國(guó)藥集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的建立與實(shí)踐

1、國(guó)藥集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理體系的建立與實(shí)踐【摘要】在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下， 隨著企業(yè)的兼并重組， 一部分具有相當(dāng)規(guī)模的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生， 其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)構(gòu)成日益復(fù)雜， 財(cái)務(wù)管控和風(fēng)險(xiǎn)管理顯得尤為重要，而財(cái)務(wù)集中管理越來(lái)越成為許多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的一種主流方式。本文以重組后的中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司建立資產(chǎn)管理中心， 實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)踐為例，通過(guò)分析其推行的一系列措施，取得的效果，以及存在的問題，和需要正確處理好的三方面關(guān)系，說(shuō)明實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的必要性和可行性，即通過(guò)集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系為前體， 通過(guò)實(shí)行財(cái)務(wù)管理權(quán)、 會(huì)計(jì)信息、財(cái)務(wù)資源等集中管理， 實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)成員經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制與指引，

2、強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略、方針、管理政策的執(zhí)行，能夠更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)【正文】財(cái)務(wù)集中管理是具有一定規(guī)模的企業(yè)， 一般是企業(yè)集團(tuán)借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，建立起內(nèi)部從集團(tuán)總部到各個(gè)成員單位完善的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，也包括內(nèi)部投融資管控、 內(nèi)部持股等手段，從而在戰(zhàn)略上實(shí)行集中財(cái)務(wù)監(jiān)控，合理整合內(nèi)部資源， 有效防范決策和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)， 提高資金利用效率， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值，創(chuàng)造更高經(jīng)濟(jì)效益。一、企業(yè)合并重組帶來(lái)財(cái)務(wù)集中管理需要中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司（以下簡(jiǎn)稱 : 國(guó)藥集團(tuán)）是由國(guó)資委直接管理的中國(guó)最大的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以預(yù)防治療和診斷護(hù)理等健

3、康相關(guān)產(chǎn)品的分銷、零售、研發(fā)及生產(chǎn)為主業(yè)。國(guó)藥集團(tuán) 1998 年由中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司、中國(guó)醫(yī)藥（集團(tuán)）公司、中國(guó)醫(yī)療器械工業(yè)公司、 中國(guó)醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易公司和中國(guó)藥材集團(tuán)公司聯(lián)合組建， 2009 年按照國(guó)資委統(tǒng)一規(guī)劃，國(guó)藥集團(tuán)與中國(guó)生物技術(shù)集團(tuán)公司聯(lián)合重組， 2010 年上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國(guó)出國(guó)人員服務(wù)總公司并入國(guó)藥集團(tuán)。目前集團(tuán)旗下?lián)碛惺胰Y或控股子公司，國(guó)藥控股一家H 股上市公司及國(guó)藥股份、天壇生物、現(xiàn)代制藥、一致藥業(yè)四家A 股上市公司。從2003 年到 2010 年，國(guó)藥集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入年平均增幅32%，利潤(rùn)總額年平均增幅48%，集團(tuán)總資產(chǎn)年平均增幅 33%，2010 年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 890

4、 億元。國(guó)藥集團(tuán)的“十二五”發(fā)展目標(biāo)是年?duì)I業(yè)收入超 2500 億元，躋身世界 500 強(qiáng)行列，成為行業(yè)領(lǐng)先、 具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中央企業(yè)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。 為此國(guó)藥集團(tuán)全力推進(jìn)五大平臺(tái)現(xiàn)代物流分銷一體化平臺(tái)、 產(chǎn)學(xué)研一體化科技創(chuàng)新平臺(tái)、國(guó)際經(jīng)營(yíng)一體化平臺(tái)、 醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、 高效管控與融合協(xié)同一體化平臺(tái)的全面建設(shè)。重組和兼并吸收的進(jìn)程， 帶來(lái)了資產(chǎn)和股權(quán)的多元化，形成了 “醫(yī)藥現(xiàn)代物流分銷、醫(yī)藥零售、生物制品、化學(xué)制藥、現(xiàn)代中藥、診斷試劑與化學(xué)試劑、科學(xué)儀器與醫(yī)療器械、 醫(yī)藥科研與工程設(shè)計(jì)、 醫(yī)藥國(guó)際經(jīng)營(yíng)與海外實(shí)業(yè)、 醫(yī)藥會(huì)展與傳媒、醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)”多種業(yè)態(tài)并存的格局。其中，既有全資子公司，也有

5、控股和參股企業(yè)（包括直接參股與間接參股），也有中外合資企業(yè)和海外投資企業(yè)等多種產(chǎn)權(quán)模式， 原有的純國(guó)有模式和國(guó)有企業(yè)間相互持股的模式，已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要， 管控難度和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大， 財(cái)務(wù)集中管理也隨著企業(yè)的發(fā)1展及管理要求的逐步提高而提上議事日程， 建立高效管控與融合協(xié)同一體化平臺(tái)勢(shì)在必行，其主要措施就是建立集團(tuán)化財(cái)務(wù)集中管理體系， 為此，國(guó)藥集團(tuán)于 2010 年末成立了資產(chǎn)管理中心，開始進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理的探索和試運(yùn)行。二、初步采取的財(cái)務(wù)集中管理措施國(guó)藥集團(tuán)資產(chǎn)管理中心建立后， 相繼采取了一系列管理措施， 強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)集中管理。1、以資產(chǎn)為紐帶進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán)。一是將原來(lái)分散在各子

6、公司的中外合資企業(yè)股權(quán)，通過(guò)與合資方的談判和磋商，收歸集團(tuán)持有， 由資金管理中心統(tǒng)一管理；二是對(duì)原有二級(jí)子公司相互持股的股權(quán)通過(guò)內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)，統(tǒng)一劃歸資產(chǎn)中心持有；三是對(duì)二級(jí)公司上繳的管理費(fèi)實(shí)行統(tǒng)一管理；四是對(duì)國(guó)有控股企業(yè)和參股的非國(guó)有企業(yè)按照業(yè)態(tài)劃分，交由相關(guān)二級(jí)公司持股。 逐步理順了內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明晰了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)， 既有利于資金的集中管理和使用，也為財(cái)務(wù)集中管理奠定了基礎(chǔ)。2、建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)電算化核算系統(tǒng)及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)分析系統(tǒng)。為了提高管理效率和管理質(zhì)量， 資產(chǎn)管理中心從 2011年開始借助網(wǎng)絡(luò)手段和技術(shù)， 推行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)綜合分析等 IT 系統(tǒng)，以便及時(shí)掌握所屬各子公司資金運(yùn)作、

7、現(xiàn)金流量、真實(shí)的財(cái)務(wù)運(yùn)作情況等。 要求所屬各級(jí)子公司， 定期逐級(jí)上傳財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表，最終在資產(chǎn)管理中心行程數(shù)據(jù)匯總， 同時(shí)通過(guò)對(duì)各子公司相對(duì)指標(biāo)分析，找出差距，及時(shí)跟蹤，使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到有效規(guī)避。3、執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算辦法。資產(chǎn)管理中心建立后，根據(jù)財(cái)政部頒布的企業(yè)會(huì)計(jì)制度和各項(xiàng)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，為規(guī)范各子公司的財(cái)務(wù)行為，首先開展了會(huì)計(jì)核算、 財(cái)務(wù)報(bào)告、資金管理、資產(chǎn)管理等財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和管理辦法的統(tǒng)一，建立了完整的制度體系， 逐步提高了會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、 客觀性和準(zhǔn)確性。4、實(shí)行統(tǒng)一的全面預(yù)算和預(yù)算考核體系。在原有管理經(jīng)驗(yàn)和全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，國(guó)藥集團(tuán)開始推行統(tǒng)一的科學(xué)預(yù)算管理模式， 按照工業(yè)

8、、商業(yè)、科研、藥房等不同的業(yè)態(tài)建立起統(tǒng)一的模板化預(yù)算編制模型， 實(shí)行全面預(yù)算管理； 為了科學(xué)地評(píng)價(jià)子公司績(jī)效， 完善激勵(lì)機(jī)制， 公司推行并加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理， 提高子公司的科學(xué)管理和效益觀念， 充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)的監(jiān)督和導(dǎo)向作用， 有效保證了集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 切實(shí)落實(shí)了預(yù)算、 考核、薪酬循環(huán)管理，確保了集團(tuán)全面、穩(wěn)健地提升可持續(xù)發(fā)展能力。5、開展定期或不定期的財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)。國(guó)藥集團(tuán)實(shí)行資產(chǎn)管理中心財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)部?jī)?nèi)部審計(jì)雙督查制度， 定期或不定期對(duì)所屬子公司、 控股和參股企業(yè)進(jìn)行那個(gè)財(cái)務(wù)檢查和專項(xiàng)審計(jì)， 設(shè)定了重要控制點(diǎn)， 從源頭上加強(qiáng)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，進(jìn)一步規(guī)范了財(cái)務(wù)管理

9、。6、完善財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置和財(cái)務(wù)人員配備。在財(cái)務(wù)集中管理模式下，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置由子公司自行設(shè)置，但財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選拔、委派、考評(píng)、獎(jiǎng)懲、人事、工資待遇等全部由其上級(jí)公司負(fù)責(zé)，對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制，明確其職責(zé)和權(quán)限。委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)、 財(cái)務(wù)主管的職責(zé)主要包括： 負(fù)責(zé)組織派駐企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、 預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作，參與重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的決策；負(fù)責(zé)組織、編制和執(zhí)行各類預(yù)算和資金管理等。三、實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理帶來(lái)的成效自實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理以來(lái)， 國(guó)藥集團(tuán)已在資金管理調(diào)撥、 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督管控等多方面取得了一定的成效。1、初步實(shí)現(xiàn)資金管控集中化，大大降低資金成本。集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一調(diào)度2大

10、大盤活了富裕資金， 對(duì)于集團(tuán)內(nèi)重大建設(shè)項(xiàng)目提供了資金支持， 降低了商業(yè)貸款額度，降低了集團(tuán)公司和所屬子公司融資成本和風(fēng)險(xiǎn)， 提高了資金的使用效益。2、逐步統(tǒng)一了集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算體系， 提高了對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的控制力。在二級(jí)子公司統(tǒng)一會(huì)計(jì)電算化核算后，會(huì)計(jì)核算處理流程進(jìn)一步制度化和標(biāo)準(zhǔn)化，信息的準(zhǔn)確性、可比性、規(guī)范性都大大增強(qiáng)，從而使集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析職能可以更好地發(fā)揮， 為經(jīng)營(yíng)決策提供更有力的支撐， 通過(guò)財(cái)務(wù) IT 系統(tǒng)的逐步建設(shè)和實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)化傳遞， 大大提高了對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的控制力，實(shí)現(xiàn)了管理控制同步化，全面提升了執(zhí)行力。3、基本實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)覆蓋全流程，大大提高了工作效率

11、。通過(guò)財(cái)務(wù)集中相關(guān)信息系統(tǒng)的改造和建設(shè)， 集團(tuán)已經(jīng)初步建立起高度集成的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)， 涵蓋了會(huì)計(jì)處理和管理控制的全流程， 完成合并報(bào)表工作的時(shí)間得到了保障， 對(duì)于國(guó)資委要求上報(bào)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表， 都能在規(guī)定的時(shí)間點(diǎn)完成上報(bào)， 有效提升了管理水平和管理效率。4、充分調(diào)動(dòng)了各級(jí)財(cái)會(huì)人員的積極性， 增加了會(huì)計(jì)人員的責(zé)任感和使命感。在強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督職能的同時(shí)推行財(cái)務(wù)委派制， 對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既是一種榮譽(yù)， 也是一種工作壓力， 現(xiàn)在財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作上的參謀， 又是代表集團(tuán)對(duì)子公司行使監(jiān)督管理職能的管理人員。 他們既要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核算負(fù)責(zé)， 又要保證國(guó)家的各項(xiàng)財(cái)經(jīng)方針政策在企業(yè)的正確實(shí)施， 企業(yè)財(cái)

12、務(wù)負(fù)責(zé)人深感責(zé)任重大。 因此，他們更加自覺加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)， 盡職盡責(zé)地工作， 積極參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)營(yíng)決策，堅(jiān)持原則， 敢于抵制違反法律和公司章程的行為， 進(jìn)一步提高了企業(yè)的管理水平。四、實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理存在的問題和應(yīng)對(duì)措施國(guó)資委主任王勇指出： 要規(guī)范推進(jìn)與各類所有制企業(yè)的并購(gòu)重組， 促進(jìn)央企的資源向重要行業(yè)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中。 同時(shí)，強(qiáng)化資源整合， 采取多種方式剝離重組非主業(yè)資產(chǎn)，支持具備條件的企業(yè)探索產(chǎn)融結(jié)合。國(guó)藥集團(tuán)正是在國(guó)資委統(tǒng)一規(guī)劃的指導(dǎo)下， 出于打造中國(guó)最大的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)板塊的目的， 由中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司、 中國(guó)生物技術(shù)集團(tuán)公司、 上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國(guó)出國(guó)人員服務(wù)總公司合并重組而成

13、的大型企業(yè)集團(tuán)。 由于國(guó)藥集團(tuán)重組完成時(shí)間較短， 資產(chǎn)管理中心也剛剛處于起步階段， 所以在推行集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的過(guò)程中還存在著許多亟待解決的問題，要需要采取有效的措施來(lái)推進(jìn)。1、管理機(jī)制和企業(yè)文化的融合是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的前提。原有的四家具有各自傳統(tǒng)的中央企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略合并重組后， 業(yè)態(tài)眾多，所屬企業(yè)分布地域廣闊，重組后的管理理念、 管理機(jī)制和企業(yè)文化融合不是一蹴而就的， 必然有一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，而這一切卻是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各項(xiàng)管理，包括財(cái)務(wù)集中管理的前提。2、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系還需要進(jìn)一步理順和統(tǒng)一。在實(shí)現(xiàn)內(nèi)生式和外延式發(fā)展的基礎(chǔ)上， 集團(tuán)規(guī)模得到了不斷擴(kuò)大，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和地域， 都在快速擴(kuò)展中，但由于

14、時(shí)間短，導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)層次、產(chǎn)權(quán)或股權(quán)結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，存在著潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)， 部分地區(qū)，特別是老少邊窮地區(qū)的子公司會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)政策不盡統(tǒng)一，一部分企業(yè)沒有統(tǒng)一執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度，導(dǎo)致在編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表時(shí)不能按照集團(tuán)會(huì)計(jì)政策進(jìn)行編報(bào)，無(wú)法合理反映公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況。3、計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)的統(tǒng)一和對(duì)接需要一定的時(shí)間。集團(tuán)所屬子公司，由于歷史的原因，所使用的會(huì)計(jì)電算化軟件尚不統(tǒng)一，有用友、金蝶、浪潮、卓越亞馬遜、銀泰等不同的軟件系統(tǒng)， 二個(gè)系統(tǒng)之間的兼容性存在著技術(shù)性障礙，導(dǎo)致3部分企業(yè)會(huì)計(jì)信息不能有效的與集團(tuán)互聯(lián)， 需要通過(guò)郵件形式傳送后再進(jìn)行匯總錄入。4、高度集權(quán)的對(duì)外投資、融資和對(duì)外擔(dān)保管理需要加強(qiáng)。

15、為有效防范投融資風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)和各子公司對(duì)外投資、融資、擔(dān)保顯得尤為重要。5、需要繼續(xù)補(bǔ)充完善財(cái)務(wù)管理制度。集團(tuán)和各子公司要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制和會(huì)計(jì)核算兩個(gè)方面制度的制定，補(bǔ)充完善投資、融資、項(xiàng)目建設(shè)、大型技術(shù)改造等其他方面統(tǒng)一的制度，對(duì)各制度中內(nèi)容相近及銜接性較強(qiáng)的需要進(jìn)行合并，使整套財(cái)務(wù)管理制度更加層次分明、系統(tǒng)連貫、重點(diǎn)突出。五、實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的必要性目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)為抵御日益增強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)， 不得不謀求和探索更好的管理理念及方式，即力求集中有效資源、 增強(qiáng)整體優(yōu)勢(shì)， 追求實(shí)現(xiàn)資源一體化整合的規(guī)模效應(yīng)、組織結(jié)構(gòu)重整的管理協(xié)同效應(yīng)、 信息共享效應(yīng)、 以及由此而生成的更大的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

16、 從國(guó)藥集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)踐中， 我們可以看出實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的必要性。1、實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理有利于集中有效的資金資源。資金是企業(yè)最重要的流動(dòng)性最強(qiáng)的資源。 通過(guò)資金集中管理可以集中掌握控制最基本最重要的財(cái)務(wù)資源，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)控制力和資源使用效率； 可以減少集團(tuán)資金沉淀、 降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、科學(xué)調(diào)配資源、推動(dòng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加速培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理有利于企業(yè)財(cái)務(wù)信息的集成度。財(cái)務(wù)信息是企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的反映和表述。 通過(guò)財(cái)務(wù)信息集中管理既可以有效避免因各公司會(huì)計(jì)政策、 核算制度的不同， 加以人為因素影響而造成的財(cái)務(wù)信息失真； 又可以有效改進(jìn)因會(huì)計(jì)核算級(jí)次多， 報(bào)

17、表合并時(shí)間長(zhǎng)而造成的財(cái)務(wù)信息滯后； 還可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。六、實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理需要處理好的三個(gè)關(guān)系財(cái)務(wù)集中化管理在國(guó)藥集團(tuán)剛剛起步， 尚未建立起一套成熟、 完整的制度和技術(shù)保障體系， 雖然目前財(cái)務(wù)集中化管理已經(jīng)取得了一定的成效， 但集中化管理所應(yīng)發(fā)揮的作用和所能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益還未充分顯現(xiàn)。 作為對(duì)傳統(tǒng)分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式的變革，在推行和不斷深化的過(guò)程中，必定會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)、管理職能、工作流程、信息渠道等方面的變化。 因此在推進(jìn)過(guò)程中， 需要處理好三個(gè)方面的關(guān)系。1、集中管理與調(diào)動(dòng)子公司積極性之間的關(guān)系。財(cái)務(wù)集中管理的目地在于實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)化資源配置、集中力量辦大事、推動(dòng)集團(tuán)整體戰(zhàn)略

18、的實(shí)現(xiàn)。在對(duì)下屬公司實(shí)施管理控制的同時(shí)，還要注重發(fā)揮子公司的能動(dòng)性，在可控前提下，給予子公司相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和決策權(quán)，通過(guò)責(zé)任制組織框架， 明確上下職責(zé)關(guān)系，形成既集中統(tǒng)一，又激發(fā)活力的局面。2、集中管理與提高決策效率之間的關(guān)系。財(cái)務(wù)集中管理要求集團(tuán)對(duì)下屬公司的監(jiān)管不斷細(xì)化， 對(duì)各項(xiàng)問題做出判斷和決策， 但集團(tuán)所屬企業(yè)點(diǎn)多面廣， 各自所處的環(huán)境也不盡相同， 會(huì)導(dǎo)致決策滯后的現(xiàn)象， 這就需要加快推進(jìn)現(xiàn)代電子技術(shù)的應(yīng)用，替身管理手段和效率，相對(duì)縮短監(jiān)管鏈條。3、集中管理與提高政策靈活性之間的關(guān)系。務(wù)實(shí)而有成效的財(cái)務(wù)集中管理既是一個(gè)理論問題， 也是一個(gè)操作性很強(qiáng)的問題， 所涉及的內(nèi)容廣泛， 并且在不

19、斷變化中，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的手段和管理重點(diǎn)要不斷加以調(diào)整和完善，做到動(dòng)態(tài)運(yùn)行而不僵化。4【結(jié)論】通過(guò)國(guó)藥集團(tuán)實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集中化管理的探索和實(shí)踐， 可以看出財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)質(zhì)就是建立集團(tuán)與所述子公司之間適當(dāng)?shù)穆氊?zé)、 權(quán)利和義務(wù)關(guān)系， 并通過(guò)有效的規(guī)則進(jìn)行規(guī)范和約束， 既要能夠充分發(fā)揮子公司的積極性和主動(dòng)性， 又要充分體現(xiàn)集團(tuán)的權(quán)威和對(duì)子公司有效的管控； 統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，確保子公司按照集團(tuán)制定的程序協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)的重要舉措； 加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和檢查是集團(tuán)推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理， 確保子公司會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性， 確保各項(xiàng)內(nèi)部控制度得到有效執(zhí)行的重要手段；統(tǒng)一計(jì)算及財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，提

20、高信息化水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化， 利用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)建立共享信息平臺(tái)， 是集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理取得良好效果的重要保證； 實(shí)行資金集中化管理， 是保證資金控制力度、強(qiáng)化資本運(yùn)營(yíng)意識(shí)、提高資金使用效率，減少貸款規(guī)模、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到集團(tuán)系統(tǒng)資金控制效果主要措施。 只有有效實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理， 充分利用其管理優(yōu)勢(shì)，注重處理好集中與分權(quán)、效率、靈活性三者的關(guān)系，就可以為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策提供可靠、 及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息， 從而改進(jìn)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)行為，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。【參考文獻(xiàn)】陳廉 . 企業(yè)集團(tuán)母子公司管理與控制研究 . 北京對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué) .2004.6 郭培莉 . 財(cái)

21、務(wù)集中管理模式的探索與實(shí)踐 . 新會(huì)計(jì) .2009.5 。國(guó)資委 . 明年要深入推進(jìn)央企聯(lián)合重組. 金融界 .2010.12國(guó)藥網(wǎng) . 新聞中心 . 專題專欄 . 全面風(fēng)險(xiǎn)管理 何玉英 . 淺議企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理 . 企業(yè)經(jīng)濟(jì) .2007.3胡爾剛 . 李子青 . 財(cái)務(wù)集中管理把握好幾個(gè)平衡點(diǎn). 中國(guó)郵政劉大剛 . 建立財(cái)務(wù)集中管理體系提高財(cái)務(wù)管理水平 王雪珍 . 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的現(xiàn)實(shí)思考 . 中國(guó)會(huì)計(jì)網(wǎng) .2004.7張木利 . 強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的策略. 中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校 . 會(huì)計(jì)文苑 . 財(cái)管論文張正堂 . 吳志剛 . 企業(yè)集團(tuán)母子公司管理控制理論的發(fā)展. 財(cái)經(jīng)問題研究 .2004.6 物業(yè)安保培訓(xùn)方案為規(guī)范保安工作，使保安工作系統(tǒng)化/ 規(guī)范化 ,最終使保安具備滿足工作需要