如何帶好銷售團隊

1、如何帶好銷售團隊三年前，劉新加入了南新高科有限公司任職銷售經(jīng)理，如今，劉新可以說是公司 里一個左右逢源，備受歡迎的大紅人了。這個“紅”不僅因為他精明能干，對市 場的掌控力強，而且源于他能夠有效發(fā)揮整個銷售團隊的力量，每一位銷售在他 的領(lǐng)導下都可把握市場動態(tài)，從而為公司帶來更多的商機。自劉新任職之后，南 新高科的營業(yè)額迅速攀升，2005年營業(yè)額比200X年提高25%,今年4月，在劉新的帶領(lǐng)下，該銷售團隊更是一舉拿下上海中興通訊金額達400萬的基層項目。要 知道，在這之前電信行業(yè)一直是南新高科可望而不可及的領(lǐng)域。其實，在采訪中，很多集成商都認為，集成公司的銷售經(jīng)理這一角色是公司 里最重要的管理層級

2、之一，“他的作用就像一個雙面膠：從層級關(guān)系上說，他 聯(lián)結(jié)著總部決策層和一線執(zhí)行層；從職位功能上說，他又要捆綁市場、銷售與服 務這三大職能并使之在轄區(qū)內(nèi)落地生效。”北京新銳科技有限公司總經(jīng)理高歌 認為，劉新成為紅人的第一個法寶，就是建立一種管理意識，一種團隊合作精神。那么，作為銷售經(jīng)理而言，要如何管理團隊呢？記者采訪了多家大型集成公司, 以期為更多集成商提供借鑒。建立團隊合作精神“在形成團隊合作精神之余，是要發(fā)揮銷售團隊中每一個人的作用，而要使每一個銷售發(fā)揮自身價值，首先要建立團隊文化?！笔仪f創(chuàng)新科股份有限公司銷售經(jīng)理劉文金這句話道出了團隊合作精神的前提。對于一個銷售團隊中不同的銷售人員的不同

3、態(tài)度，以及管理者的行事方法，建立在一個團隊精神之上，這一精神又影響著銷售人員的態(tài)度。 ” 要讓銷售人員 有共同的奮斗目標，銷售主管必須建立一種團隊精神，一種文化理念， “其身正， 不令則行；其身不正，雖令則不行。 ”曾經(jīng)很多報道上出現(xiàn)一些超市的“搜身”事件，就反映了這些企業(yè)缺乏基本 的顧客意識。與之相反，走進沃爾瑪超市，會看到“顧客永遠是對的”的廣告語。其實，這一事件映射到投標方案中也如此，很多商家在投標失敗之后或者過程中確信自己公司的方案不能入圍，便隨便報個價，或者隨便做個不可能的價 格放案給客戶，其實這樣的行為反而造成了負面效果。如果該銷售人員換種方式， 保持一種同該客戶此次沒有合作成功，

4、下次還有合作可能的態(tài)度，事實上，會讓 客戶的印象更為深刻。 ”APC 大客戶部銷售經(jīng)理張屹舉例說， “去年，深圳一家公 司選擇了梅蘭日蘭的產(chǎn)品，但我們并未因此感到遺憾，而是和其建立了相當友好 的關(guān)系，今年這家企業(yè)又直接采購了我們的大機。 ”從這，我們看出企業(yè)對于銷售 人員客戶服務精神培養(yǎng)的重要性。在一良好溝通機制提高團隊協(xié)作能力采訪中，北創(chuàng)科技有限公司銷售經(jīng)理張楠給記者講了一個故事，他說：次寶馬系統(tǒng)投標方案中，由于其銷售團隊內(nèi)部沒有協(xié)調(diào)完善，產(chǎn)品經(jīng)理沒有同銷 售經(jīng)理進行技術(shù)上的溝通，以至于客戶在選擇標配產(chǎn)品之處，就否定了北創(chuàng)的方 案?！庇捎趫F隊內(nèi)部管理流程的問題導致了客戶流失是張楠加強建設管理

5、機制的最你們的介初想法。而很多企業(yè)都在努力完善內(nèi)部銷售管理機制同樣源于類似的事件。很多 集成商都遇到過類似的事情，在一次電話回訪時，客戶對銷售經(jīng)理說， 紹不夠詳細，也沒有固定的人員同我們的技術(shù)人員交流，如果你們早點與我們聯(lián) 系，我們可能就選擇你們的產(chǎn)品了。 ”這個事情讓這位經(jīng)理覺得遺憾，銷售環(huán)節(jié)上 出現(xiàn)漏洞，在銷售管理上沒有建立適當?shù)牧鞒坦芾?，造成了重要客戶的流失。?此，可以說，采取適當?shù)墓芾硎侄问墙F隊合作精神的關(guān)鍵。北創(chuàng)管理員工的方式， 是告訴他們應該怎么做。 ”基本的方式包括員工培訓、管理溝通、過程監(jiān)控、設定目標以及制定適當?shù)募畲胧?。很多管理類?quán)威人士 都認為，專業(yè)培訓是傳達正確的

6、意識，提升專業(yè)技能，教授方法以提高工作效率 和改變思維方式；管理溝通是針對銷售過程出現(xiàn)的問題和事件，通過會議討論、 工作指導等方式建立正確的工作方法；過程監(jiān)控，是對于銷售過程中的不良行為 和偏差及時糾正，對于過程中的特別表現(xiàn)及時鼓勵；適當?shù)募钅艽龠M銷售人員 行動的熱情，激發(fā)其自覺行動的能動性；設定目標是通過績效管理的手段，促進 銷售人員的績效意識。石家莊創(chuàng)新科股份有限公司的做法是在每個季度末時舉行銷售會議，在會議 上討論客戶呼叫中心的客戶哪些可以作為潛在客戶開發(fā)，并適當分配客戶給銷售 代表。并根據(jù)客戶分配表和分配額對銷售人員制定團隊銷售目標和個人銷售目標。之后，該公司會每個月對銷售人員的業(yè)績

7、進行分析，銷售人員共同在會議上討論 客戶的需求或者阻礙，以便進行及時協(xié)調(diào)。銷售人員的工作熱情大為提高，并在 短期內(nèi)完成了整個項目的銷售?？冃Ч芾泶龠M了銷售人員的業(yè)務拓展意識，通過 加強與老客戶的聯(lián)絡，實現(xiàn)了銷售達成。實行綜合績效指標 發(fā)揮員工最大價值在采訪中，一些較具規(guī)模的集成公司對銷售管理人員也提出了一般銷售人員績效的制定方式：一般包括客戶積累指標、客戶成交量指標及回款額指標。而單 純以銷售量為指標的管理手段也存在諸多的弊端， 如會造成團隊內(nèi)部爭搶客戶等。因此，績效考核應該實行綜合指標，除了與銷售直接相關(guān)的指標之外，還應加上 客戶服務、例行報表、工作紀律指標等。 “目標和結(jié)果之間的橋梁就是正

8、確的行事 方法，而管理的重要就相當于橋梁。 ”張楠認為。只有這樣使銷售管理更加細節(jié)化和具體化，才能發(fā)揮每一個銷售在團隊中的 價值。一個優(yōu)秀的銷售人員預先都會根據(jù)客戶的需求進行適當?shù)姆治?，從過程中找 出客戶購買產(chǎn)品的價值觀，排列合并價值層次，測定價值規(guī)則，引導和更正最初 的預制銷售框架。在具體流程操作過程中，很多銷售人員都會只針對自己的產(chǎn)品向客戶進行產(chǎn)品介紹，然而，真正的規(guī)范化管理并非僵化，尤其對于創(chuàng)造性的工作環(huán)節(jié)，應要求銷售管理者介紹給銷售人員如何按需介紹自己的產(chǎn)品，如何了解客戶的終極利 益原則。這里張屹認為，在產(chǎn)品介紹前，轉(zhuǎn)換一個定義及在產(chǎn)品介紹前先消除客 戶的內(nèi)心抗拒，最好的解除抗拒方法并不是等到客戶提出抗拒后再去解除。所謂治痛還是防患于未然。 ”他舉例說，銷售人員可以在談話過程中設置一個框架， 不要著急，老談價格。例如： “張先生我知道您對性價比非?？粗?，當然您希望花 最少的錢買到最好的產(chǎn)品，那么呆會我介紹產(chǎn)品，您先別著急，讓我把產(chǎn)品如何 給您帶來好處介紹完，咱們再仔細分析性價比。 ”如此看