2017年電大企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案作業(yè)一

1、文檔，可以自由編輯！最新資料» word精品文檔下載!本頁是封而，下載后可以刪除【作業(yè)一企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1. 某-行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（B）。 A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散埋論C規(guī)模經(jīng)濟理論D范圉經(jīng)濟理論2. 當(dāng)投資企業(yè)直接或通過了公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的衣決權(quán)資本時, 會計意義上的控制權(quán)為（CA控制B共同控制C重大影響D無重大影響3. 當(dāng)投資企業(yè)擁有彼投資企業(yè)有

2、農(nóng)決權(quán)的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控 制權(quán)為（B ）cA全資控制B絕對控股C相對控股D共同控股4. 金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（A ）。A財務(wù)功能B會計功能C管理功能D經(jīng)營功能5. 在企業(yè)集團組建中，（ B ）是企業(yè)集團成立的前提。A資源優(yōu)勢B資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢D政策優(yōu)勢6. 從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模和對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團 主要適合于（A ）的組織結(jié)構(gòu)。A U型結(jié)構(gòu)B H型結(jié)構(gòu)C M型結(jié)構(gòu)D X型結(jié)構(gòu)7. 在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為料公司，利用（C ）以出資考£1份行使對了公司的管 埋權(quán)。A行政手段B控制機制C股權(quán)關(guān)系

3、D分部績效8. 在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（B ）cA螢爭會B集團股東大會C經(jīng)埋層D職工代農(nóng)大會9. 以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是（D 人A有效集中資源進(jìn)行集團內(nèi)部整合B在一定程度上鼓勵了公司追求自身利益C避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險D使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重人財務(wù)決策10. （ B ）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A總部財務(wù)機構(gòu)B事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)C T公司財務(wù)機構(gòu)D孫公司財務(wù)機構(gòu)二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1. 當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ABC ）oA投資B并購C重組D行政求屬E業(yè)務(wù)協(xié)作2. 企業(yè)集團的存在與發(fā)

4、展主流的解釋性埋論有（BE ）cA規(guī)模經(jīng)濟理論B交易成本理論D角色缺失理論C范圉經(jīng)濟理論E資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論3. 集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BD人A協(xié)作企業(yè)B集團總部C控股公司D杓公司E參股企業(yè)4. 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCEA稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對較高D分紅收益存在波動性E風(fēng)險分散5. 相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD） 等方肌B優(yōu)勢轉(zhuǎn)換D共享品牌A規(guī)模效應(yīng)C降低成本E壟斷利潤6. 影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有CCE ）。B稅務(wù) D法律法規(guī)A投資風(fēng)險C公司環(huán)境

5、E公司戰(zhàn)略7. 般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE ）»A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能C財務(wù)控制和管理功能D日常財務(wù)管理功能E人力資源管理功能8. N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主 要特點有（ABCDE ）cB密集的橫向交往和溝通D對市場快速反應(yīng)能力A組織原則分散化C較人的靈活性E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9. 企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團螢爭會的接聘任， 履行（ABCE ）等職資。B財務(wù)管埋與監(jiān)督D日常的財務(wù)基礎(chǔ)工作A企業(yè)會計基礎(chǔ)管理C財會內(nèi)控機制建設(shè)D重人;財務(wù)事項監(jiān)管

6、10. 出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類型。A任意型財務(wù)總監(jiān)制B決策型財務(wù)總監(jiān)制C監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制D混合型財務(wù)總監(jiān)制E參與型財務(wù)總監(jiān)制 三、判斷題（每小題1分，共10分）以目前對企業(yè)集團的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。（對）2.3.4.5.1990年以后，行政的“聯(lián)介”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（錯 交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可和互替代或互補的機制。（錯） 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之-是具有高杠桿性。（錯）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（錯）6.企業(yè)集團U型結(jié)構(gòu)也稱“

7、 元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（錯）7. 在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （對）（錯）（對）8. 企業(yè)集團事業(yè)部本片并不具備法人資格。9. 分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。310. “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與 公司戰(zhàn)略。（錯）四、理論要點題1. 請對金融控股型企業(yè)集團進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：資本控制資源能力的放大收益相對較高風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：稅負(fù)

8、較重高杠桿性“金字塔”風(fēng)險2. 企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答:（1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管理優(yōu)勢3. 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4） 職能部門垂直管理缺點：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化 業(yè)務(wù)4）職能部門的協(xié)作比較困難二. M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總 部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務(wù)缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高

9、（3）分部規(guī) ?？赡芴蠖焕诳刂迫? H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總部可自山運營子公司（5）便于實施的分權(quán)管理缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié) 同性（3）難以集中控制4. 分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資 源優(yōu)勢3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應(yīng)對

10、能力和管理彈性（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 缺點：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文4h產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2.集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）第一.專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資 本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。 從以上論述可以看出，云天化立足于化丄產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有 關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，山于云天化

11、是全國化丄行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過兒十年 的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐S的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個 投資項U做出決策時，擁有更為豐S的信息資源。以云天化國際化工有限公司為 例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公 司的控股子公司，對所屬的云南S瑞化丄有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、 云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化丄有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有 限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合®組而設(shè)立的股份有限公司，在云天 化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市 場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在

12、資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢 資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有 高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成的高 濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三9形成了國內(nèi)一流、國際知名 的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二.內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子 公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的 關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù).出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī) 則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本 市場形

13、成強烈對比，在徳隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為, 徳隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲， 成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部 資本市場的低效率，最終導(dǎo)致徳隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點化對此有這樣兒個基本觀 點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，其至是唯一單 位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集 團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管 理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團的

14、資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下， 集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經(jīng)營, 在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混 合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研 究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi) 商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)山其各子公司自行負(fù)5 貴。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，山經(jīng)營辦公室統(tǒng) 一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián) 交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制 夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障， 而且使集團總部控制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品 經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團 之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人, 都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看， 分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上