人力資源案例

1、上海通用汽車的招聘策略上海通用汽車有限公司（ SGM ）是上海汽車工業(yè)（集團(tuán)） 總公司和美國通用汽車公司合資建立的轎車生產(chǎn)企業(yè)，是迄 今為止我國最大的中美合資企業(yè)之一。SGM 的目標(biāo)是成為國內(nèi)領(lǐng)先、 國際上具有競爭力的汽車公 司。一流的企業(yè)，需要一流的員工隊(duì)伍。因此，如何建設(shè)一 支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，是中美合作雙方都十分關(guān)心的首要問 題。同時 SGM 的發(fā)展遠(yuǎn)景和目標(biāo)定位也注定其對員工素質(zhì) 的高要求：不僅具備優(yōu)良的技能和管理能力，而且還要具備 出眾的自我激勵、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通能力和團(tuán) 隊(duì)合作精神。要在一個很短的時間里，客觀公正地招聘選拔 到高素質(zhì)的員工來配置到各個崗位，對 SGM 來

2、說無疑是一 個重大的挑戰(zhàn)?！耙匀藶楸尽钡墓_招聘策略 “不是控制，而是提供服務(wù)”這是 SGM 人力資源部職 能的特點(diǎn)，也是與傳統(tǒng)人事部門職能的顯著區(qū)別。首先，根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和宗旨，確立把傳遞“以人 為本” 的理念作為招聘的指導(dǎo)思想。 SGM 在招聘員工的過程 中，在堅持雙向選擇的前提下，還特別注意應(yīng)聘者和公司雙 向需求的吻合。應(yīng)聘者必須認(rèn)同公司的宗旨和五項(xiàng)核心價值 觀：以客戶為中心、安全、團(tuán)隊(duì)合作、誠信正直、不斷改進(jìn) 與創(chuàng)新。同時，公司也充分考慮應(yīng)聘者自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn) 的高層次價值實(shí)現(xiàn)的需求，盡量為員工的發(fā)展提供良好的機(jī) 會和條件。其次，根據(jù)公司的發(fā)展計劃和生產(chǎn)建設(shè)進(jìn)度，制定拉動 式招聘

3、員工計劃，從公司的組織結(jié)構(gòu)、各部門崗位的實(shí)際需 求出發(fā)，分層次、有步驟地實(shí)施招聘。 1997 年 7 月至 1998 年 6 月分兩步實(shí)施對車間高級管理人員、部門經(jīng)理、骨干工 程師、行政部門管理人員和各專業(yè)工程師、工段長的第一層 次的招聘計劃； 1998 年底到 1999 年 10 月分兩步實(shí)施對班組 長、一班制操作工人和維修工、 工程師第二層次的招聘計劃； 二班制和三班制生產(chǎn)人員的招聘工作與拉動式生產(chǎn)計劃同 步進(jìn)行。再次，根據(jù)“一流企業(yè)，需要一流員工隊(duì)伍”的公司發(fā) 展目標(biāo)，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。并根 據(jù)崗位的層次和性質(zhì)，有針對性地選擇不同新聞媒體發(fā)布招 聘信息，采取利用媒介

4、和人才市場為主的自行招聘與委托招 募相結(jié)合的方式。第四，為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評估中 心，確立規(guī)范化、程序化、科學(xué)化的人員評估原則。并出資 幾十萬元聘請國外知名的咨詢公司對評估人員進(jìn)行培訓(xùn)，借 鑒美國 GM 公司及其于公司已有的“精益生產(chǎn)”樣板模式， 設(shè)計出具有 SGM 特點(diǎn)的“人員評估方案” ；明確各類崗位對 人員素質(zhì)的要求。最后，建立人才信息庫，統(tǒng)一設(shè)計崗位描述表、應(yīng)聘登記表、人員評估表、員工預(yù)算計劃表及目標(biāo)跟蹤管理表等。 兩年來，公司先后收到 50000 多封應(yīng)聘者的來信，最多 一天曾收到 700 多封信，收發(fā)室只能用籮筐收集。這些信來 自全國各地，有的還是來自澳洲和歐洲等

5、國家的外籍人士。 為了準(zhǔn)確及時處理這些信件， SGM 建立了人才信息系統(tǒng)， 并 開通了應(yīng)聘查詢熱線。成千上萬的應(yīng)聘者，成筐的應(yīng)聘者來 信，這些都是對 SGM 人員招聘策略成功與否的最好檢驗(yàn)。 嚴(yán)格規(guī)范的評估錄用程序 1998年2月7日到上?？茖W(xué)會堂參加 SGM 招聘專場的 人士無不感慨： “上海通用招聘人才門檻高！ ”那天，凡是進(jìn) 入會場的應(yīng)聘者必須在大廳接受 12 名評估員崗位最低要求 的應(yīng)聘資格初篩，合格者才能進(jìn)人二樓的面試臺，由用人部 門同應(yīng)聘者進(jìn)行初次雙向見面，若有意向，再由人力資源部 安排專門的評估時間。在進(jìn)入科學(xué)會堂的 2800 人中，經(jīng)初 步面試合格后進(jìn)入評估的僅有百余人，最后正

6、式錄用的只有 幾十人。一、錄用人員必須經(jīng)過評估這是 SGM 招聘工作流程中最重要的一個環(huán)節(jié)， 也是 SGM 招聘選擇員工方式的一大特點(diǎn)。公司為了確保自己能招聘選 拔到適應(yīng)一流企業(yè)、一流產(chǎn)品需要的高素質(zhì)員工，借鑒通用 公司位于東德和美國一些工廠采用人員評估中心來招聘員 工的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國的文化和人事政策，建立了專門的人員 評估中心，作為人力資源部的重要組織機(jī)構(gòu)之一。整個評估 中心設(shè)有接待室、面試室、情景模擬室、信息處理室，中心 人員也都接受過專門培訓(xùn)，評估中心的建立確保了錄用工作 的客觀公正性。二、標(biāo)準(zhǔn)化程序化的評估模式SGM 的整個評估活動完全按標(biāo)準(zhǔn)化、 程序化的模式進(jìn)行。 凡被錄用者， 須經(jīng)

7、填表、 篩選、 筆試、 目標(biāo)面試、 情景模擬、 專業(yè)面試、體檢、背景調(diào)查和審批錄用九個程序和環(huán)節(jié)。每 個程序和環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作規(guī)范和科學(xué)化的選拔方法， 其中筆試主要測試應(yīng)聘者的令業(yè)知識、相關(guān)知識、特殊能力 和傾向；目標(biāo)面試則由受過國際專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的評估人 員與應(yīng)聘者進(jìn)行面對面的問答式討論，驗(yàn)證其登記表中已有 的信息，并進(jìn)一步獲取信息，其中專業(yè)面試則由用人部門完 成；情景模擬是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該 職務(wù)實(shí)際情況相仿的測試項(xiàng)目，將被測試者安排在模擬的、 逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題， 用多種方法來測試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。如 通過無領(lǐng)導(dǎo)的

8、兩小組合作完成練習(xí)，觀察應(yīng)聘管理崗位的應(yīng) 聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力、 領(lǐng)導(dǎo)欲望、 組織能力、 主動性、說服能力、 口頭表達(dá)能力、 自信程度、 溝通能力、 人際交往能力等。 SCM 還把情景模擬推廣到了對技術(shù)工人的選拔上，如通過齒輪的 裝配練習(xí)，未評估應(yīng)聘者的動作靈巧性、質(zhì)量意識、操作的 條理性及行為習(xí)慣。在實(shí)際操作過程中，觀察應(yīng)聘者的各種 行為能力，孰優(yōu)孰劣，注渭分明。三、兩個關(guān)系的權(quán)衡SGM 的人員甄選模式， 特別是其理論依據(jù)與一般的面試 以及包括智商、能力、人格、性格在內(nèi)的心理測驗(yàn)相比，更 注重以下兩個關(guān)系的比較與權(quán)衡：1、個性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系。公司認(rèn)為：高素質(zhì)的 員工必須具備優(yōu)秀的個性品質(zhì)與良

9、好的工作技能。前者是經(jīng) 過長期教育、環(huán)境熏陶和遺傳因素影響的結(jié)果，它包含了一 個人的學(xué)習(xí)能力、行為習(xí)慣、適應(yīng)性、工作主動性等。后者 是通過職業(yè)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)積累而獲得，如專項(xiàng)工作技能、管理 能力、溝通能力等，兩者互為因果。但相對而言，工作能力 較容易培訓(xùn)，而個性品質(zhì)則難以培訓(xùn)。因此，在甄選錄用員 工時，既要看其工作能力，更要關(guān)注其個性品質(zhì)。2、過去經(jīng)歷與將來發(fā)展的關(guān)系。無數(shù)事實(shí)證明：一個 人在以往經(jīng)歷中，如何對待成功與失敗的態(tài)度和行為，對其 將來的成就具有或正或負(fù)的影響。因此，分析其過去經(jīng)歷中 所表現(xiàn)出的行為，能夠預(yù)測和判斷其未來的發(fā)展。SGM 正是依據(jù)上述二個簡明實(shí)用的理論、 經(jīng)驗(yàn)和崗位要 求，

10、來選擇科學(xué)的評估方法，確定評估的主要行為指標(biāo)，來 取舍應(yīng)聘者的。如在一次員工招聘中，有一位應(yīng)聘者已進(jìn)入 第八道程序，經(jīng)背景調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)其隱瞞了過去曾在學(xué)校因打 架而受處分的事，當(dāng)對其進(jìn)行再次詢問時，他仍對此事加以 隱瞞。對此公司認(rèn)為，雖然人的一生難免有過失，但隱瞞過 錯卻屬于個人品質(zhì)問題，個人品質(zhì)問題會影響其今后的發(fā)展， 最后經(jīng)大家共同討論一致決定對其不予錄用。四、堅持“寧缺勿濫”的原則 為了招聘一個段長，人力資源部的招聘人員在查閱了上 海市人才服務(wù)中心的所有人才信息后，發(fā)現(xiàn)符合該職位要求 的具有初步資格者只有 6 人，但經(jīng)評估，遺憾的是結(jié)果一個 人都不合格。對此，中外雙方部門經(jīng)理肯定地說： “對這一 崗位決不放寬錄用要求，寧可暫時空缺，也不要讓不合適的 人占據(jù)?！?評估中心曾對 1997 年 10 月到 1998 年 4 月這段 時間內(nèi)錄用的 200 名員工隨機(jī)抽樣調(diào)查了其中的 75 名員工， 將其招聘評估的結(jié)果與半年的