的意向項(xiàng)目進(jìn)行市調(diào)后，視宏觀政策和市場(chǎng)情況轉(zhuǎn)換，伺機(jī)而動(dòng)； 著重關(guān)注輕軌規(guī)劃區(qū)域的新意向項(xiàng)目。4.2.4 業(yè)態(tài)組合住宅和商業(yè)是

25、地產(chǎn)板塊中并駕齊驅(qū)的兩大堅(jiān)實(shí)支柱： 商品房：中高端項(xiàng)目住宅產(chǎn)品（特色花園洋房、別墅、高層住宅）為主； 商業(yè)產(chǎn)品：商住混合商業(yè)項(xiàng)目為主，單一商業(yè)項(xiàng)目為輔； 區(qū)縣商業(yè)中心、政策房、旅游地產(chǎn)：先做市場(chǎng)調(diào)研、商業(yè)盈利模式研究，在不沖突東原品牌且資源支持等條件下參與開發(fā)建設(shè)。 （征求黃宇鋒意見）4.2.5 品牌組合 打造東原品牌為一線品牌為主； 伺機(jī)打造政策房等二線品牌公司；刪除政策房等文字 綜合一線品牌的優(yōu)勢(shì)（信用高、資源廣、效用明顯）和二線品牌的長處（運(yùn)營成本低、經(jīng)營靈活等），實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展效益。4.2.6 項(xiàng)目組合 三年內(nèi)主營開發(fā)：新項(xiàng)目以現(xiàn)金流為主，利潤為輔；修訂：在現(xiàn)金流平衡的情況下爭(zhēng)取更大利潤

26、 三年內(nèi)參股、控股開發(fā)：品牌建設(shè)（市場(chǎng)份額）為主，現(xiàn)金流為輔。4.3 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析 客戶資源競(jìng)爭(zhēng) 良好施工、供應(yīng)商的資源競(jìng)爭(zhēng) 品牌競(jìng)爭(zhēng) 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 信息競(jìng)爭(zhēng) 政府資源競(jìng)爭(zhēng) 營銷手段競(jìng)爭(zhēng) 土地儲(chǔ)備競(jìng)爭(zhēng) 資本實(shí)力競(jìng)爭(zhēng) 人才資源競(jìng)爭(zhēng) 專業(yè)技術(shù)能力競(jìng)爭(zhēng) 組織能力競(jìng)爭(zhēng) 復(fù)制能力競(jìng)爭(zhēng)4.4 競(jìng)爭(zhēng)力層次分析4.4.1 表層競(jìng)爭(zhēng)力 資本實(shí)力 土地儲(chǔ)備 開發(fā)經(jīng)驗(yàn) 公關(guān)資源 客戶體驗(yàn) 專業(yè)技術(shù)能力 常規(guī)管控 簡單復(fù)制能力 品牌競(jìng)爭(zhēng) 信息收集、整理、一般分析能力 人才競(jìng)爭(zhēng)4.4.2 深層競(jìng)爭(zhēng)力 客戶需求的識(shí)別和創(chuàng)造能力 所有這些競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)就集中在“發(fā)現(xiàn)問題的標(biāo)準(zhǔn)”和“解決問題的效果”上 企業(yè)文化凝聚力和執(zhí)行力 標(biāo)準(zhǔn)化

27、、規(guī)范化、可見可執(zhí)行可評(píng)價(jià)的管控能力 持續(xù)改善能力 適應(yīng)擴(kuò)張和收縮的組織能力 信息整合、應(yīng)用能力 人才定義識(shí)別打造能力競(jìng)爭(zhēng)4.5 公司的SWOT分析4.5.1 相對(duì)優(yōu)勢(shì)相對(duì)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)象、事例集團(tuán)資源多重支持集團(tuán)產(chǎn)業(yè)多元化和集團(tuán)背景，無論在戰(zhàn)略儲(chǔ)備、形象宣傳、公共關(guān)系、資源整合以及資金、融資上對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)提供有力支撐。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化的重視創(chuàng)新、人才、最強(qiáng)者與持續(xù)學(xué)習(xí)等企業(yè)文化成為公司持續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力。公司上下都有清晰的認(rèn)知。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有正向、人性化的企業(yè)文化理念和意識(shí)。積累了本地域多業(yè)態(tài)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)積累了別墅、花園洋房、高層50萬方以上多業(yè)態(tài)產(chǎn)品的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品得到市場(chǎng)認(rèn)可。逐步形成專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)

28、積累了八盤開發(fā)的項(xiàng)目管理方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，逐步建立了專業(yè)化的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理初具雛形，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、員工具備一定專業(yè)水平（項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理、項(xiàng)目工程管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目采購管理），已開展大量知識(shí)傳播工作。初具雛形的學(xué)習(xí)型組織能夠快速復(fù)制同行業(yè)的專業(yè)技術(shù)，也能夠開展跨行業(yè)、跨專業(yè)的學(xué)習(xí)。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)初見成效項(xiàng)目階段性成果管理進(jìn)入試用普及，內(nèi)部運(yùn)營管理體系逐步構(gòu)建；逐步形成東原統(tǒng)一的質(zhì)量文化和質(zhì)量行為，建立了東原公司自身的項(xiàng)目質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)。高端產(chǎn)品設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)能力具有競(jìng)爭(zhēng)力在高端產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，這種能力盡管尚在不斷進(jìn)步中，從中央美地到檀香山，再到香山，體現(xiàn)了東原地產(chǎn)在產(chǎn)

29、品設(shè)計(jì)上的不斷進(jìn)步，尤其是香山的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，盡管在園林設(shè)計(jì)、戶型設(shè)計(jì)上仍有明顯缺陷，總體來看，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力達(dá)到重慶市甚至是國內(nèi)高端產(chǎn)品的一流水平；但設(shè)計(jì)上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)不夠穩(wěn)定。工程建設(shè)管理具有明顯優(yōu)勢(shì)工程效率及施工進(jìn)度達(dá)到了一流水平，與其它開發(fā)商相比較，東原地產(chǎn)的工程建設(shè)進(jìn)度己有明顯優(yōu)勢(shì)。4.5.2 相對(duì)劣勢(shì)相對(duì)劣勢(shì)現(xiàn)象、事例對(duì)投資決策和風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足拿地的基礎(chǔ)分析、投資分析能力弱及專業(yè)性不夠，投資缺乏戰(zhàn)略指引、投資論證及投資統(tǒng)籌實(shí)施的專業(yè)性較差；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)總的預(yù)測(cè)、規(guī)避解決缺乏有效的機(jī)制；未建立項(xiàng)目進(jìn)度要求、動(dòng)態(tài)成本與財(cái)務(wù)指標(biāo)動(dòng)態(tài)回顧以及評(píng)判決策機(jī)制客戶需求的識(shí)別和創(chuàng)造能力不足、項(xiàng)目定位及營

30、銷推廣能力不強(qiáng)在客戶需求和市場(chǎng)調(diào)研中，沒有打破常規(guī)思路，缺乏客戶敏感點(diǎn)深度挖掘；項(xiàng)目的定位、設(shè)計(jì)和施工缺乏動(dòng)態(tài)循環(huán)驗(yàn)證和評(píng)估調(diào)整機(jī)制；項(xiàng)目定位及營銷推廣能力不強(qiáng)，對(duì)中、高端客戶需求分析及認(rèn)識(shí)深度尚處于前期積累階段；產(chǎn)品研發(fā)能力不足研發(fā)工作（產(chǎn)品系列化、部品、部件研究和運(yùn)用）開展不夠，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)能力和滿足客戶需求之間存在斷檔，對(duì)產(chǎn)品價(jià)值和客戶價(jià)值缺乏貫通和構(gòu)建。 質(zhì)量和成本控制能力較差、存在高成本與低毛利間的矛盾在投資階段對(duì)房地產(chǎn)周期性規(guī)律及相關(guān)政策、費(fèi)用了解不夠，導(dǎo)致實(shí)際拿地成本偏高；在項(xiàng)目建設(shè)發(fā)展階段，工程、營銷及管理費(fèi)用偏高；在財(cái)務(wù)管理上與運(yùn)營脫節(jié)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，財(cái)務(wù)成本偏高；高成本導(dǎo)致項(xiàng)

31、目價(jià)格高啟，導(dǎo)致后期銷售周期延長，一方面增加了財(cái)務(wù)成本，一方面導(dǎo)致項(xiàng)目整體效率偏低，東原地產(chǎn)各領(lǐng)域的成本都需要與行業(yè)平均水平進(jìn)行對(duì)比，高成本己經(jīng)成為東原地產(chǎn)經(jīng)營中各主要矛盾的焦點(diǎn)；公司各職能板塊精細(xì)化管理要求不夠，對(duì)項(xiàng)目按計(jì)劃推進(jìn)與專業(yè)支撐不夠適應(yīng)擴(kuò)張和收縮的組織能力弱，組織保障能力差（標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、可見可執(zhí)行可評(píng)價(jià)）制度建設(shè)質(zhì)量及執(zhí)行較差，不利于管理的規(guī)范化建設(shè)；過分注重職能管理、對(duì)項(xiàng)目支撐聚焦不夠；項(xiàng)目管理模式、發(fā)展方向、現(xiàn)所處階段不夠明確，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目招標(biāo)采購范圍管理、授權(quán)管理在專業(yè)決策、綜合決策管理的劃分不明確；標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、可見可執(zhí)行可評(píng)價(jià)差、制度、流程建設(shè)沒有落地、

32、持續(xù)改善能力弱、團(tuán)隊(duì)封閉、組織僵化、有團(tuán)隊(duì)成員同質(zhì)化的趨勢(shì)。缺乏“全員項(xiàng)目”驅(qū)動(dòng)意識(shí)、權(quán)責(zé)不明晰，職能界定不清晰、項(xiàng)目計(jì)劃考核體系不完善、低貢獻(xiàn)與高薪酬的矛盾明顯。資源整合能力差資源粗放利用主要體現(xiàn)在以下方面：1）有限資源分散使用；2）資源利用較為盲目，缺乏規(guī)劃，使用效率及效率低下；3）資源取得成本較高，投資分析能力薄弱；4）資源配置結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，主要體現(xiàn)在流動(dòng)資金配置嚴(yán)重不足，導(dǎo)致投資及營運(yùn)資金均嚴(yán)重依賴集團(tuán)，這也是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展難以可持續(xù)發(fā)展的重要原因。融資、盈利能力較弱，現(xiàn)金缺口大融資能力有限，融資工作較為混亂，缺乏規(guī)劃，起不到支撐地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用；項(xiàng)目盈利能力及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力雙低；經(jīng)營

33、及投資性現(xiàn)金流缺口巨大、經(jīng)營虧損與高財(cái)務(wù)費(fèi)用的矛盾明顯。企業(yè)文化凝聚力和執(zhí)行力差盡管企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)高度重視和多重投入，員工和管理人員也積極響應(yīng)，但凝聚效果不佳，執(zhí)行力較弱。品牌號(hào)召力弱盡管品牌建設(shè)上投入不少，且在品牌普及度上己有明顯進(jìn)展，但品牌認(rèn)識(shí)知質(zhì)量不高，品牌形象較為模糊。信息化滯后專業(yè)板塊（OA、EHR）之間的資源統(tǒng)籌、共享轉(zhuǎn)換能力弱；缺乏專業(yè)的地產(chǎn)項(xiàng)目信息管理平臺(tái)。集團(tuán)、董事會(huì)管控不清基于從集團(tuán)強(qiáng)管控過渡轉(zhuǎn)換為董事會(huì)和集團(tuán)雙管控；從職能管理為主轉(zhuǎn)換為職能、項(xiàng)目弱矩陣管理方式；管控工具及方式處于整合和再造階段。4.5.2.1 商業(yè)地產(chǎn)優(yōu)劣勢(shì)分析【資料來源：集團(tuán)戰(zhàn)管部】在發(fā)展商業(yè)

34、地產(chǎn)方面，既不具備資金優(yōu)勢(shì)，又不具備行業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)勢(shì)，2-3年內(nèi)，東原地產(chǎn)不具備大規(guī)模發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的能力及實(shí)力；設(shè)立小而全的商業(yè)公司，其高昂的管理費(fèi)用是短期內(nèi)商業(yè)營業(yè)面積難以承擔(dān)的，現(xiàn)在就將商業(yè)獨(dú)立出來顯得太超前；商業(yè)模式的探索尚處于原始探索狀態(tài)，尚不宜大范圍推開；短期內(nèi)難以招到合適的領(lǐng)軍人物，商業(yè)地產(chǎn)公司將在事實(shí)上是東原地產(chǎn)的一個(gè)部門；公司目前無高端商業(yè)經(jīng)營管理人才，且人才市場(chǎng)上極為缺乏；目前主要的商業(yè)資產(chǎn)己裝入上市公司，且很難在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)利潤，己有商業(yè)資產(chǎn)基本不具備資本運(yùn)作的空間； 目前集團(tuán)整體盈利能力不強(qiáng)，且新商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目及新商業(yè)項(xiàng)目市場(chǎng)培育期較長，在培育期內(nèi)將面臨巨大的財(cái)務(wù)成本壓力、巨

35、大資產(chǎn)折舊壓力、經(jīng)營虧損壓力，可能進(jìn)一步惡化經(jīng)營狀況，目前集團(tuán)及下屬上市公司的盈利能力均難以承受這種風(fēng)險(xiǎn)。4.5.2.2 物業(yè)公司的SWOT分析（暫無修訂，增加建筑公司、景觀裝飾公司）4.5.3 機(jī)會(huì) 經(jīng)濟(jì)低谷期帶來的喘息和緊跟機(jī)會(huì) 城鄉(xiāng)統(tǒng)籌 城市化 民生工程 重慶第三經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū) 經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房等政策房建設(shè) 人力資源吐故納新的整合 住宅和商業(yè)的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目并購機(jī)會(huì)4.5.4 威脅 集團(tuán)資源支撐受限遇阻的同時(shí)，銷售不暢 上市公司形象需要更強(qiáng)危機(jī)公關(guān)能力（風(fēng)險(xiǎn)管理）維系 經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期的優(yōu)秀人才的流失；經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)期的優(yōu)秀人才的流失 直接消費(fèi)者及市場(chǎng)的信用下降 中高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，市場(chǎng)持續(xù)蕭條，對(duì)

36、成本控制能力和組織保障能力提出更高挑戰(zhàn) 在09年收縮戰(zhàn)略下，在10年擴(kuò)張戰(zhàn)略下，能不能抓住機(jī)會(huì)發(fā)掘和創(chuàng)造客戶價(jià)值 復(fù)制改善能力差、信息處理能力低下 高負(fù)債、低流動(dòng)的突出矛盾 企業(yè)文化構(gòu)建失敗 持有有效收租物業(yè)與商業(yè)發(fā)展初期種種困難的矛盾4.5.5 選擇 維持、打造上市公司良好的形象和業(yè)績 把商業(yè)盈利模式從經(jīng)濟(jì)增長時(shí)期的正向滾動(dòng)循環(huán)模式，整合轉(zhuǎn)換為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期的客戶價(jià)值拉動(dòng)模式 住宅產(chǎn)品類別（商品房和政策房）和主輔品牌開發(fā)的組合嘗試 抓住機(jī)會(huì)整合資源，占據(jù)并購、收購優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的有利位置 提升物業(yè)公司品牌和形象 整合供應(yīng)商等合作資源，降低成本，形成互利多贏的長期伙伴關(guān)系4.6 核心競(jìng)爭(zhēng)力打造4.

37、6.1 打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的指導(dǎo)思想4.6.1.1 指導(dǎo)思想一：五個(gè)意識(shí)狼性、市場(chǎng)、團(tuán)隊(duì)、求實(shí)、精細(xì)化4.6.1.2 指導(dǎo)思想二：價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)、盡善盡美 提供客戶真正需要的價(jià)值。要克服一種沖動(dòng)，即不要只從現(xiàn)存的組織、資產(chǎn)和認(rèn)識(shí)出發(fā)，去說服客戶相信他們所需要的就是企業(yè)覺得易于提供的。 對(duì)每一種產(chǎn)品定義價(jià)值流。即定義一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)從概念到投產(chǎn)(通過開發(fā)過程)、從訂單到交付客戶手中(通過履約過程)所需的活動(dòng)(過程)的順序。質(zhì)疑這些過程中的每一個(gè)步驟，查看這些步驟是否真的為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并去除不能創(chuàng)造價(jià)值的步驟。 將保留下來的步驟按連續(xù)流動(dòng)的形式加以排列。即要消除各步驟之間的等待和庫存，以大幅

38、縮短開發(fā)時(shí)間和反應(yīng)時(shí)間。 讓客戶拉動(dòng)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。這與一些企業(yè)所用的推動(dòng)方法完全相反。推動(dòng)方法需要過長的反應(yīng)時(shí)間，且試圖使客戶相信他們所需要的東西就是企業(yè)已經(jīng)設(shè)計(jì)或生產(chǎn)的東西。 一旦價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)等得以確立，則要再回到追求盡善盡美的無止境的循環(huán)的起點(diǎn)，從頭開始。所謂盡善盡美，是以零浪費(fèi)提供完美價(jià)值的理想狀況。4.6.2 核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要表現(xiàn) 識(shí)別、挖掘和引領(lǐng)客戶需求，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)及溢價(jià)的能力 適應(yīng)擴(kuò)張和收縮的組織能力 持續(xù)改善能力4.6.3 核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造順序（補(bǔ)充業(yè)務(wù)拉動(dòng)、增收減支提效）基于資源限制和變革風(fēng)險(xiǎn)防范，我們將分階段推進(jìn)（摸索階段：攻關(guān)破題，形成專項(xiàng)攻關(guān)小組；鞏固階段：集

39、成勝任；堅(jiān)持階段：持續(xù)改進(jìn)），在企業(yè)經(jīng)營管理中我們選擇的環(huán)節(jié)和打造次序如下： 營銷、研發(fā)環(huán)節(jié)；增收 組織環(huán)節(jié)（支撐、消化、改善）；提效 成本、品質(zhì)環(huán)節(jié)。減支5、 公司未來三年（09-11年）發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)5.1 戰(zhàn)略目標(biāo)基于房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，對(duì)金融危機(jī)引起的系列影響難以把握，以市場(chǎng)回暖期作為假設(shè)條件，審慎制定戰(zhàn)略目標(biāo)如下：以財(cái)務(wù)三年戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向 住宅銷售收入至2010年達(dá)到12億以上、至2011年突破30億；2012年50億以上，進(jìn)入重慶市本土房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)前十名；目標(biāo)分類指標(biāo)策劃腳本客戶與市場(chǎng)（由孔總修改）客戶挖掘資源投入度、價(jià)值創(chuàng)造制度落實(shí)程度、客戶忠誠度達(dá)到30%、品牌：客

40、戶信賴的伙伴、市場(chǎng)占有率效益（財(cái)務(wù)）（由易總修改）銷售額達(dá)到10億元、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流1億元、資產(chǎn)負(fù)債比達(dá)到40%、相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)能力和融資能力管理（組織營運(yùn)）培育業(yè)務(wù)核心能力：投融資能力、產(chǎn)品溢價(jià)能力、成本控制能力、資源整合能力、形成專業(yè)化的職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)、隨時(shí)滿足三個(gè)項(xiàng)目擴(kuò)張的項(xiàng)目經(jīng)理儲(chǔ)備、高效組織體系、安全度過行業(yè)蕭條期員工人均效能達(dá)到800萬、人才培養(yǎng)計(jì)劃5.2 年度發(fā)展目標(biāo)（修改）基于2009年底轉(zhuǎn)暖2009年（戰(zhàn)略收縮期）基于2010年末市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖2009年（戰(zhàn)略收縮期）銷售額4億元銷售額4億元客戶忠誠度暫估18%客戶忠誠度暫估18%經(jīng)營性凈現(xiàn)金流-16000萬經(jīng)營性凈現(xiàn)金流-16000

41、萬資產(chǎn)負(fù)債比60%資產(chǎn)負(fù)債比60%人均效能360萬（按110人預(yù)估）人均效能360萬（按110人預(yù)估）組織體系梳理、制度、流程落地，組織體系梳理、制度、流程落地度過行業(yè)蕭條更殘酷環(huán)境的準(zhǔn)備儲(chǔ)備合格項(xiàng)目經(jīng)理1-2名內(nèi)部儲(chǔ)備合格項(xiàng)目經(jīng)理1名基于2009年底轉(zhuǎn)暖2010年（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期）基于2010年末市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖2010年（戰(zhàn)略收縮期）銷售額約6億元銷售額5億元客戶忠誠度暫估24%客戶忠誠度暫估24%經(jīng)營性凈現(xiàn)金流5000萬經(jīng)營性凈現(xiàn)金流4000萬資產(chǎn)負(fù)債比50%資產(chǎn)負(fù)債比55%人均效能500萬（按120人預(yù)估）人均效能420萬（按120人預(yù)估）做好轉(zhuǎn)折前的準(zhǔn)備（含組織管理體系）度過行業(yè)蕭條（含組織管理

42、體系）儲(chǔ)備合格項(xiàng)目經(jīng)理2-3名內(nèi)部儲(chǔ)備合格項(xiàng)目經(jīng)理1名基于2009年底轉(zhuǎn)暖2011年（戰(zhàn)略擴(kuò)張期）基于2010年末市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖2011年（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期）銷售額10億元銷售額8億元客戶忠誠度30%客戶忠誠度30%現(xiàn)金1億元現(xiàn)金6000萬元資產(chǎn)負(fù)債比40%資產(chǎn)負(fù)債比50%人均效能625萬（按160人預(yù)估）人均效能500萬（按160人預(yù)估）體系順暢，效率高體系順暢，效率高在做好擴(kuò)張準(zhǔn)備和嘗試試點(diǎn)做好轉(zhuǎn)折前的準(zhǔn)備（含組織管理體系）儲(chǔ)備合格項(xiàng)目經(jīng)理3-4名儲(chǔ)備合格項(xiàng)目經(jīng)理3-4名6、 企業(yè)未來三年的發(fā)展思路與主要戰(zhàn)略舉措6.1 發(fā)展思路（增加景觀裝飾）6.1.1 總體經(jīng)營發(fā)展方向10-12年，東原地產(chǎn)總體經(jīng)營

43、發(fā)展方向應(yīng)以住宅（尤其是中高端住宅）的發(fā)展為主，對(duì)區(qū)縣商業(yè)中心、政策房、旅游地產(chǎn)等先做商業(yè)盈利模式研究，在不沖突東原品牌且資源支持等條件下參與建設(shè)；物業(yè)、商業(yè)公司從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、項(xiàng)目定位的前期開始介入，物業(yè)（含外包）是地產(chǎn)和商業(yè)品牌效益的保障基礎(chǔ)。10年鴻恩寺、長江畔一八九一的商業(yè)工作推動(dòng)是重中之重，商業(yè)下階段的成敗與否，依賴于現(xiàn)階段的探索。主動(dòng)研究地產(chǎn)如何與集團(tuán)各資源方（如政府職能部門、銀行、集團(tuán)其他子公司客戶群、關(guān)聯(lián)方等）形成“客戶同盟”，挖掘集團(tuán)品牌效用，轉(zhuǎn)蓄客戶共同效應(yīng)，促成建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。6.1.2 戰(zhàn)略發(fā)展方向和策略（修訂）2009年：戰(zhàn)略收縮、伺機(jī)而動(dòng) 經(jīng)營策略：

44、香山只賣不修；長江畔一八九一只修不賣；錦悅現(xiàn)金回籠；其余項(xiàng)目待機(jī)而動(dòng)；維持上市盈利水平；成都公司優(yōu)先考慮一個(gè)短平快項(xiàng)目（成都金馬項(xiàng)目除拆遷外其他暫緩）。 管理策略：品質(zhì)提升、修煉內(nèi)功，抓好培訓(xùn)。2010年：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折、做好準(zhǔn)備 經(jīng)營策略：主動(dòng)尋覓現(xiàn)金流項(xiàng)目（可快速啟動(dòng)，快速銷售，資金快速回籠）；評(píng)價(jià)現(xiàn)有土地儲(chǔ)備并做出戰(zhàn)略決策；探索合資、合作或股權(quán)等方式拿地；適當(dāng)提升上市盈利水平； 管理策略：人員優(yōu)化，持續(xù)打造精細(xì)化和品質(zhì)提升；適應(yīng)擴(kuò)張和收縮的組織能力初見成效。2011年：戰(zhàn)略決戰(zhàn)、絕地反擊 經(jīng)營策略：打贏錦悅商業(yè)、長江畔一八九一住宅和商業(yè)、成都金馬等項(xiàng)目的系列“關(guān)鍵戰(zhàn)役”，取得東原地產(chǎn)立足重慶、

45、布局西南的戰(zhàn)略決戰(zhàn)的階段性勝利；穩(wěn)健提升上市盈利水平； 管理策略：調(diào)集所有資源進(jìn)行決戰(zhàn)。6.1.3 地產(chǎn)未來幾年內(nèi),公司工作重點(diǎn)在于建立客戶價(jià)值拉動(dòng)為主的商業(yè)盈利模式,打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過內(nèi)部學(xué)習(xí)型組織建設(shè)及人才識(shí)別、培養(yǎng),提升公司的專業(yè)化水平;同時(shí)進(jìn)一步拓寬土地、資金的來源渠道,逐步實(shí)現(xiàn)公司實(shí)體經(jīng)營和資本運(yùn)營的戰(zhàn)略目標(biāo)；小心求證，積極探索參與經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房建設(shè)和舊城改造，提升公司實(shí)力、責(zé)任形象；同時(shí)積累現(xiàn)金流和不斷擴(kuò)大規(guī)模，并通過股票市場(chǎng)的放大效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)實(shí)力的快速增長；另外增加獲取進(jìn)入二線，三線城市開發(fā)項(xiàng)目合作的機(jī)會(huì)，也為商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略布局創(chuàng)造條件。6.1.4 商業(yè)（結(jié)合商業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行修

46、改）通過應(yīng)用藍(lán)海思維，參照西方發(fā)達(dá)國家和香港商業(yè)地產(chǎn)的行業(yè)發(fā)展階段和經(jīng)驗(yàn)，探索商業(yè)公司的商業(yè)發(fā)展模式，并以長江畔一八九一項(xiàng)目及南坪東路項(xiàng)目商業(yè)地產(chǎn)的招商為契機(jī)，建立起一批具有連鎖經(jīng)營實(shí)力、定位為中高端的餐館、娛樂、超市、健身等領(lǐng)域的商業(yè)客戶資源，并初步掌握高端寫字樓、連鎖酒店、經(jīng)濟(jì)型酒店或百貨業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。 從現(xiàn)有的商業(yè)物業(yè)的盤點(diǎn)和經(jīng)營管理積累中，逐漸梳理持有良好商業(yè)物業(yè)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入市場(chǎng)進(jìn)行“選馬”的實(shí)踐檢驗(yàn)；同時(shí)，積累識(shí)別商機(jī)所在的經(jīng)驗(yàn)和人才； 商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值不僅在市場(chǎng)上可以不斷累計(jì)，還可以在資本市場(chǎng)放大； 商業(yè)地產(chǎn)的物業(yè)收租是抵御金融風(fēng)暴、經(jīng)濟(jì)危機(jī)的避風(fēng)港；其現(xiàn)金收入是

47、企業(yè)保持良好資產(chǎn)負(fù)債比的關(guān)鍵杠桿； 二線城市的商業(yè)消費(fèi)要進(jìn)行研究（類似北城天街mall、有社交、休閑等，對(duì)經(jīng)濟(jì)能力對(duì)應(yīng)消費(fèi)需求檔次進(jìn)行配套研究、如麥當(dāng)勞與鄉(xiāng)村基；同時(shí)要研究如何形成訂單商業(yè)（類似萬達(dá)的商業(yè)伴侶）； 完善商業(yè)公司組織架構(gòu)和組織體系建設(shè)，完善內(nèi)部結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營管理體系；探索培養(yǎng)在二線城市運(yùn)作大型購物中心的能力； 商業(yè)地產(chǎn)應(yīng)以住宅地產(chǎn)項(xiàng)目的配套商業(yè)為起點(diǎn)，逐步積累一批相對(duì)穩(wěn)定的商業(yè)合作伙伴，并在此期間強(qiáng)化對(duì)各類型主力經(jīng)營模式的了解，并擇機(jī)進(jìn)行試探性合作，為后期成熟商業(yè)模式的搭建積累經(jīng)驗(yàn)及資源； 中遠(yuǎn)期可以提高到戰(zhàn)略高度的商業(yè)地產(chǎn)模式為二線城市次商業(yè)中心商業(yè)地產(chǎn)、都市近郊休閑旅游娛

48、樂型商業(yè)地產(chǎn)、休閑風(fēng)情商業(yè)街類商業(yè)地產(chǎn)。6.1.5 物業(yè)（結(jié)合物業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行修改）內(nèi)部視角：物業(yè)首先是地產(chǎn)板塊中的職能部門，其次才是公司與公司、客戶與服務(wù)供應(yīng)商外部的關(guān)系；外部視角：客戶的一致性和產(chǎn)品的完整性決定了物業(yè)與地產(chǎn)的關(guān)系不是主體和客體的可分離關(guān)系，而是分則死、合則生的不可分割關(guān)系；物業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略首先就是地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分；基于這種不可分割的戰(zhàn)略關(guān)系，首先為共同利益的最大化，需要能者多勞和低成本多勞的彼此付出，這種付出既是代表個(gè)體的能力和效益的表現(xiàn)，同時(shí)也是對(duì)方應(yīng)該反思和改善的動(dòng)力；進(jìn)而促進(jìn)彼此成本的降低，來實(shí)現(xiàn)共同利益最大化和專業(yè)能力的進(jìn)步，完成品牌的共同建設(shè)。6.2 公司為實(shí)現(xiàn)三

49、年目標(biāo)采取的主要戰(zhàn)略舉措指導(dǎo)方針：增收、節(jié)支、提效、持續(xù)改進(jìn)；主要戰(zhàn)略舉措：分解為以下行動(dòng)綱領(lǐng)；其中結(jié)果數(shù)據(jù)類僅為實(shí)施愿景的腳本規(guī)劃，需要在職能戰(zhàn)略、年度計(jì)劃及各專項(xiàng)計(jì)劃編制時(shí)進(jìn)一步完善和確定具體標(biāo)準(zhǔn)；事實(shí)行為類的描述與素質(zhì)模型中的關(guān)鍵行為互為優(yōu)化、補(bǔ)充。實(shí)景中的“故事情節(jié)腳本”示例：行動(dòng)綱領(lǐng)與經(jīng)營管理、項(xiàng)目開發(fā)的結(jié)合示例：6.2.1 行動(dòng)綱領(lǐng)藍(lán)海戰(zhàn)略/客戶需求的識(shí)別和創(chuàng)造能力【推進(jìn)策略】藍(lán)海戰(zhàn)略首先選擇改進(jìn)營銷策略，其次選擇改進(jìn)研發(fā)環(huán)節(jié)，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、體系化。營銷策略和研發(fā)環(huán)節(jié)改進(jìn)效果是否實(shí)現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括而不限于以下：結(jié)果數(shù)據(jù)類：（前置、后置指標(biāo)腳本）l 物業(yè)服務(wù)在營銷策略中的體現(xiàn)：可相互

50、傳頌的故事30件、全年創(chuàng)新服務(wù)（區(qū)別于其他物業(yè)公司或過去內(nèi)容的、大多數(shù)業(yè)主能感受到的）10l 年度客戶有效投訴次數(shù)（營銷客服）5次l 重大投訴2件l 對(duì)窗口部門服務(wù)流程、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的隨機(jī)抽查合格率95%l 客戶忠誠度（重復(fù)購買或推薦購買）50%l 現(xiàn)場(chǎng)來訪銷售環(huán)節(jié)的客戶滿意度90%神秘顧客綜合評(píng)價(jià)85%l 現(xiàn)場(chǎng)問卷調(diào)查來訪客戶總體滿意度的優(yōu)良率90%第三方調(diào)查客戶滿意度80%l 大型推廣活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)隨機(jī)抽查的客戶滿意度85%事實(shí)行為類：（可見、可執(zhí)行、可評(píng)價(jià)故事情節(jié)腳本）l 讓客戶覺得與你做生意是件很容易的事情。以不同的方式對(duì)待不同的客戶。l 對(duì)客戶保持始終如一的態(tài)度。為你的客戶增加更多的價(jià)值。l

51、不等客戶張口，便知道他們需要什么。讓客戶自己動(dòng)手。l 使客戶的體驗(yàn)無懈可擊。區(qū)分你出售的和你的客戶購入的。l 以客戶真正關(guān)心的事情為考評(píng)的重點(diǎn)。l 把自己看做解決方案的提供者，而不是產(chǎn)品或服務(wù)的提供者。l 放寬視野，正確對(duì)待你的客戶潛在的問題，不要僅限于你自身和你所提供的產(chǎn)品方面的問題。l 看看你的客戶用你提供給他們的東西做了些什么，替他們做這件事，或者幫助他們做這件事。l 根據(jù)價(jià)值而不是成本定價(jià)。使最終客戶以最小的代價(jià)得到的最大的價(jià)值，這是頭等重要的工作。l 為了最終客戶的利益而分銷，而不是向最終客戶推銷。將分銷渠道變成團(tuán)結(jié)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的利益共同體。l 準(zhǔn)備好以非常規(guī)方式重新確定傳統(tǒng)的

52、角色。l 對(duì)目前地產(chǎn)公司應(yīng)在縮小人員規(guī)模同時(shí)，調(diào)整升級(jí)人才結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化自身前期策劃及營銷策劃能力，改變目前營銷定位過度依賴外包公司的現(xiàn)狀；6.2.2 行動(dòng)綱領(lǐng)成本管理/持續(xù)改善能力【推進(jìn)策略】成本管理在08年成本控制推進(jìn)工作的基礎(chǔ)上，首先選擇合同管理、采購管理、反對(duì)工作中的浪費(fèi)，其次目標(biāo)成本管理、招投標(biāo)管理、造價(jià)管理，依次構(gòu)建大成本管理體系、作業(yè)成本法和全面預(yù)算。包括而不限于以下：結(jié)果數(shù)據(jù)類：（前置、后置指標(biāo)腳本）l 成本管理體系的構(gòu)建包含“大成本”、“全過程成本”l 項(xiàng)目單體的建安目標(biāo)成本（初設(shè)版）的測(cè)算準(zhǔn)確率5%l 項(xiàng)目景觀工程目標(biāo)成本的測(cè)算（初設(shè)版）準(zhǔn)確率10%l 甲供材料設(shè)備采購合同招標(biāo)

53、率80%l 工程合同招標(biāo)率50%l 工程及采購集中招標(biāo)性價(jià)比5%l 施工圖優(yōu)化建議導(dǎo)致節(jié)約成本5萬元以上的次數(shù)3次/年項(xiàng)目l 集中采購材料協(xié)議12l 事實(shí)行為類：（可見、可執(zhí)行、可評(píng)價(jià)故事情節(jié)腳本）l 為客戶提供學(xué)習(xí)成本、使用成本及維護(hù)成本低的解決方案和工具l 傾聽、理解客戶的不滿及怨言，并努力發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)生的根源l 反對(duì)71種浪費(fèi)的具體行為l 損益表之外的“大成本”案例如質(zhì)量瑕疵導(dǎo)致收不上來的物管費(fèi)l 6.2.3 行動(dòng)綱領(lǐng)資源保障/風(fēng)險(xiǎn)管理【推進(jìn)策略】資源保障首先保障經(jīng)營性現(xiàn)金流正常，資產(chǎn)負(fù)債比逐漸降低，其次保障土地資源、再次保障公關(guān)資源，包括而不限于以下：結(jié)果數(shù)據(jù)類：（前置、后置指標(biāo)腳本）l

54、年度新增融資8億l 跨年度緩稅1億l 按揭回款目標(biāo)80%l 跨年度緩稅1億l 報(bào)表滿意度80%l 經(jīng)營性凈現(xiàn)金流-1億l 儲(chǔ)備二級(jí)開發(fā)用地的可建面積30萬平米l 儲(chǔ)備一級(jí)開發(fā)用地的可建面積100萬平米l 年度土地增值比例30%l 購買土地對(duì)應(yīng)總建筑面積300萬平米l 上會(huì)項(xiàng)目一次通過率70%l 年度土地增值比例35%l 風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)措施的執(zhí)行率事實(shí)行為類：（可見、可執(zhí)行、可評(píng)價(jià)故事情節(jié)腳本）l 傾聽、理解資源客戶的不滿及怨言，并努力發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)生的根源l 政府職能部門理直氣壯的贊揚(yáng)我司工作能力和責(zé)任態(tài)度l 銀行、稅務(wù)關(guān)系能夠同等條件下優(yōu)先考慮與對(duì)我司合作l 讓公司覺得你承辦土地等相關(guān)手續(xù)是件很容易的事情l 使自己公司的業(yè)務(wù)流程與資源客戶、政府職能部門的相應(yīng)業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系流暢化、整體化。l 戰(zhàn)略儲(chǔ)備配置和企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)聯(lián)系起來l 6.2