有關(guān)回款的策略策劃方案

1、1 / 88（1）如何做好銷售的最后沖刺回款幾乎所有的企業(yè)都有兩怕： 一怕產(chǎn)品賣不出去， 二怕賣 出去了，收不回來鈔票 - “人在江湖漂，哪有不挨刀”，可怕呆壞帳和上當(dāng)受騙，幾乎到了談帳色變的地步。然而，我們也不 能因噎廢食而不去開發(fā)新的市場(chǎng)、新的客戶。我們能做的，只能 是如何強(qiáng)化銷售過程的治理， 來達(dá)到操縱貨款回收的風(fēng)險(xiǎn)， 這是 每位營銷經(jīng)理人必須面對(duì)和解決的問題。形成貨款回收的風(fēng)險(xiǎn)與許多因素有關(guān)：一、經(jīng)銷商的選擇。在多大地區(qū)鋪貨，鋪貨率達(dá)到多少，在事前沒有研究清晰，對(duì)市場(chǎng)及經(jīng)銷商缺乏詳細(xì)周密的調(diào)查分析。常常導(dǎo)致一個(gè)地區(qū)有幾個(gè)經(jīng)銷商在銷售，相互殺價(jià)、相互拆臺(tái)， 毀掉經(jīng)銷2 / 88商的信心，

2、也最終毀掉了市場(chǎng)。二、合同的談判和簽訂。廠商雙方在談判時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量和 市場(chǎng)的需求是產(chǎn)品能否順利進(jìn)入市場(chǎng)和啟動(dòng)市場(chǎng)的關(guān)鍵問題， 雙 方能不能就此達(dá)成共識(shí)。 同時(shí)經(jīng)銷商是否認(rèn)同制造廠家的經(jīng)營理 念和價(jià)值觀， 也是日后能否長(zhǎng)遠(yuǎn)健康合作的重要因素。 假如不能 達(dá)到這一點(diǎn)， 經(jīng)銷商始終對(duì)制造商的銷售政策懷疑，對(duì)其讓利及 幅度也心存疑慮、猜疑、提防，假如如此，你能及時(shí)將貨款收回 來嗎？三、產(chǎn)品質(zhì)量的問題。這是制造商最差不多的責(zé)任，但也常 常見到銷售商因產(chǎn)品質(zhì)量而拒付貨款的。 產(chǎn)品質(zhì)量專門好， 假設(shè) 比同類產(chǎn)品價(jià)格還略低一些， 通常其商務(wù)處理要容易些， 其貨款 回收則相對(duì)有保障一些。四、企業(yè)的銷售政策。

3、假如在年度營銷打算中未能將一些具 體的政策要素闡述清晰明白， 未能將營銷戰(zhàn)術(shù)分解成具體的業(yè)務(wù) 員的行為動(dòng)作，換句話講，也確實(shí)是業(yè)務(wù)員執(zhí)行力的問題，一旦在實(shí)際操作中發(fā)生了專門大的偏差，則會(huì)阻礙銷售及貨款的回收。五、廣告宣傳。 專門多經(jīng)銷商特不在意制造商的廣告支持力 度是否到位、是否及時(shí)。假如經(jīng)銷商拿貨以后，制造商承諾的廣 告宣傳不到位或3 / 88不完全到位，經(jīng)銷商便有了許多的擔(dān)憂和可怕， 因此便“理直氣壯”地不回款。六、終端治理。不是產(chǎn)品生產(chǎn)出來，把廣告?zhèn)鞑コ鋈?，就?達(dá)到目的的。 終端業(yè)務(wù)員、 營銷員的終端維護(hù)能力和推廣能力對(duì) 產(chǎn)品迅速有效的銷售出去至關(guān)重要。 假如產(chǎn)品只是發(fā)生了庫存轉(zhuǎn) 移，

4、堆在經(jīng)銷商的倉庫里而未能與消費(fèi)者相見， 其結(jié)果也是可想 而知的。七、返利政策的執(zhí)行。適度的返利是剌激經(jīng)銷商的老方法。 但有的企業(yè)卻常常做一些令人匪夷所思的錯(cuò)誤行為來， 最常見的 是，無故拖欠或延遲支付經(jīng)銷商應(yīng)得的返利部份， 依照我這些年 的觀看、了解，大多數(shù)呆壞帳的產(chǎn)生都與那個(gè)因素有關(guān)。返利政 策一旦處理不行， 經(jīng)銷商自然而然地心生疑云， 因此便會(huì)扣壓貨 款，以愛護(hù)自己。八、發(fā)貨速率的問題。呆壞帳多或者講應(yīng)收帳款多的企業(yè)， 大都有一個(gè)共性。 那確實(shí)是終端治理混亂。 給客戶發(fā)貨差不多上 憑感受，全然沒有考慮市場(chǎng)的接收能力與經(jīng)銷商的能力是否相匹 配，也不去管客戶的庫存及出貨速率。更有甚者，發(fā)給客戶

5、的貨 連貨架都上不了。事實(shí)上，最直接、最有效的操縱貨款回籠的手 段確實(shí)是操縱發(fā)貨的速率。這一點(diǎn)許多企業(yè)的做法恰恰與此相 反。那么，如何利用發(fā)貨速率來操縱、提高回款率呢？4 / 88首先，選擇經(jīng)銷商一定要慎重， 在多大的地區(qū)鋪貨一定要事 先想清晰。一個(gè)經(jīng)銷商能夠覆蓋的范圍以可不能彼此有規(guī)模的串 貨為原則，但這一點(diǎn)，在銷售初期往往又是比較難于推斷的。因 此，產(chǎn)品的試銷工作則變得特不重要了。 設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品試銷期的 目的， 是關(guān)于產(chǎn)品銷售初期經(jīng)銷商表現(xiàn)出來的能力、 品行進(jìn)行慎 重的、有意識(shí)的考察，以便于得出一個(gè)清晰的差不多概念。一般 來講，有能力的經(jīng)銷商差不多上是負(fù)責(zé)任的。即便通過考察和試銷， 在實(shí)際

6、操作中， 對(duì)待每個(gè)經(jīng)銷商我們 仍然要以慎重為原則。合同簽訂后，一般來講，第一批貨的發(fā)出 量應(yīng)該是雙方期望的月度銷售量的一半。 同時(shí)應(yīng)讓銷售人員在一 定的時(shí)刻清點(diǎn)經(jīng)銷商的物資庫存數(shù)， 計(jì)算出本產(chǎn)品的出貨量及出 貨速率。優(yōu)秀的銷售人員同時(shí)還會(huì)用心留意對(duì)方同類產(chǎn)品的庫存 數(shù)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供貨能力。第一批貨發(fā)出后， 終端維護(hù)人員應(yīng)盡快按打算進(jìn)行終端 宣傳推廣工作。 許多企業(yè)出現(xiàn)剛上市時(shí)熱銷， 但一段時(shí)刻后卻銷 聲匿跡的驚奇景象， 這與企業(yè)銷售環(huán)節(jié)的不夠緊密有關(guān)系， 與打 算好了的、 承諾過了的仍發(fā)生意外而又未妥善處理有關(guān)。 一般情 況下，終端治理人員盯得比較緊的話，在第二批物資發(fā)出往常， 第一批貨的

7、回款應(yīng)該回來了。 假如出現(xiàn)了問題， 經(jīng)銷商的誠意及 真實(shí)意圖則值得懷疑，是否緊急剎車，一切都還來得及處理。5 / 88假如一切正常， 第二批貨的發(fā)出自然應(yīng)該多一些， 然而不能 超過一個(gè)月的總銷量。 最理想的狀況是按月度銷量發(fā)貨。 因此這 得兼顧與運(yùn)費(fèi)的關(guān)系。 通過連續(xù)兩次的合作與碰撞， 經(jīng)銷商物資 的消化速率差不多上能夠可能清晰了。 因此， 為了應(yīng)付旺季熱銷 的問題，或許有可能要提供23個(gè)月的物資量周轉(zhuǎn)，但這只能偶然而為之，決不能成為常例。操縱發(fā)貨的速率是一項(xiàng)有高度技巧型的工作， 許多銷售經(jīng)理 雖十分嫻熟于這項(xiàng)工作， 但并不適應(yīng)于記錄每筆發(fā)貨、 回款情況。作為終端治理者一定要養(yǎng)成一個(gè)好適應(yīng)，

8、記錄銷售過程， 即建立 客戶檔案，將銷售的報(bào)告系統(tǒng)建立起來。許多企業(yè)的應(yīng)收款最終都成了問題， 什么緣故呢？事實(shí)上專 門多時(shí)候，我們自己確實(shí)是肇事者。企業(yè)只要明白了這一點(diǎn)，我 想解決起來也就不難了 - “只要工夫高，漂也不挨刀”?。?）回款目標(biāo)失落何處 我們明白，許多企業(yè)采取了目標(biāo)治理，年度有目標(biāo)， 每個(gè) 月都制定滾動(dòng)打算目標(biāo)。 然而， 一個(gè)月下來， 專門多一線業(yè)務(wù)員 的回款任務(wù)不能完成。 什么緣故？一個(gè)專門重要的緣故是， 目標(biāo) 制定中有一個(gè)重要的原則沒有專門好地貫徹： 目標(biāo)應(yīng)是上下級(jí)之 間溝通達(dá)成的?，F(xiàn)實(shí)中，目標(biāo)更多是上級(jí)下達(dá)，下級(jí)執(zhí)行。那個(gè) 地點(diǎn)，我們拋開那個(gè)因素不6 / 88談， 只分析業(yè)

9、務(wù)員沒有完成回款任務(wù) 的主觀緣故。一、對(duì)客戶沒有采取目標(biāo)治理對(duì)客戶沒有實(shí)施目標(biāo)治理， 缺乏有效打算。 有的業(yè)務(wù)員講，每個(gè)月給客戶做了回款打算，確實(shí)是不能實(shí)現(xiàn)；或者給了客 戶目標(biāo)，但客戶沒有同意我們的打算，到了月底就打了折扣。我們一定要注意， 回款打算要靠廠商雙方共同來做才有效。 供方單 方面做打算往往是沒有效果的。 有的業(yè)務(wù)經(jīng)理講自己太忙， 沒有 時(shí)刻做月度打算， 更不可能與每個(gè)客戶都談每個(gè)月的打算。 一個(gè) 客戶有專門多的廠家提供產(chǎn)品，客戶哪能與一個(gè)個(gè)的廠家談月度 打算呢？這事實(shí)上是借口，如此的業(yè)務(wù)經(jīng)理顯然是不成熟的， 對(duì) 工作也是不負(fù)責(zé)任的。我們明白，打算是必須要做的，是業(yè)務(wù)經(jīng) 理起碼的工作

10、職責(zé)，沒有任何理由能夠推脫。二、關(guān)于目標(biāo)的差距缺乏針對(duì)性措施一定要明白， 工作措施是針對(duì)目標(biāo)差距而來的， 不是泛 泛而談的。 比如講：A客戶承諾回款10萬元， 然而自己設(shè)定A客戶的目標(biāo)是20萬元，如此一來，目標(biāo)差距就有10萬元。那么，采取哪些措施能夠增加回款而縮小目標(biāo)差距呢？ 事實(shí)上大伙兒差不多有專門多好方法： 有的跟客戶做好回款潛力 分析而堅(jiān)決客戶信心， 有的針對(duì)客戶搞激勵(lì)， 有的在基層搞促銷 宣傳，有的為客戶開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)，有的提供新產(chǎn)品，有的干脆給客戶 提供業(yè)務(wù)人員，給客戶的業(yè)務(wù)人員搞培訓(xùn)。方法多種多樣。每種7 / 88措施運(yùn)用后都可能增加回款，綜合運(yùn)用這些方法就能使回款大增，就能消除目標(biāo)差距

11、，任務(wù)就容易實(shí)現(xiàn)了。三、客戶沒有做出回款承諾是要緊緣故之一客戶之因此沒有做承諾， 是因?yàn)楣┓經(jīng)]有要求客戶做出承諾，供方的業(yè)務(wù)人員不夠主動(dòng)，這方面的意識(shí)不強(qiáng)。生活經(jīng)驗(yàn)告訴我們，絕大多數(shù)人都可不能輕易承諾。因?yàn)?，承諾對(duì)他們是一種心理負(fù)擔(dān)和壓力。能夠確切地講，客戶沒有做出回款承諾， 就意味著我們的回款打算是落空的， 回款打算就變得毫無依照可 言了。關(guān)于沒有承諾的客戶如何辦？顯然， 這是業(yè)務(wù)人員要下 功夫的地點(diǎn)。也確實(shí)是講，要制定針對(duì)性的措施才行！比如講， 有的客戶長(zhǎng)期不回款， 找出的理由是基層零售商拖欠， 難以收款， 對(duì)此，我們就應(yīng)要求客戶陪同自己一塊下去收款。四、對(duì)客戶的承諾沒有跟蹤或跟蹤不力是另

12、一重要緣故在貨款治理中， 重點(diǎn)是治理好有承諾的客戶， 這是回款 任務(wù)實(shí)現(xiàn)的要緊來源和保證。 未做承諾的客戶只能是補(bǔ)充。 做出承諾的客戶和沒有承諾的客戶要區(qū)不對(duì)待。 客戶的承諾是要跟蹤 的，跟的8 / 88松緊要掌握尺度，信譽(yù)好的客戶松一點(diǎn)，信譽(yù)差的客戶 就要緊一點(diǎn)，如此一來，回款目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性就大大提高了。 只是要緊密注意， 有的客戶采取部分兌現(xiàn)承諾的方法對(duì)待， 這依 舊跟進(jìn)不力造成的。因?yàn)椋蛻舻幕乜钅軌蚍謺r(shí)段進(jìn)行，不要希 望一次到位?？蛻舻馁Y金總是有限的， 給誰呢？顯然， 一開始就強(qiáng)化 回款的企業(yè)能得到更多的好處。 一般的企業(yè)付款經(jīng)驗(yàn)是重點(diǎn)對(duì)象 要先保證，小單先打發(fā)，我們要充分利用客戶的

13、心理。五、對(duì)客戶的要求過低是不可忽視的一個(gè)緣故在回款中，客戶總會(huì)提出如此或那樣的理由來達(dá)到不回 款或減少回款的目的。 有專門多業(yè)務(wù)人員經(jīng)受不了這種考驗(yàn)， 輕 易同意客戶種種理由， 結(jié)果自己該回的款不能回， 任務(wù)沒有完成。 比如講， 有的客戶經(jīng)常將產(chǎn)品存在的小毛病作為大問題提出， 造 成責(zé)任在廠方的錯(cuò)覺；還有客戶以買房產(chǎn)、建倉庫、結(jié)婚等理由 拖延付款，讓業(yè)務(wù)員面子上難以撕破等。欠賬還鈔票，天經(jīng)地義。一定要提高對(duì)客戶的要求，強(qiáng)調(diào)這是企業(yè)進(jìn)展的需要， 也是自己做好業(yè)務(wù)的需要， 同時(shí)也是和 客戶合作的需要。有了如此的態(tài)度，就可使客戶養(yǎng)成定時(shí)、定量 回款的適應(yīng)。 從一開始做業(yè)務(wù)的時(shí)候就要形成如此的適應(yīng)，

14、 要明 白，留給客戶的第一印象專門關(guān)鍵。9 / 88六、業(yè)務(wù)人員缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)、技能、膽識(shí)業(yè)務(wù)人員必須在業(yè)務(wù)知識(shí)、技能、膽識(shí)等方面下工夫。 比如講，我們明白客戶都有打折扣的回款適應(yīng)， 假如可能客戶能 夠回款10萬元，在與客戶談時(shí)， 就會(huì)提出20萬元的回款要求，客戶討價(jià)還價(jià)， 最后達(dá)成15萬元的共識(shí)目標(biāo)。這是一種談判技 巧，是做業(yè)務(wù)的一項(xiàng)差不多技能。有的業(yè)務(wù)經(jīng)理在一進(jìn)客戶的大門時(shí)就先被自己打敗了， 想到與客戶談回款就可怕，不明白如何下手。比如講：業(yè)務(wù)經(jīng)理 去要款，開口就講： “公司給我的任務(wù)壓力專門大，沒有方法才 找你，你要想一想方法幫幫我呀！”一聽確實(shí)是一個(gè)弱者，制造 的氣氛就差不多置自己于敗境

15、之中，絕大多數(shù)客戶是可不能同情 你的。單刀直入反而更有利于自己?？傊乜钍且豁?xiàng)艱辛但特不重要的工作， 我們要做好 它，首先要克服自身的不足（3）向新客戶收款有技巧1、防止貨款回收率太低：（1）要使客戶適應(yīng)每次送貨后就結(jié)清貨款（本批或上批）（2）不可講：“對(duì)不起，老總，我來收款，不明白你今天 是否方便？10 / 88假如方便，苦惱您結(jié)清貨款?！保?）不要講太多的話。每問完一句話，就盯著老總看一眼， 等他回答后，再進(jìn)行下面的“壓力式”談話。（4）表情要嚴(yán)肅，不可嬉笑。（5）建立深厚的客情關(guān)系。（6）該給的贈(zèng)品、獎(jiǎng)金等，在收款前盡力處理完畢。（7）做客戶的銷售顧問。（8）對(duì)客戶的抱怨及時(shí)妥當(dāng)處理。

16、（9）收款不暢時(shí)，千萬不要躲避，反而要增加訪問次數(shù)。（10）對(duì)喜愛拖款的客戶， 能夠采納 “賴皮” 的做法：“泡”， 做客戶的影子，直到收回貨款為止。（11）讓客戶學(xué)會(huì)如何銷售我們的產(chǎn)品。當(dāng)我們的產(chǎn)品暢銷 的時(shí)候，客戶會(huì)主動(dòng)打款訂貨的。2、防止票期被拖延：（1）收票據(jù)時(shí)必須認(rèn)真辨認(rèn)，確認(rèn)無誤后才可帶回。幸免 由于印簽11 / 88錯(cuò)誤、 模糊， 金額大小寫不一致等緣故造成客觀上的拖 延。（2）票期較長(zhǎng)的，需要調(diào)查客戶的信譽(yù)。（3）銷售人員沒有及時(shí)收款，使客戶認(rèn)為拖欠無所謂。3、防止尾數(shù)被砍：貨款的尾數(shù)經(jīng)常被砍，尤其是2、3之類的尾數(shù)，客戶會(huì)講 “不吉利啦”、“取個(gè)整啦”、“給個(gè)面子”什么的。作

17、為銷售 人員應(yīng)牢記，尾數(shù)不應(yīng)給客戶折讓，一般能夠講“讓給你了，我 會(huì)公司無法交待， 要扣鈔票的” 。假如金額不大， 能夠開玩笑講： 你付鈔票，我請(qǐng)客，吃個(gè)冷飲咋樣？4、客情關(guān)系的建立：（1）每天客戶訪問結(jié)束后，看客戶是否忙碌，如比較輕閑 則多聊聊。（2）向客戶多介紹公司產(chǎn)品的有關(guān)知識(shí)，客戶同業(yè)的新聞 趣事。（3）關(guān)于成功的客戶，多向其請(qǐng)教成功的經(jīng)驗(yàn)。（4）守信。做業(yè)務(wù)確實(shí)是做人。牢記“厚以做人，誠以待 客”（5）為客戶提供好的銷售思路，為客戶培訓(xùn)其職員。12 / 88（6）關(guān)懷客戶。（4）如何管控終端應(yīng)收賬款賒銷又稱為信用銷售，是一種先給貨，后收款的銷售方 式，即同意客戶在拿到物資后的一定期限

18、內(nèi)支付貨款。 賒銷是國 內(nèi)供貨商， 特不是小型供貨商常用的銷售政策， 其最大問題確實(shí) 是應(yīng)收貨款有可能收不回來。事前治理現(xiàn)在，許多供貨商解決拖欠問題更多的是采取事后操縱的方 法，即只有在應(yīng)收賬款拖欠了相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)刻后才開始催收， 結(jié)果出現(xiàn)前清后欠的現(xiàn)象，使供貨商顧此失彼， 包袱越背越重， 流淌資金愈來愈緊，甚至面臨倒閉的危險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)施事前治理（交貨前）能夠防止70%拖欠風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)施事中治理 （交貨后到合同貨款到期前） 能夠幸免35%的拖欠； 實(shí)施事后治理（拖欠發(fā)生后）能夠挽回41%的拖欠損失；實(shí)施全 面操縱能夠減少80%的呆賬和壞賬。從以上統(tǒng)計(jì)資料能夠看出， 大部分風(fēng)險(xiǎn)是在交貨前操縱不當(dāng)

19、造成的。那個(gè)時(shí)期的風(fēng)險(xiǎn)操縱治理工作，應(yīng)該講相對(duì)簡(jiǎn)單，成本 低得多，效果也最13 / 88好。而形成拖欠以后的追討工作，則要復(fù)雜專 門多，成本也高得驚人。 因此我們應(yīng)該把操縱賒銷拖欠風(fēng)險(xiǎn)的工 作重點(diǎn)，放在事前治理上。事前對(duì)零售客戶進(jìn)行信用調(diào)查為了盡量降低貨款風(fēng)險(xiǎn)， 營銷員有必要在賒銷前對(duì)零售客戶 進(jìn)行資信調(diào)查和信用等級(jí)評(píng)估。 對(duì)零售客戶實(shí)施資信評(píng)估， 一方 面可淘汰那些信用不佳的零售客戶， 另一方面， 也便于為零售客 戶設(shè)定一個(gè)信用限度，從而確保貨款的安全回收。賒銷前認(rèn)真進(jìn)行零售客戶資信調(diào)查和信用等級(jí)評(píng)估是十分 必要的，但多數(shù)供貨商往往忽略了那個(gè)環(huán)節(jié)。由于零售客戶信息的收集、 整理和分析， 沒有

20、銷售任務(wù)那么 迫切，供貨商關(guān)于潛在零售客戶往往事先沒有做全面的了解。 一 旦開始了業(yè)務(wù)往來， 就來不及做深入了解， 而只能依照部分資料 匆匆做出交易決策， 同時(shí)也為以后留下了貨款風(fēng)險(xiǎn)的隱患。 既然 已成交易， 就更沒有特地去搜集零售客戶的信息， 不再對(duì)零售客 戶資料進(jìn)行補(bǔ)充和動(dòng)態(tài)追蹤， 錯(cuò)過了采取補(bǔ)救措施的機(jī)會(huì)， 一旦 成了呆賬壞賬， 就差不多追悔莫及。 專門多供貨商確實(shí)是如此陷 入了惡性循環(huán)的怪圈。只有對(duì)零售客戶財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、銷售能力、組織治理 等各個(gè)方14 / 88面充分了解， 據(jù)此建立科學(xué)有效的評(píng)估零售客戶標(biāo)準(zhǔn)模式和預(yù)警機(jī)制， 才能加速零售客戶應(yīng)收賬款的回籠， 有效降低壞 賬率。在

21、實(shí)施信用政策前一定要進(jìn)行嚴(yán)格的信用調(diào)查和資信評(píng)估，辨不出哪是資信好的零售客戶， 哪是資信差的零售客戶。 分析評(píng) 估零售客戶的資信狀況后，有的放矢地給予零售客戶信用賬款、 賬期， 才能確保供貨商應(yīng)收賬款發(fā)放的安全性。 千萬不能為急于 賒銷而不對(duì)零售客戶做信用評(píng)估，開始賒銷時(shí)抱著一種僥幸心 理，輕率地把產(chǎn)品交給其賒銷， 到后來收款時(shí)又怕得罪零售客戶， 造成呆賬、壞賬越積越多。如此一來，供貨商忽視零售客戶信用 調(diào)查和資信評(píng)估，最終遭受損失的是供貨商自身。對(duì)零售客戶做信用評(píng)估是十分必要的， 因?yàn)槿绱丝捎行У貙?可能發(fā)生的大量呆壞賬制止于萌芽狀態(tài)， 起到專門好的預(yù)防和警 示作用。對(duì)零售客戶信用評(píng)估，由于

22、交易性質(zhì)不同、金額大小有 異，調(diào)查在內(nèi)容上、程度上也各有不同。評(píng)估的內(nèi)容要緊包括： 零售客戶的經(jīng)營狀況、 零售客戶的財(cái)務(wù)狀況、負(fù)責(zé)人的個(gè)人資料、劃分零售客戶的信用等級(jí)，制定相應(yīng)政策。制定鼓舞零售客戶積極回款的政策15 / 88確定一個(gè)結(jié)算日。 供貨商要制訂相應(yīng)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策， 鼓舞零售 客戶采取購銷、 現(xiàn)款現(xiàn)貨等方式合作， 盡量減少賒銷的方式。 對(duì) 貨款回流及時(shí)、銷售量良好的零售客戶給予獎(jiǎng)勵(lì)或給予優(yōu)惠的銷 售政策， 能夠在返利上做出一定讓步， 或是在售后服務(wù)等方面提 供特不優(yōu)惠，刺激零售客戶付款的積極性，加快貨款的回籠。注意賒銷技巧，減小貨款風(fēng)險(xiǎn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的情況下， 賒銷是專門難幸免的

23、， 為了 減小貨款風(fēng)險(xiǎn)，必須遵守以下幾條原則：1、供貨商必須依照自身的信用政策選擇賒銷對(duì)象、賒銷額 度、賒銷期限，不符合條件的零售客戶決不能賒銷。2、要有一個(gè)嚴(yán)密的賒銷審批權(quán)限的制度，形成規(guī)范化的治理， 幸免賒銷中的個(gè)人意志，幸免隨便放寬賒銷政策。如有的企業(yè)規(guī)定營銷員只有一定權(quán)限的賒銷額， 超過那個(gè)限 度須由上級(jí)或公司的應(yīng)收賬款治理部門來決定， 而上級(jí)也有一個(gè) 總的賒銷額度，供貨商要制定刺激零售客戶積極回款的政策，般的做法是16 / 88以幸免盲目賒銷。3、關(guān)于新零售客戶，賒銷額度要小，賒銷期限要短。4、小批量分期結(jié)賬。實(shí)行小批量、多品種、優(yōu)惠促銷、現(xiàn) 結(jié)賬的形式，要比大批量、少品種、高利潤(rùn)、

24、月結(jié)賬的賒銷更穩(wěn) 妥，尤其對(duì)小型零售客戶，此法更為適用。事中治理建立動(dòng)態(tài)的資信評(píng)審和賬款跟蹤治理體系要確保供貨商應(yīng)收賬款有效收回， 就必須建立動(dòng)態(tài)的零售客 戶資信評(píng)審機(jī)制和賬款跟蹤治理體系， 如此不僅能保障供貨商及 時(shí)了解每個(gè)零售客戶的資信走向， 辨不出高價(jià)值、 高資信的零售 客戶，還能確保供貨商信用政策的實(shí)施更加合理有效， 更能夠確 保供貨商壞賬損失率降至最低，使供貨商的業(yè)務(wù)順利快速地開 展。對(duì)零售客戶的信用治理要采取動(dòng)態(tài)的治理方法， 即每隔一定 時(shí)刻依照前期合作情況， 對(duì)零售客戶的信用情況做重新評(píng)定。 不 僅僅在選擇新零售客戶時(shí)才執(zhí)行， 對(duì)以往發(fā)放信用政策的老零售 客戶也要時(shí)時(shí)關(guān)注，因?yàn)榱?/p>

25、售客戶的信用是不斷變化的。17 / 88假如不對(duì)零售客戶的信用狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)， 并依照評(píng)價(jià)結(jié) 果及時(shí)調(diào)整銷售政策， 就可能由于沒有對(duì)信用上升的零售客戶采 取寬松的政策而導(dǎo)致零售客戶不滿， 也可能由于沒有發(fā)覺零售客 戶信用下降而導(dǎo)致貨款回收困難。零售客戶資信評(píng)審是個(gè)動(dòng)態(tài)、 長(zhǎng)期的過程， 賬款追蹤分析和 賬齡分析又是其中的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)做到月評(píng)、季檢和年審，做好 賬款風(fēng)險(xiǎn)治理的預(yù)警工作，挖掘出資信好，高價(jià)值的零售客戶， 給予優(yōu)惠的信用政策，剔除資信差、低價(jià)值的零售客戶，或給予 更嚴(yán)格的賬款治理。 惟有如此動(dòng)態(tài)的零售客戶資信評(píng)審和賬款跟 蹤，才能保障供貨商貨款風(fēng)險(xiǎn)降至最低。建立定期對(duì)賬制度要制訂一套

26、規(guī)范的、 定期的對(duì)賬制度， 幸免雙方財(cái)務(wù)上的差 距像滾雪球一樣越滾越大， 而造成呆賬和壞賬現(xiàn)象， 同時(shí)對(duì)賬之 后要形成具有法律效應(yīng)的文書，而不是口頭承諾。建立定期對(duì)賬制度，供貨商要對(duì)零售客戶每月發(fā)出對(duì)賬函，由業(yè)務(wù)人員到對(duì)方財(cái)務(wù)部門取得簽章認(rèn)可， 以確保貨款數(shù)額無差 錯(cuò)。定期召開應(yīng)收賬款會(huì)議18 / 88供貨商要定期召開應(yīng)收賬款會(huì)議，要打印業(yè)務(wù)往來余額表、賬齡分析表，分析發(fā)生應(yīng)收賬款的每一個(gè)零售客戶、每筆 貨款的具體情況，制定不同的處理方案，并上報(bào)財(cái)務(wù)、銷售部門 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，制定有效方案，加大回款力度。緊密關(guān)注零售客戶的變化，時(shí)刻留意危險(xiǎn)信號(hào)對(duì)賒銷鋪貨需要經(jīng)常性的治理與服務(wù)， 不能鋪而不管。貨 一

27、旦賒出去， 就必須緊密關(guān)注零售客戶的運(yùn)作情況， 對(duì)一些不良 征兆要保持高度警惕，切勿賒銷期滿才過問，否則，專門可能竹籃打水一場(chǎng)空。零售客戶經(jīng)營狀況不行， 往往會(huì)出現(xiàn)一些危險(xiǎn)信號(hào)。 營銷員 在日常終端訪問中， 要把檢查零售客戶的經(jīng)營狀況作為自己的重 要工作。 由于貨款風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生前必定會(huì)出現(xiàn)一些征兆， 因此應(yīng)緊 密觀看，努力去發(fā)覺這些危險(xiǎn)信號(hào)，這對(duì)貨款安全有警示作用，然后依此迅速采取行動(dòng)， 能夠有效減小零售客戶給自己帶來的經(jīng) 營風(fēng)險(xiǎn)。有效催收貨款在銷售產(chǎn)品的過程中， 營銷員不可幸免地要碰到催收終端貨 款的問題。而終端貨款的回籠，直接關(guān)系到供貨商利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。 然而，專門多供19 / 88貨商因?yàn)樨浛?/p>

28、催收不力，導(dǎo)致應(yīng)收貨款增多，產(chǎn) 生大量呆賬、壞賬，資金周轉(zhuǎn)困難。保持正確心態(tài)，堅(jiān)決收款信心收款是一場(chǎng)心理較量， 假如營銷員在心理上有畏難情緒， 還 未進(jìn)店就認(rèn)為這家零售店收不回貨款， 如此一來， 即使零售客戶 本來打算付款，也會(huì)因?yàn)闋I銷員態(tài)度不堅(jiān)決而收不到貨款。在催收貨款時(shí)，若能滿懷信心、擺正“姿態(tài)”、理直氣壯 遇事有主見， 往往能出奇制勝， 把本來差不多沒有希望的欠款追 回來。反之，則會(huì)被對(duì)方牽著鼻子走，本來能夠收回的貨款也有 可能收不回來。做到有理有利有節(jié)，既不要態(tài)度不行引發(fā)僵局， 把關(guān)系弄得一團(tuán)糟， 又要把自己的道理講明白， 用充分的理由來 講服零售客戶協(xié)助零售客戶銷售產(chǎn)品營銷員尤其應(yīng)關(guān)

29、注自己產(chǎn)品的銷售狀況， 因?yàn)殇N售狀況在相 當(dāng)程度上決定了收款是否順利。 如在本次收款周期內(nèi)， 產(chǎn)品的銷 量、回款額、庫存分不是多少，是否達(dá)到合同規(guī)定的收款條件。 能夠講， 產(chǎn)品的實(shí)際銷量才是收款時(shí)最具講服力的依據(jù)， 比如有 的商場(chǎng)規(guī)定未達(dá)一定的營業(yè)額不得結(jié)款。20 / 88有時(shí)零售客戶并不是存心想賴賬， 這時(shí)營銷員能夠想一些變 通的方法，比如在找零售客戶收款前， 了解零售客戶的經(jīng)營情況， 關(guān)心零售客戶分析市場(chǎng)， 出臺(tái)相應(yīng)的助銷政策， 策劃促銷方案等， 往往能夠收到專門好的效果。供貨商還要加強(qiáng)與零售客戶的感情聯(lián)絡(luò)。 比如，關(guān)懷一下零 售客戶的經(jīng)營狀況并給予必要的指導(dǎo)、 按期幫零售客戶進(jìn)行必要 的

30、培訓(xùn)。供貨商必須讓零售客戶意識(shí)到經(jīng)銷產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏，如此他們才情愿在回款時(shí)給予支持和配合。讓零售客戶養(yǎng)成及時(shí)付款的適應(yīng)欠款是一種適應(yīng)， 及時(shí)付款也是一種適應(yīng)， 營銷員要讓零售 客戶養(yǎng)成及時(shí)付款的適應(yīng)。 其中第一次最重要， 零售客戶第一次及時(shí)付款了，第二次就好辦， 否則，第二次會(huì)比第一次更難收款。 因此，第一次一定要把款及時(shí)收回來，不達(dá)目的決不罷休。為了促使零售客戶及時(shí)付款， 營銷員要及時(shí)去收款。因?yàn)橥?得越久，貨款就越難收回。 收款的難易程度取決于拖欠貨款的時(shí) 刻而不是貨款的金額。 研究表明， 貨款逾期時(shí)刻與平均收款成功 率成反比。 貨款逾期6個(gè)21 / 88月以內(nèi)應(yīng)是最佳收款時(shí)機(jī)。 假如欠

31、款拖 至一年以上，成功率僅為26.6%，超過二年，成功率則只有13. 6%。為了促使零售客戶及時(shí)付款的同時(shí)，只要收款技巧運(yùn)用得 當(dāng)，完全能夠?qū)⑹湛钭鳛榕c零售客戶溝通的機(jī)會(huì)。因此，假如零售客戶堅(jiān)持不付款， 就要考慮接著合作下去是 否會(huì)越拖越多，應(yīng)該有打算的操縱發(fā)貨，逐步減少應(yīng)收貨款，必 要時(shí)用斷貨的方法來迫使零售客戶及早付清全部欠款。營銷員不要輕意許諾營銷員不能隨意對(duì)零售客戶許諾， 不承諾自己權(quán)限以外的條 件。假如營銷員擅自承諾零售客戶自己權(quán)限以外的條件， 在受到 上司指責(zé)后再向零售客戶表示辦不到， 就會(huì)使零售客戶對(duì)營銷員失去信任，造成收款困難，零售客戶甚至?xí)Ｖ古c營銷員的交易， 使?fàn)I銷員進(jìn)退兩

32、難。 因此，營銷員不能為了博得零售客戶的歡心 而越權(quán)承諾其要求。（5）化解回款風(fēng)險(xiǎn)的幾個(gè)策略 廠家、商家討帳時(shí)是怪招、奇招、甚至損招用盡，到頭來仍然是 呆帳、壞帳一大串。輕則是經(jīng)營狀況一蹶不振、企業(yè)元?dú)獯髠?重則債務(wù)纏身， 破產(chǎn)關(guān)門。 廠家與經(jīng)銷商由合作之初的禮22 / 88讓有加 變成后來的刀棍相見；經(jīng)銷商與零售商由原來的座上賓淪為陌路 相逢不相認(rèn)的情況在營銷活動(dòng)中可謂屢見不鮮。 一句話： 貨銷出 去了，款卻沒收回來。因此，如何加強(qiáng)銷售過程治理、操縱貨款 回收的風(fēng)險(xiǎn)？就成了一個(gè)擺在銷售治理者面前的現(xiàn)實(shí)問題?；鈶?yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的“把關(guān)”策略首先要把好“合同關(guān)”。經(jīng)銷商一旦確定好后，廠家不要忙 著

33、發(fā)貨。應(yīng)該對(duì)經(jīng)銷商資信狀況進(jìn)行調(diào)查評(píng)估， 確定經(jīng)銷商的信 用限度。最好讓其提供第三者（或上級(jí)單位）擔(dān)保，并對(duì)其擔(dān)保書辦理公正手續(xù)。 或者讓其預(yù)付一定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。 并將這些條 款在合同中明確。假如這些“把關(guān)條款”流于形式；或者在以后 的執(zhí)行過程中不重視； 或者想因此的認(rèn)為差不多合作多年彼此專 門放心了而不去認(rèn)真執(zhí)行這些條款。 必將增大應(yīng)收款的風(fēng)險(xiǎn)。“先 小人，后君子”把“丑話”講在前面將為自己企業(yè)出現(xiàn)“資金風(fēng) 險(xiǎn)”時(shí)爭(zhēng)取主動(dòng)， 并能有效降低損失程度。其次廠家財(cái)務(wù)部門和銷售部門搞好配合，把好“發(fā)貨關(guān)”。合同條款規(guī)定“送二結(jié)一”的回款政策， 第一批貨的款不到帳就 不急著發(fā)第二批貨，并依照經(jīng)銷商實(shí)際

34、銷售額動(dòng)態(tài)調(diào)整信用額度 和信用周期。使經(jīng)銷商少量多次的進(jìn)貨，廠商多次少量的收款。如此做也能夠有效降低壞帳的損失程度。最后是從廠商銷售人員自身抓起，把好“監(jiān)督關(guān)”。無風(fēng)不 起浪，一般情況下應(yīng)收款出問題前會(huì)有一些顯性的征兆。 當(dāng)經(jīng)銷 商出現(xiàn)下列情況時(shí)23 / 88要提高警惕： 與同期比較經(jīng)銷商銷量大幅度下滑。 經(jīng)銷商進(jìn)貨的時(shí)刻間隔拉大， 如：往常是一月進(jìn)四次貨， 現(xiàn)在是一月只進(jìn)一次貨 經(jīng)銷商出現(xiàn)財(cái)務(wù)糾紛和發(fā)生重大變故，如：重病、車禍、 經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人發(fā)生變更等。 經(jīng)銷商超期壓貨，欠款超過公司對(duì)他的授信額度。在出現(xiàn)以上情況之一時(shí)，銷售人員應(yīng)該給予足夠的關(guān)注并提高警 惕。 應(yīng)該，即刻調(diào)查情況，分析緣故。

35、并找出解決問題的方法， 將問題消滅在萌芽狀態(tài)防止問題的擴(kuò)大。 專門多壞帳風(fēng)險(xiǎn)是由于 廠家業(yè)務(wù)員責(zé)任心不強(qiáng)造成的。有的企業(yè)采取對(duì)業(yè)務(wù)員的收款技 巧的培訓(xùn)并和一線收款人員簽定貨款回籠合約等， 筆者認(rèn)為也不 失為一種防范于未然的“把關(guān)”措施?；鈶?yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的“過程治理”策略“人在江湖漂，哪有不挨刀”，由于廠商在與經(jīng)銷商合作初 期把關(guān)不嚴(yán)或者廠商業(yè)務(wù)員責(zé)任心不強(qiáng)， 難免會(huì)為以后可能發(fā)生 的壞帳風(fēng)險(xiǎn)埋下伏筆。假如從現(xiàn)在開始加強(qiáng)銷售回款的過程治 理，提高回款率，將能有效降低回款風(fēng)險(xiǎn)的幾率。筆者認(rèn)為應(yīng)該 從建立經(jīng)銷商檔案入手，建立有效的銷24 / 88售報(bào)告制度。區(qū)域經(jīng)理能夠依照銷售報(bào)表以及經(jīng)銷商的信用等級(jí)

36、適時(shí)調(diào) 整經(jīng)銷商的發(fā)貨數(shù)， 即使在銷售旺季和促銷活動(dòng)中一時(shí)要為經(jīng)銷商提供1-2月的物資周轉(zhuǎn)量， 也只能間或?yàn)橹?不應(yīng)該就此成為 常例。一旦經(jīng)銷商有反常行為也好緊急剎車， 為后續(xù)的財(cái)務(wù)處理 工作贏得時(shí)刻。貨款回收工作應(yīng)該是銷售工作的核心，特不是一線銷售人 員，應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注經(jīng)銷商壓貨數(shù)。 筆者曾經(jīng)認(rèn)識(shí)一位醫(yī)藥企業(yè)的 代表，他和經(jīng)銷商的關(guān)系處理的特不行。不人結(jié)不了的款，他去 就能結(jié)出來。就此，他對(duì)該經(jīng)銷商是一百個(gè)放心，要多少貨，就 給發(fā)多少貨。廠里催帳時(shí)，他就一個(gè)電話打過去，讓經(jīng)銷商直接 給廠部財(cái)務(wù)處匯款。 當(dāng)聽不人講起該經(jīng)銷商經(jīng)營狀況大不如前的 消息時(shí)， 他也沒多加注意， 而是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)夸下?？?/p>

37、講假如他們 公司垮了， 自己到他家里也能結(jié)到款。 由于經(jīng)營不善， 該公司沒 撐多久就垮了，當(dāng)他急急慌慌去結(jié)款時(shí)，差不多是人去樓空，就 連值鈔票點(diǎn)的物資都讓其他債權(quán)人搬空了。當(dāng)財(cái)務(wù)傳來對(duì)帳單 時(shí)，他才驚奇的發(fā)覺該經(jīng)銷商難道欠了他們企業(yè)近200萬的貨 款。因此，該企業(yè)的財(cái)務(wù)治理也存在一些問題。但最終給企業(yè)造 成如此大的損失的卻是那個(gè)自認(rèn)為 “精明能干” 的以“感情本位” 面對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員。因此，要想真正的降低回25 / 88款風(fēng)險(xiǎn)，只能依 靠科學(xué)健全的銷售報(bào)告制度。有人曾經(jīng)有個(gè)“渠道”若“渠”的生動(dòng)比喻，筆者在此套用 一下，來探討一下如何化解應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的“高招”。 在我們的銷 售工作中。 廠商

38、（制造商）就象這一大水庫，一直操縱著整個(gè)灌 溉系統(tǒng)流量。 經(jīng)銷商是分散在各地的小水庫， 它從制造商那兒獲 得水，并通過水渠向田間送水； 零售商確實(shí)是田間地頭的蓄水池， 農(nóng)民從池里取水澆田。 那個(gè)形象的比喻是講必須要有一條暢通無 阻的渠道、 通路。產(chǎn)品才能從工廠順利的 “流”到消費(fèi)者的手上。 能夠想象一下， 假如零售商不及時(shí)回籠它欠經(jīng)銷商的款，經(jīng)銷商 就不能保證及時(shí)回籠廠商的貨款，廠商一旦資金鏈斷裂工廠就會(huì) 面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。 因此， 廠家應(yīng)該除了考慮零售商從經(jīng)銷商的進(jìn) 貨量，還要兼顧零售點(diǎn)對(duì)經(jīng)銷商的貨款回籠情況。筆者曾經(jīng)服務(wù)過一家醫(yī)藥企業(yè)。 廠家的業(yè)務(wù)員主動(dòng)關(guān)懷經(jīng)銷 商的市場(chǎng)運(yùn)作， 并將自己接來

39、的定單讓經(jīng)銷商去送貨。 而且常常 派下有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員給經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員培訓(xùn)，教會(huì)他們慎重的選 擇零售商。 在那個(gè)地點(diǎn)，廠商并沒有把代理商當(dāng)“外人”，而是 作為企業(yè)的一部分來看待， 把經(jīng)銷商當(dāng)作企業(yè)的一個(gè)個(gè)直銷部來 看待。這種以心換心， 以經(jīng)銷商利益為重的正確定位不但提高了 經(jīng)銷商的熱情， 而且也使他們從內(nèi)心將廠家的產(chǎn)品當(dāng)作自己的產(chǎn) 品去鋪貨、去催款。不但提高了應(yīng)收款的回款率，更降低了廠商的貨款風(fēng)險(xiǎn)。有人講“不代銷是等死、代銷是找死”，這句話從 側(cè)面也反映了廠商在考慮經(jīng)銷商利益的問題上沒有一個(gè)明確的 定位。試想，假如廠商的工作真正做到位了，還會(huì)出現(xiàn)“代銷是 找死”的問題嗎？化解應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的“創(chuàng)新”

40、策略26 / 88新產(chǎn)品在開發(fā)新市場(chǎng)時(shí)， 常常有些左右為難。 對(duì)經(jīng)銷商鋪貨 吧，擔(dān)心貨款不安全。怎么講與新經(jīng)銷商是初次交道，防人之心 不可無。 讓經(jīng)銷商現(xiàn)款提貨又找不出足于講服的理由。 特不是開 發(fā)一些不知名產(chǎn)品的中小企業(yè)往往會(huì)面臨進(jìn)退兩難的局面。 這就 需要廠商開動(dòng)腦筋并結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際和自身產(chǎn)品情況搞搞 “創(chuàng)新”。 筆者認(rèn)為應(yīng)收款的風(fēng)險(xiǎn)不是獨(dú)立存在的，常常是渠道風(fēng)險(xiǎn) “造就” 了貨款風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在，筆者以自己的親身經(jīng)歷來談?wù)勍ㄟ^渠道“創(chuàng) 新”而化解應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的案例， 為讀者提供一個(gè)可供參考的思路：筆者公司的產(chǎn)品屬中低價(jià)位的產(chǎn)品， 要緊消費(fèi)群定位在農(nóng)村市 場(chǎng)。在和縣級(jí)經(jīng)銷商洽談時(shí)， 縣級(jí)經(jīng)銷商壓根就

41、不同意我們現(xiàn)款 現(xiàn)貨的政策。即使我們表示承擔(dān)超市、賣場(chǎng)的進(jìn)店費(fèi)、端架費(fèi)、 導(dǎo)購職員資、促銷品費(fèi)用等，經(jīng)銷商仍然不同意。我們又和幾家規(guī)模稍小的經(jīng)銷商悄悄接洽了一下， 仍然找不到同意現(xiàn)款提貨的經(jīng)銷商。 假如給經(jīng)銷商鋪貨同時(shí)承擔(dān)進(jìn)店費(fèi)、 促銷費(fèi)等市場(chǎng)開發(fā) 費(fèi)用的話， 我們將會(huì)面臨資金周轉(zhuǎn)不靈的局面。 為了近快打開市 場(chǎng)，我們只有讓一步了。 我們首先選擇一些在縣城有阻礙力的超 市、賣場(chǎng)。鋪到里面去的貨，動(dòng)員經(jīng)銷商按70%與我們結(jié)算。然后， 我們派業(yè)務(wù)員隨同經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員甚至經(jīng)銷商本人到各個(gè)鄉(xiāng) 鎮(zhèn)去送貨，這批貨，不用經(jīng)銷商現(xiàn)金提貨。我們?cè)诿總€(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)選擇 一家零售商，由于經(jīng)27 / 88銷商和零售商平常的客

42、情就維護(hù)得比較好， 一般情況下， 零售商能專門爽快的就付了現(xiàn)款 （他們不放心廠家 卻對(duì)本地點(diǎn)的經(jīng)銷商有一百個(gè)放心，我們的產(chǎn)品即使賣的不行， 他們還能夠和經(jīng)銷商去換其他的產(chǎn)品） 。我們的業(yè)務(wù)員則忙著上 貨、做產(chǎn)品陳列、登記零售商檔案等。隨后，我們將經(jīng)銷商應(yīng)得 的利潤(rùn)留給經(jīng)銷商。 我們充分利用了經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源和客情關(guān)系，鋪出去的貨轉(zhuǎn)了一圈后變成了現(xiàn)金。 我們做的前期工作盡管 專門多，可我們不但降低了資金風(fēng)險(xiǎn)而且將渠道做深了， 做透了 假如靠零售商上們提貨，這筆貨款就不知到要壓到猴年馬月了。催收貨款的“游擊”策略有人講，收帳是門“技術(shù)”活，這句話是有一定道理的， 要不世上就可不能有那么多千奇百怪的

43、“討債”公司了。 筆者做 了幾年的銷售工作，就要了幾年的帳。 總結(jié)了幾點(diǎn)催款的 “游擊” 策略，以供參考：“敵進(jìn)我退” ：關(guān)于的確是由于一時(shí)資金周轉(zhuǎn)不靈的經(jīng)銷商， 在催款時(shí)應(yīng)要求對(duì)方承若回款的確切日期， 并相應(yīng)減少供貨、 或 者停止供貨。在收款日期一定要訪問，即使出納不在，也應(yīng)該盡 可能的要求支付。28 / 88“敵駐我擾”：關(guān)于付帳不干脆的經(jīng)銷商，應(yīng)該經(jīng)常性的上 門催收、電話催收。甚至蹲點(diǎn)守侯，不達(dá)目的誓不收兵?！皵称Ｎ掖颉保宏P(guān)于賴帳型的經(jīng)銷商，應(yīng)該將導(dǎo)致苦惱的話 領(lǐng)先講出來，不聽對(duì)方的解釋或講明苦衷，以免落入對(duì)方圈套。 并和上一級(jí)主管同行， 要求對(duì)方核對(duì)帳目， 并在相關(guān)單據(jù)上簽字 蓋章，為

44、最壞情況的發(fā)生做好一切預(yù)備。“敵退我追”：經(jīng)銷商往往不敢面對(duì)成群的債權(quán)人。他們通 常的策略確實(shí)是一個(gè)字“躲”，比如常常不在辦公室。這時(shí)就要 花點(diǎn)氣力，比比耐心了。往往是那些有恒心的業(yè)務(wù)員最先結(jié)到款。 因?yàn)?，?jīng)銷商不可能老躲著不見人啊，只要碰上了，一般是能結(jié) 到款的。還有一個(gè)問題確實(shí)是帳齡不要拖長(zhǎng)，時(shí)刻越久，貨款就 越難收到。美國一家相關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明：阻礙應(yīng)收款回籠的要緊 緣故確實(shí)是帳齡，其次才是帳款金額。研究顯示，二年以上的欠 款回收率平均只有20%，而二年以內(nèi)的往往80%能夠收回。另一 個(gè)問題確實(shí)是有些廠家有種收多少算多少的心理。 常常要求經(jīng)銷 商先付一部分款，而最終卻導(dǎo)致了不能全額收款的結(jié)

45、局。因?yàn)槲淖謹(jǐn)⑹龅男枰獙⒔?jīng)銷商比作了“敵人”，但在營銷活 動(dòng)中，我29 / 88們的廠家的業(yè)務(wù)員千萬不能有這種 “敵我之分” 的方法， 當(dāng)經(jīng)銷商出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的時(shí)候， 我們應(yīng)該多從維護(hù)經(jīng)銷商利益的 角度去考慮， 關(guān)心經(jīng)銷商度過臨時(shí)的難關(guān)。 對(duì)廠商來講經(jīng)銷商確 實(shí)是自己的衣食父母。怎么講“和氣生財(cái)”，有鈔票賴著不還的 經(jīng)銷商依舊極少數(shù)。6）如何提高銷售回款率1.做過銷售的人都有這種感受，把產(chǎn)品推銷出去容易，回 收貨款卻不是件容易的事， 那個(gè)地點(diǎn)， 我們應(yīng)該先認(rèn)清賒銷的緣 故到底何在？事實(shí)上， 造成賒銷的要緊緣故有兩點(diǎn)： 一是銷售經(jīng) 理急于鋪貨， 銷售人員迫于壓力急于求成； 二是銷售人員當(dāng)事人 心太

46、軟經(jīng)不起客戶的軟磨硬纏，不能堅(jiān)持現(xiàn)款現(xiàn)貨的交易原則， 而銷售主管又監(jiān)督不利。 如此做的后果，使主動(dòng)權(quán)掌握在了廠家 或經(jīng)銷商手中，為了討回這筆貨款，付出更多的精力不講，有時(shí) 還會(huì)被經(jīng)銷商狠心地宰一筆廣告補(bǔ)貼、 推廣津貼等。 能收回貨款 因此專門好，但又有兩種后果不能不防：一是經(jīng)銷商或廠家倒債 走人，二是銷售人員截流或攜款潛逃。2.面對(duì)回收款的難題，最關(guān)鍵的確實(shí)是堅(jiān)決地奉行現(xiàn)款現(xiàn)貨 的原則。但要堅(jiān)持那個(gè)原則必須有注意以下條件：a.必須整合運(yùn)用廣告、新聞、公關(guān)、促銷等各種營銷武器，讓目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品及品牌產(chǎn)生好感， 讓越來越多的消費(fèi)者指名 購買，讓30 / 88自己的品牌成為暢銷的強(qiáng)勢(shì)品牌。 這是解

47、決貨款回收問 題的全然之法，也是掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)的前提。b.給經(jīng)銷商的利益放在明處。一般而言，你的產(chǎn)品好銷、你 的廣告支援力度大、 你的價(jià)格或折讓較高， 經(jīng)銷商是會(huì)樂意同意 現(xiàn)款現(xiàn)貨交易方式的。3.只是，現(xiàn)實(shí)中客觀因素往往會(huì)使現(xiàn)款現(xiàn)貨專門難操作， 實(shí) 在是身不由已為了作成生意，還得講究交易的靈活性。現(xiàn)在，問題的關(guān)鍵就轉(zhuǎn)到在靈活運(yùn)用現(xiàn)款現(xiàn)貨原則時(shí)， 如何降低賒 銷風(fēng)險(xiǎn)：a.有必要實(shí)施客戶資信調(diào)查，分不設(shè)定A、B、C、D幾個(gè)等級(jí)，以確定客戶的信用限度，制定靈活的銷貨制度。b.要有效操縱貨款的回收， 銷售人員尤其要注意： 經(jīng)銷商是 否靠得住；簽定協(xié)議時(shí)要清晰表明付款條件、付款方式等；c.在銷售治理中，

48、 要制定有效的回收款制度。 對(duì)銷售人員， 為了加強(qiáng)其回收款的動(dòng)力和壓力， 可規(guī)定每月回收款率必須達(dá)到95%最長(zhǎng)欠款期不能超過30天業(yè)績(jī)考核、晉職評(píng)優(yōu)都應(yīng)把31 / 88貨款回收作為重要指標(biāo)；對(duì)業(yè)務(wù)主管也應(yīng)有相應(yīng)連帶責(zé)任和獎(jiǎng) 勵(lì)；對(duì)經(jīng)銷商， 要讓他們出具有法律效力的欠款收據(jù)； 對(duì)財(cái)務(wù)部， 應(yīng)負(fù)有督促和追蹤責(zé)任等等。（7）業(yè)務(wù)人員如何回款技巧揭秘專門多一線業(yè)務(wù)人員都做月度銷售打算， 報(bào)公司有關(guān)部門。 但是，主管的部門領(lǐng)導(dǎo)總是百思不得其解，一個(gè)月下來，什么緣 故一線業(yè)務(wù)人員自己上報(bào)的任務(wù)都不能完成？公司給部門下達(dá) 任務(wù)指標(biāo)，但并沒有給予一線業(yè)務(wù)人員不切實(shí)際的任務(wù)壓力埃我 們明白， 在許多企業(yè)里采取了

49、目標(biāo)治理的思想和方法， 年度有目 標(biāo)，每個(gè)月都制定滾動(dòng)打算目標(biāo)。然而，目標(biāo)制定中有一個(gè)重要 的原則卻沒有專門好地貫徹： 目標(biāo)是上下級(jí)之間溝通達(dá)成的一致 協(xié)議。 現(xiàn)實(shí)中， 目標(biāo)更多地是上級(jí)下達(dá)， 下級(jí)執(zhí)行。 我們拋開那 個(gè)因素不談， 分析業(yè)務(wù)人員什么緣故沒有完成回款任務(wù)的主觀緣 故。1對(duì)客戶沒有采取目標(biāo)治理對(duì)客戶沒有實(shí)施目標(biāo)治理， 缺乏有效打算。 有的業(yè)務(wù)經(jīng)理講， 每個(gè)月給客戶做了回款打算， 確實(shí)是不能實(shí)現(xiàn)； 或者給了客戶目 標(biāo)，但客戶沒有同意我們的打算，到了月底就打了折扣。我們一 定要注意， 回款打算要靠廠商雙方共同來做才有效。 供方單方面 做打算往往是沒有效果的，是一廂情愿。我們明白，將自己

50、口袋 里的鈔票掏出來總是專門難的！ 鈔票放在自己口袋里因此是最好 的情況！要讓不人掏出鈔票來，不做工作、不做32 / 88打算能行嗎？有 的業(yè)務(wù)經(jīng)理講自己太忙， 沒有時(shí)刻做月度打算， 更不可能與每個(gè) 客戶都談每個(gè)月的打算。一個(gè)客戶有專門多的廠家提供產(chǎn)品，客戶哪能一個(gè)個(gè)的廠家談月度打算呢。 這事實(shí)上是借口！ 如此的業(yè) 務(wù)經(jīng)理顯然是不成熟的，對(duì)工作也是不負(fù)責(zé)任的。我們明白，打 算是必須要做的情況， 是業(yè)務(wù)經(jīng)理起碼的工作職責(zé)， 沒有任何理 由能夠推卸、推脫！專門多客戶確實(shí)是希望業(yè)務(wù)經(jīng)理如此做，客 戶的壓力就專門小了。 現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)往來中， 一線業(yè)務(wù)人員能夠積極 與客戶談月度銷售打算的還不多見。2關(guān)于目標(biāo)

51、的差距缺乏針對(duì)性措施一定要明白， 工作措施是針對(duì)目標(biāo)差距而來的， 不是泛泛而 談的。比如講：A客戶承諾回款10萬元，然而自己設(shè)定A客戶 的目標(biāo)是20萬元，如此一來，目標(biāo)差距就有10萬元。那么，采 取哪些措施能夠增加回款而縮小目標(biāo)差距呢？因此， 有的跟客戶做好回款潛力分析而堅(jiān)決客戶信心，有的措施是針對(duì)客戶搞激 勵(lì)，有的在基層搞促銷宣傳，有的為客戶開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)，有的提供新 的產(chǎn)品， 有的干脆給客戶提供業(yè)務(wù)人員， 給客戶的業(yè)務(wù)人員搞培 訓(xùn)，等等，方法多種多樣。按照采取的種種措施，可能每種方法 措施運(yùn)用后可能增加的回款， 綜合并累計(jì)這些方法措施可能增加 的回款，消除了目標(biāo)差距，任務(wù)就容易實(shí)現(xiàn)了。3 客戶沒

52、有做出回款承諾是要緊緣故之一客戶之因此沒有 做承諾， 是因?yàn)楣┓經(jīng)]有要求客戶做出承諾， 供方的業(yè)務(wù)人員不 夠主動(dòng)，沒有這方面的意識(shí)。生活經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在人們的生活 中，絕大多數(shù)人都會(huì)慎重作出33 / 88承諾。因?yàn)椋瑳]有兌現(xiàn)的承諾對(duì)他 們是一種心理負(fù)擔(dān)和壓力。 能夠確切地講， 客戶沒有做出回款承 諾，就意味著我們的回款打算是落空的， 回款打算就變得毫無依 照可言了。關(guān)于沒有承諾的客戶如何辦？顯然， 這是業(yè)務(wù)人員要下功夫 的地點(diǎn)。也確實(shí)是講，要制定針對(duì)性的措施才行！比如講，有的 客戶長(zhǎng)期不回款，找出的理由是基層零售商拖欠，難以收款，對(duì) 此，就要求客戶陪同自己一塊下去收款，多收幾次。等等。4對(duì)客戶

53、的承諾沒有跟蹤或跟蹤不力是另一重要緣故。在貨款治理中， 重點(diǎn)是治理好有承諾的客戶， 這是回款任務(wù) 實(shí)現(xiàn)的要緊來源和保證。 未作承諾的客戶只能是補(bǔ)充。 做出承諾 的客戶和沒有承諾的客戶不加區(qū)不地對(duì)待， 顯然不是好的治理方 法?？蛻舻某兄Z是要跟蹤的，跟的松緊要掌握尺度，信譽(yù)好的客 戶松一點(diǎn)，信譽(yù)差的客戶就要緊一點(diǎn)，如此一來，回款目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 的可能性就大大的提高了。 只是要緊密注意， 有的客戶采取部分 兌現(xiàn)承諾的方法對(duì)待，這依舊跟進(jìn)不力造成的。因?yàn)?，客戶的?款能夠分時(shí)段進(jìn)行， 不要希望一次到位。 有一個(gè)時(shí)段的打算不到 位就要加緊督促了?？蛻舻馁Y金總是有限的，就那么多，不可能多的隨時(shí)來拿。 給誰呢？3

54、4 / 88顯然，一開始就強(qiáng)化回款的企業(yè)就能得到更多的好處。 一般的企業(yè)付款經(jīng)驗(yàn)是重點(diǎn)對(duì)象要先保證， 小單先打發(fā)， 關(guān)于哪 些大不大、小不小的單拖延是方法。5對(duì)客戶的要求過低是不可忽視的一個(gè)緣故在回款中，客 戶總會(huì)提出如此或那樣的理由來達(dá)到不回款或減少回款的目的， 資金在自己的腰包里最好！有專門多業(yè)務(wù)水平經(jīng)受不了這種考驗(yàn)，欣然同意了客戶種種理由而原諒了客戶， 結(jié)果自己該回的款 不能回，任務(wù)沒有完成。比如講，有的客戶經(jīng)常將產(chǎn)品存在的小 毛病做為大問題提給業(yè)務(wù)人員， 造成責(zé)任在廠方的錯(cuò)覺； 還有客 戶以買房產(chǎn)、建倉庫、結(jié)婚等等理由拖延付款，讓業(yè)務(wù)水平面子 上難以撕破，等等。欠帳還鈔票，天經(jīng)地義。一

55、定要提高客戶的要求，這是企業(yè) 進(jìn)展的要求， 也是自己做好業(yè)務(wù)的要求， 同時(shí)也是客戶合作的要 求。有了如此的態(tài)度，就能夠要求客戶養(yǎng)成定時(shí)、定量回款的適 應(yīng)。從一開始做業(yè)務(wù)的時(shí)候就要形成如此的適應(yīng)， 不要希望以后 再慢慢地改變。要明白，留給客戶的第一印象專門關(guān)鍵。6業(yè)務(wù)人員缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)、技能、膽識(shí)。無知才能無畏，只有小小孩是如此，所謂初生牛犢不怕虎。 業(yè)務(wù)人員是成年人， 無知的時(shí)候只有不做聲。 假如平常都不做聲 就沒有方法做業(yè)35 / 88務(wù)了。因此，業(yè)務(wù)人員必須在業(yè)務(wù)知識(shí)、技能、 膽識(shí)等方面下工夫。比如講，有的業(yè)務(wù)人員可能客戶能夠回款1 0萬元，常識(shí)是客戶都有打折扣的適應(yīng)，為此，熟練的業(yè)務(wù)經(jīng)理

56、在與客戶談目標(biāo)時(shí)，就會(huì)提出20萬元的回款要求，客戶討價(jià)還價(jià)，最后達(dá)成15萬元的共識(shí)目標(biāo)。這是一種談判技巧，是做業(yè) 務(wù)的一項(xiàng)差不多技能。有的業(yè)務(wù)經(jīng)理在客戶的大門口就被自己所打敗！ 想到與客戶 談回款就可怕，不明白如何下手。在客戶看來，面前的業(yè)務(wù)人員 一看確實(shí)是一個(gè)弱者，不堪一擊。比如講：業(yè)務(wù)經(jīng)理開口就講， 公司給我的任務(wù)壓力專門大， 沒有方法才找你！ 你要想一想方法 幫幫我呀！ 如此一句開場(chǎng)白一聽確實(shí)是一個(gè)弱者， 制造的氣氛或 環(huán)境就差不多置于自己與敗境之中。 想博得客戶的同情啊！ 但是， 絕大多數(shù)客戶是商人， 可不能買這一套！ 單刀直入反而是有力的 武器?？傊?，回款是做業(yè)務(wù)的核心工作之一，也是

57、企業(yè)生存、進(jìn)展 的要素之一，只有不斷提高回款質(zhì)量，不斷提高業(yè)績(jī)，企業(yè)才能 健康進(jìn)展，自己才能快速進(jìn)步。（8）銷售回款三大訣竅36 / 88如何有效地操縱貨款的及時(shí)收回， 對(duì)現(xiàn)在專門多企業(yè)特 不是大企業(yè)來講，事實(shí)上并不難，事前預(yù)警、事中操縱、事后彌 補(bǔ)，你在每一個(gè)環(huán)節(jié)都能找到一大堆制度和流程。然而，不良應(yīng)收帳款的數(shù)字依舊蹭蹭漸長(zhǎng)， 同時(shí)專門大程度上， 擁有許多 “軟、 硬”件的大企業(yè)比小企業(yè)的情況更糟糕。盡管ERP系統(tǒng)、信用額度，在財(cái)務(wù)、物流、分銷上實(shí)施的過程操縱也是能有效地減少回款中的問題， 然而我們的銷售經(jīng)理仍 然免不了追討應(yīng)收帳款的問題。關(guān)于，關(guān)于銷售經(jīng)理來講，掌握 一定的回款技巧是必須的

58、。首先銷售經(jīng)理要從源頭上杜絕大量應(yīng)收帳款的產(chǎn)生。 銷售經(jīng) 理關(guān)于新開發(fā)的新客戶或沒有把握的老客戶，不管是代銷或賒 銷，交易的金額都不宜過大，這是杜絕呆、壞帳的前提。銷售經(jīng) 理應(yīng)該多跑幾趟路，多結(jié)幾次賬，多磨幾次嘴皮，也不能圖方便 省事，把大批物資交給對(duì)方代銷或賒銷。 銷售經(jīng)理們都有如此的 經(jīng)驗(yàn)：一些新客戶，一開口就要大量進(jìn)貨，同時(shí)不問質(zhì)量，不問 價(jià)格，不提任何附加條件，對(duì)賣方提出的所有要求都滿口應(yīng)承， 如此的客戶風(fēng)險(xiǎn)最大。大量應(yīng)收帳款也就如此產(chǎn)生了。37 / 88其次，銷售經(jīng)理關(guān)于回款拖拖拉拉、不干脆的經(jīng)銷商，在收 款前，先打電話予以提醒。在收款日期一定要提早訪問，到了約定的收款時(shí)刻， 銷售經(jīng)

59、理上門的時(shí)刻一定要提早， 這是收款的一 個(gè)訣竅。否則客戶會(huì)講，講我等了你好久，你沒有來，我把鈔票 做其它用了。登門催款時(shí)，不要看到客戶處有另外的客人就走開， 一定要講明來意， 專門在旁邊等候， 這本身確實(shí)是一種專門有效 的催款方式。 因?yàn)榭蛻舨幌Ｍ目腿丝吹絺鞯情T， 如此做會(huì) 搞砸他不的生意， 或者在親朋好友面前沒有面子。在這種情況下，只要所欠不多，一般會(huì)趕快還款，打發(fā)你了事。訪問時(shí)，首先提 出收款的目的，未達(dá)目的，可臨時(shí)不提交易之事。即使對(duì)方已先 有客人，也不要離開，耐心等到對(duì)方付款為止。銷售經(jīng)理得知對(duì) 方手頭上有現(xiàn)金或賬戶上剛好進(jìn)一筆款時(shí)，就即刻趕去逮住。再次，不以感情本位行動(dòng)，應(yīng)以討

60、賬本位面對(duì)經(jīng)銷商。為預(yù) 防客戶拖欠貨款， 銷售經(jīng)理應(yīng)該在交易當(dāng)時(shí)就要規(guī)定清晰交易條 件，尤其是對(duì)收款日期要作沒有任何彈性的規(guī)定。例如，有的代 銷合同或收據(jù)上寫著“售完后付款”，只要客戶還有一件物資沒 有賣完， 他就能夠名正言順地不付貨款； 還有的合同或收據(jù)上寫 著“10月以后付款”，如此的規(guī)定今后也容易扯皮。另外，交 易條件不能由雙方口頭約定，必須使用書面形式（合同、契約、 收據(jù)等），并加蓋客戶單位的合同專用章。有些客戶在合同或收據(jù)上僅蓋上經(jīng)手人的私章， 幾個(gè)月或半年之后再去結(jié)賬時(shí)， 對(duì)方 有可能講，那個(gè)人早就走了，他簽的合同不能代表我們單位；有 的甚至講我們單位全然沒有那個(gè)人。 假如加蓋的是