中小企業(yè)知識型核心員工的非物質(zhì)性激勵探討

1、中小企業(yè)知識型核心員工的非物質(zhì)性激勵探討 摘要 知識型核心員工是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，如何有效地激勵知識型核心員工，使其發(fā)揮最大作用，對中小企業(yè)有著非常重要的意義。文章在界定知識型核心員工內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，通過對知識型核心員工行為特征的分析，依據(jù)有關(guān)激勵理論，提出了工作激勵、溝通激勵等非物質(zhì)性激勵措施。 關(guān)鍵詞 知識型核心員工 激勵理論 非物質(zhì)性激勵 人力資源對企業(yè)的競爭力有舉足輕重的作用，核心人力資源更是成就卓越事業(yè)的根本，尤其是企業(yè)知識型核心員工，將決定著企業(yè)在未來競爭中的成敗。對于一部分中小企業(yè)而言，由于制度、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等客觀條件的限制，在物質(zhì)性激勵措施方面，與實(shí)力雄厚

2、的大公司進(jìn)行人才競爭時，往往很難與之抗衡。而非物質(zhì)性激勵主要從精神層面來提高員工的自覺性、主動性和首創(chuàng)性，挖掘員工潛能，以實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的價值。它可以不同形態(tài)經(jīng)常使用，不斷激勵員工，提高工作效率，較之物質(zhì)性激勵有其明顯的優(yōu)越性。因此，非物質(zhì)性激勵措施在吸引、留住和激勵中小企業(yè)知識型核心員工方面起著至關(guān)重要的作用。 一、知識型核心員工的內(nèi)涵及行為特征 1.知識型核心員工的內(nèi)涵 知識型核心員工是指企業(yè)中本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識能力，具有較高專業(yè)技術(shù)或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出經(jīng)營管理才能，能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，能夠?yàn)槠髽I(yè)作出重大貢獻(xiàn)的員工。一般來說，這類員工的可替代

3、性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核心作用。 2.知識型核心員工的行為特征 (1)需求層次高 知識型核心員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，從事以腦力勞動為主的工作，熱衷于接受有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的任務(wù)，是人才市場上的主要爭奪對象，薪酬福利待遇和工作環(huán)境通常較好。對他們來說，工作是一種證明自身實(shí)力，實(shí)現(xiàn)自我價值和理想的工具。他們的主導(dǎo)需求主要集中在社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等較高層次的需要上。 (2)較強(qiáng)的價值優(yōu)越感 知識型核心員工的價值來源于其區(qū)別其他員工的獨(dú)特能力，這種能力是經(jīng)過長期學(xué)習(xí)和實(shí)踐獲得的，與自身的努力程度、所處的環(huán)境以及個人的興趣、志向等因素密切相

4、關(guān)，具有不可復(fù)制、難以模仿性，并能為企業(yè)帶來超額價值。這種獨(dú)特的能力使知識型核心員工與其他員工在社會地位、組織地位、個人價值、個人回報上區(qū)別開來，他們往往會比其他員工更希望受到尊重，更注意維護(hù)其尊嚴(yán)。 (3)較高的心理期望 相對于其他員工，知識型核心員工更能清楚地認(rèn)識到自我貢獻(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的重要性，從而期望更高的回報。期望的核心內(nèi)容是企業(yè)與知識型核心員工之間的關(guān)系，涉及知識型核心員工在決策中的參與機(jī)會、參與程度和決策的貢獻(xiàn)大小以及個人物質(zhì)回報，直接影響到知識型核心員工的組織認(rèn)可、他人認(rèn)同以及自我實(shí)現(xiàn)等諸多高級需求上。 (4)高度的流動性 知識型核心員工由于具有人才市場稀缺性以及具有自我實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈

5、需求。因此當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)或者自己不滿意當(dāng)前工作時，他們就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位。對他們來說，企業(yè)是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)注的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個人價值的體現(xiàn)。 二、知識型核心員工的非物質(zhì)性激勵依據(jù) 1.知識型核心員工的行為動力分析 早在春秋時期，管仲在管子侈靡一書中就指出：“一為賞，再為常，三為國”，揭示了經(jīng)濟(jì)性激勵隨時間（頻度）的效用遞減規(guī)律。馬斯洛的“需要層次理論”將人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，認(rèn)為未被滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。赫茨伯格的

6、“雙因素理論”認(rèn)為工資福利、良好的工作條件、工作安全等，只能消除員工不滿意，防止產(chǎn)生問題，不會產(chǎn)生激勵；而成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任以及成長和發(fā)展的機(jī)會等因素，卻能對員工產(chǎn)生很大的激勵效果。此外，奧爾德弗的ERG理論、麥克利蘭的成就需要理論、麥格雷戈的Y理論等都可得出非物質(zhì)性激勵的重要性。 根據(jù)知識型核心員工的行為特征分析，知識型核心員工的行為動力主要集中在尊重和自我實(shí)現(xiàn)這些高層次需要上。因此，知識型核心員工所獲得的激勵動力更多地來自工作的內(nèi)在價值和滿足感，而金錢等外部激勵因素則退居相對次要的位置。 2.差別化激勵理論 根據(jù)激勵理論，需要驅(qū)動人們采取某種行動，付出某種努力，以實(shí)現(xiàn)

7、某種能夠滿足其需要的目標(biāo)。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。不同層次、不同類別的員工，由于他們所掌握的知識、技能的不同以及受價值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要是不同的。如果企業(yè)采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化激勵模式去激勵員工，必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，采取差別化激勵措施。 由于知識型核心員工有著與普通員工截然不同的行為特征，傳統(tǒng)的激勵模式顯然已不完全適用于他們。因此，企業(yè)必須高度重視對他們的激勵，將他們與其他員工區(qū)別開來，探索針對知識型核心員工的特殊激勵方式。 三、中小企業(yè)知識型核心員工非物質(zhì)性激勵的主要

8、措施 1.加強(qiáng)工作激勵，積極為知識型核心員工創(chuàng)造豐富的工作內(nèi)容 工作本身具有激勵作用。與一般員工相比，知識型核心員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)或工作上取得成功看成是一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式，肯定、承認(rèn)他們的進(jìn)步和成就是對他們最好的獎酬。因此，企業(yè)不僅要為知識型核心員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，還要充分了解知識型核心員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，改進(jìn)工作設(shè)計，變革工作內(nèi)容，使工作本身更具有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給知識型核心員工一種自我實(shí)現(xiàn)感，滿足他們成長和發(fā)展的需要。 要提供富有挑戰(zhàn)性的工作，可以通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。工作輪換是指在企業(yè)的幾種不

9、同職能領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作任務(wù)安排，或者在某一個單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機(jī)會，根據(jù)員工的個人意愿，委以相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，為員工成長提供合適的發(fā)展道路和發(fā)展空間。由于工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，可以減少知識型核心員工的工作枯燥感，使工作積極性得到增強(qiáng)。工作豐富性是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變，是對工作責(zé)任的垂直深化，旨在為知識型核心員工提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。它使得知識型核心員工在完成工作的過程中有機(jī)會獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。 2.實(shí)現(xiàn)無縫溝通 20世紀(jì)20年代至30年代著名的霍桑實(shí)驗(yàn)表明，人們的生產(chǎn)效率不僅受到金錢等物質(zhì)因素的

10、影響，更要受到群體環(huán)境、員工情緒等因素的影響。后來的研究顯示，溝通不僅有利于員工的情緒表達(dá)，也能對員工起到激勵作用。溝通對企業(yè)提高知識型核心員工的忠誠度具有重要意義。首先，溝通能對知識型核心員工起到激勵作用。企業(yè)通過知識型核心員工的業(yè)績反饋，可以強(qiáng)化員工的積極行為；通過知識型核心員工目標(biāo)完成狀況的反饋，可以激勵員工向組織目標(biāo)前進(jìn)。其次，溝通有利于知識型核心員工的情緒表達(dá)。對于知識型核心員工來講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場所，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，滿足了員工的社交需要。同時，通過交流與溝通，還可以共享知識、交流信息，有利于知識型核心員工相互學(xué)習(xí)，共同提高。最后

11、，交流與溝通可以促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展。通過交流與溝通，可以向知識型核心員工傳遞企業(yè)的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略和宏偉目標(biāo)，有利于促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展，有利于增強(qiáng)員知識型核心員工的主人翁思想，使知識型核心員工暢所欲言，提出工作中的意見、建議，并努力、敬業(yè)，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展。 具體來說，要實(shí)現(xiàn)無縫溝通，須從以下幾個方面加強(qiáng)：第一，構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu)。過多的管理層次是影響溝通順暢的重要原因。管理層次越多，信息傳遞越容易失真。第二，實(shí)施潛水式管理。潛水式管理是指管理者要經(jīng)常深入到員工工作第一線。特別是對處于基層的知識型核心員工，如果企業(yè)不實(shí)施潛水式管理，就很難準(zhǔn)確掌握他們的職業(yè)發(fā)展期望，把握他們對

12、工作的滿意度，有效改善企業(yè)與知識型核心員工之間的關(guān)系。第三，重視非正式溝通渠道。員工們經(jīng)常會因相似的性格、興趣愛好和經(jīng)歷等而結(jié)成各種各樣的非正式群體。企業(yè)要充分利用這些非正式群體關(guān)系與知識型核心員工溝通，從而達(dá)到激勵知識型核心員工，提高知識型核心員工績效的目的。 3.充分授權(quán)，委以重任，提高知識型核心員工的參與感 權(quán)利既是一個人完成任務(wù)、履行職責(zé)的手段，也是一個人施展才能、實(shí)現(xiàn)自我價值的工具，同時也是一個人身份、地位的標(biāo)志。授權(quán)是指讓員工在工作中承擔(dān)責(zé)任，擁有自主權(quán)，按照自己的方式完成任務(wù)。它對知識型核心員工具有重要的激勵作用。 教育心理學(xué)中有“翁格瑪利效應(yīng)”之說，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示

13、：你很行，你能夠?qū)W得更好，從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。知識型核心員工出于高度自信和自我實(shí)現(xiàn)的需要，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強(qiáng)烈欲望，所以在管理知識型核心員工方面，企業(yè)可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對知識型核心員工委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。翁格瑪利效應(yīng)實(shí)質(zhì)上傳達(dá)了管理者對員工的信任度和期望值，正是這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，成為推動知識型核心員工不斷奮進(jìn)，為企業(yè)貢獻(xiàn)全部聰明才智的強(qiáng)大動力。 因此，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令；

14、另一方面，要為知識型核心員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。實(shí)踐證明，讓知識型核心員工參與企業(yè)事務(wù)的決策和擁有更多的自主性，可以極大增強(qiáng)他們對工作的責(zé)任感，通過授權(quán)，企業(yè)可以用較低的成本得到更高的效率。 4.重視知識型核心員工個人成長與職業(yè)生涯發(fā)展 職業(yè)生涯是員工個人職業(yè)的發(fā)展歷程，包括員工職業(yè)生活內(nèi)容、職業(yè)生活方式和職業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)絕大多數(shù)員工包括知識型核心員工，都會對自己未來的職業(yè)發(fā)展和成長空間抱有一定的期望，他們制定目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力創(chuàng)造條件。 由于知識型核心員工特別注重個人成長和自我價值的實(shí)現(xiàn)，以及對企業(yè)的生存和發(fā)展具有關(guān)鍵性作用。因

15、此企業(yè)為知識型核心員工設(shè)計科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃具有重要意義。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，關(guān)注知識型核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會評估，幫助知識型核心員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體行動計劃和措施，努力營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓知識型核心員工對未來充滿信心。 國外許多大企業(yè)都建立員工個人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，為員工設(shè)計一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，包括個人情況、階段性目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能等條件，有效地將企業(yè)發(fā)展與個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。微軟公司在這方面有很成功的例子，公司人力資源部門制定了職業(yè)階梯文件，其中詳細(xì)列出從員工進(jìn)入公司開始，所有可供選擇的發(fā)展機(jī)會以及相應(yīng)所需

16、具備的能力、經(jīng)驗(yàn)和資歷等條件。這樣，員工在進(jìn)公司之初就能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的未來發(fā)展前景，從而激發(fā)其發(fā)揮最大的工作潛能。這種做法值得國內(nèi)廣大中小企業(yè)借鑒。 5.充分尊重知識型核心員工，培養(yǎng)知識型核心員工的歸屬感 任何人都希望得到別人的尊重和信任，對于為企業(yè)作出突出貢獻(xiàn)的知識型核心員工更是如此。知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)最大特征是人成為最重要的生產(chǎn)要素，人的創(chuàng)造力成為企業(yè)的核心競爭力。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)“以人為本”，把知識型核心員工作為企業(yè)最重要的資源，通過愛護(hù)員工，充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價值，來增加知識型核心員工的認(rèn)同感、歸屬感，高效開發(fā)員工能力和潛力，激發(fā)員工工作熱情和信念，從而凝聚企業(yè)知識型核心員工，使他們的才華得以充分展示，實(shí)現(xiàn)人盡其能，人盡其用。 企業(yè)要采取切實(shí)有效措施讓知識型核心員工感受到他們對組織的重要性，以及被尊重和信任的感覺。如企業(yè)要真心與知識型核心員工交朋友，在布置任務(wù)時，不是生硬的下達(dá)命令 ，而是在談心中完成。另外，在企業(yè)事務(wù)方面要主動向知識型核心員工咨詢，以體現(xiàn)對他們的尊重。分工的細(xì)化使得在某些方面員工比管理者更具有發(fā)言權(quán)，向知識型核心員工咨詢，特別是在與他們切身利益相關(guān)的事務(wù)上，會讓知識型核心員工產(chǎn)生一種積極的歸屬感和主人翁責(zé)任感。 四、結(jié)束語 知識型核心員工是企業(yè)的核心競爭力，是當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)中最寶貴的資