人力資源管理專業(yè)英語_Unit1-Unit4_翻譯

1、 Unit1An Overview Of Human Resource Management組織需要一些有效率的東西：物質資源、金融資源、營銷能力和人力資源。雖然這些對組織效率來說都很重要，但是最有可能提供潛在競爭優(yōu)勢的因素是人力資源如何管理這些資源。工業(yè)技術、財政學和顧客聯系（市場）都可以被模仿，基本的管理人員也可以被模仿，但是最有效率的組織發(fā)現了獨特的方法去吸引、保留和激勵雇員即一種難以被模仿的策略。在人的競爭優(yōu)勢這篇華麗的文章中，Jeffrey Pfeffer 舉了西南航空公司這個例子。思考一下西南航空公司的股票在1972和1992年間有最好的回報?？梢源_定的是它的成功并不是從規(guī)模經濟中

2、得到的。在1992年，西南航空公司公司有13.1億的收入，并且在美國的的客運市場中僅僅占到了2.6%的份額西南航空公司（問題句）的成功是因為它有多渠道的低成本資金的確，它是美國負債經營最少的航空公司之一。西南的飛機，波音737，對它的競爭對手來說都能輕易獲得。它不是任何一個大型計算機化預定保留系統(tǒng)的成員，它沒有獨特先進的技術，并且賣的是本質上的日常用品低成本，經濟型航空服務，在價格上有著別的競爭者無法壓敵的優(yōu)勢。西南航空公司大部分的價格優(yōu)勢來源于它的非常有生產力、非常受激勵，順便說一下，還有統(tǒng)一的勞動力。與美國的航空公司相比，根據1991年的統(tǒng)計，西南航空公司飛機的服務人員很少（79：131）

3、，每個雇員所能應對的乘客比一般的航空公司多（1891082：1339995）。他表明80%的起降可以在15分鐘完成，而其他公司平均需要45分鐘，這些設備的利用率給了它一個巨大的生產力優(yōu)勢。它在乘客服務上也提供了特別水平的服務。西南公司曾經榮獲航空公司的三連冠（最佳準點率、最低行李丟失率、最少乘客抱怨率）9次。沒有一個競爭對手趕得上。關于西南航空公司的描述證明了一個生動的例子來表明發(fā)揮的作用人力資源在迎接21世紀的挑戰(zhàn)中決定組織競爭力和效率。西南航空公司的成功來源于有效的管理人員，一個聯合了大量重要卻不可見的運作方面。從這個很明顯的例子中就可以看出，組織所面對的大部分改變和挑戰(zhàn)都和雇員有關。在財

4、富500強多種多樣的組織中，非盈利的大學，美國橄欖球足球隊，和地方旅店，CEO目睹了員工參與，正確的人從事正確的工作，管理者關心他們雇員的結果。90年代成功的組織在人力資源管理上都采納了職業(yè)化的途徑以確保他們在21世紀任然能夠成功。人力資源管理的發(fā)展傳統(tǒng)中的“人事部”的部門現在被稱為“人力資源部”。但是改變的不僅僅是名字。這個部門的工作重心開始轉變，并且他們的職責也擴大了。表1是我強調的發(fā)生在這個領域最主要的轉變。在1990年以前，提高工人個人生活水平是改革者最關心的。一些雇員企圖通過建立工會或罷工來獲得每星期6美元的最低工資。時間段在管理中主要關注的主題對員工管理的觀點活動1890之前生產技

5、術不關心員工需求懲罰系統(tǒng)18901910福利工人需要安全條件和經濟機會安全項目、英語課程、激勵課程19101920任務效率工人需要高收入使高效稱為可能時間和動作研究19201930個體的不同工人個體差異被考慮心理測試、員工輔導19301940工會工人作為管理者的對手工人聯絡系統(tǒng)、反工會19401950經濟安全工人需要經濟保護工人退休金計劃、福利19501960人員關系工人需要人性化的監(jiān)管主管培訓（角色扮演、敏感性訓練）19601970參與工人需要參與決策參與管理技術（目標管理）19701980任務挑戰(zhàn)工人需要有挑戰(zhàn)與能力一致的工作工作濃縮，一體化的工作團隊等19801990員工轉移工人需要有工

6、作來重新安置那些在經濟低迷時期失業(yè)的人、國際競爭、技術改變重新安排、培訓、組織再造19902000勞動改變和精簡工人需要在工作時間，福利，政策上更有彈性戰(zhàn)略人力資源計劃、員工權力、培訓、靈活的福利、計算機化表1. 人力資源管理重心的轉變HRM的開端HR管理作為一個組織中的特殊部門正式出現是快到1900年的時候。在這之前，大多數的雇傭、解雇、培訓和工資調整都是各個主管負責的。一些組織采用方案使員工受利，比如美國快遞在1875年建立了一個退休金計劃。同樣的，1885年開始由Frederick W. Taylor和其他人執(zhí)行的科學管理培訓，幫助管理者找到方法來使工作變得更有效且不太疲勞，因而增加工人

7、的效率。隨著組織的擴大，許多經理的職能像采購和人事都開始由專家來執(zhí)行。組織的擴大同樣導致了1910年第一個人事部門的建立。由像Frank和Lillian Gilbreth之類的工作人員來處理設計和效率。19世紀20年代的中期，Elton Mayo作的霍桑試驗，揭示了工作團隊對個人勞動者的影響。最終，這些研究導致了員工輔導和測試在工業(yè)中的發(fā)展和應用。20世紀30年代，幾個大的勞動法的通過，像1935年頒布的國家勞動關系法促進了工會的成長。集體談判和工會/管理者關系的重要性隨著勞工工會在19世紀40年代和50年代的掌權而提高。擴大了人事部在許多組織的責任，由其是制造業(yè)，公共事業(yè)和交通運輸行業(yè)。像記

8、錄工資單和退休記錄、組織記錄相關者的參加，處理學校關系和組織公司野餐經常是人事部門的主要工作。人力資源部門在組織中扮演的角色是作為一個在此階段支持業(yè)務部門擴大的參謀職能，并且在接下來的幾十年里，部屬與幕僚組織的行動慢慢影響人力資源部門。20世紀60年代和19世紀70年代增長的法律需求和來源于社會立法的限制迫使大多數組織的人力資源部發(fā)生戲劇性的變化。人力資源部門變得更加職業(yè)化，并且更加關心合法的法律政策和實踐。同樣的，組織在員工參與和工作質量上呈現了一個新面貌，這是關心自動化和作業(yè)設計對生產效率的沖擊力造成的結果。在20世紀80年代，人力資源管理的戰(zhàn)略角色變成了必需，此時組織削減人員，關閉工廠或

9、“機構重建”。日本、韓國和其他國家的公司在制造業(yè)上的能力超過美國，這迫使美國的組織變得更有效。重新安置員工，重新培訓他們稱為人力資源部門的主要關心內容，限制健康關心福利的成本的重要性同樣不斷提高。到了20世紀90年代，組織的重組仍然在繼續(xù)，另一個在人力資源部門中強調的主要職責就是勞動多樣化。人力資源活動的計算機化，甚至在一些小的公司中都被很好的關注。最后，一些包括工人權力的問題的增長也影響了人力資源活動的處理。例如藥檢和限制吸煙的問題，這些運動朝向人力資源決策者制定組織延伸的戰(zhàn)略化計劃的直接參與，在大公司里有四分之三的人力資源決策者向CEO匯報。另外，這些決策者中的大部分是報告他們在戰(zhàn)略問題和

10、組織方面的影響力造成的改變。人力資源部門的活動人力資源管理（HRM）指政策、實踐和影響員工行為、態(tài)度和表現的系統(tǒng)。許多公司認為HRM包括“人員實踐”。這些HRM活動包括決定人力資源的需求（人力資源計劃），吸引潛在雇員（招募新成員），挑選員工（甄選），教會員工怎樣去執(zhí)行他們的工作和制定他們的將來（培訓與發(fā)展），酬勞員工（補償），評估他們的表現并且創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境（員工關系）。只有最近才有公司把人力資源管理實踐看成是通過增加和支持營業(yè)工作來對營業(yè)目標（諸如有利的、高質的）作出貢獻。Table 1.1 展現了HR部門的活動。自從1978年開始，HR部門的員工相對于整個部門員工的平均比率是1：1

11、00.在過去的幾年中，人力資源部門的花費是相對穩(wěn)定的。中等HR部門的每個員工的花費從1994至1995是823美元，在教育和政府組織上的花費少達352美元并且在交通、交流和公共事業(yè)公司的花費多達$1320.隨著其他的生意功能，HR相對于運營成本的花費在過去幾年是相當穩(wěn)定的。人力資源部門的活動是獨立負責包括重新安置，勞動法的遵守、記錄、測試、失業(yè)救濟，如一些福利管理的方面。HR部門與其他公司最可能在雇員面試，績效管理，懲罰，努力提高質量和生產率方面合作。大公司所雇傭的HR專家更可能超過小公司，福利專家是最流行的（問題句）。其它一些常見的專業(yè)化包括補充工資和培訓的開發(fā)。Table 1.1 HR部門

12、的活動雇用和招聘面試、招聘、測試、暫時的勞工協調培訓和開發(fā)績效導向的管理技術培訓，生產率的加強工資工資和薪金管理，工作描述，高級管理人員報酬，激勵工資，工作評價 福利保險，休假管理，退休計劃，利潤分享，股權計劃員工服務員工援助計劃，重新安置，失業(yè)后重新安置雇員和團體的關系滿意度調查，勞工關系，出版物，勞工法的遵守，懲戒人事記錄信息系統(tǒng)，記錄健康和安全安全檢查，藥品測試，身體健康，身心健康戰(zhàn)略計劃國際人力資源，預測，計劃，合并或購買HR的功能由管理功能向戰(zhàn)略伙伴的功能轉變。HR部門投入到維持記錄、審計、控制和提供服務等時間的百分比在減少。網絡發(fā)展的技術進步減少了人力資源通過比傳統(tǒng)的面對面成本實付

13、的自助服務來保持記錄。自助服務指的是給員工人力資源業(yè)務的控制。自助服務也適合改變心理契約雇員希望對他們自己的生涯承擔更大的責任。自助服務被包括培訓課程編目和課程注冊，福利等級和咨詢和態(tài)度調查在內的HR服務廣泛使用。例如，里士滿的總部在泛美的財政集團（一個處理產權保險的4000個雇員的公司），公司的自助服務表現在地址的彼岸花，福利，注冊和稅收，公司政策通知，內部工作配置。除了減少成本，自助系統(tǒng)也幫助員工形成了HR是一個先進部門的觀眾。管理角色的外包也發(fā)生了。外包指的是由其他公司（認為是賣主，第三方提供者，或者顧問）提供服務。很多公司都有外包工資管理。外包也被用作福利管理，培訓，甄選和招聘雇員。其

14、他角色例如實踐開發(fā)和戰(zhàn)略經營伙伴也增加了。曾經進行的關于HRM總結的最復雜的研究認為：“人力資源由專業(yè)化的孤立的功能向人力資源的業(yè)務經理建立伙伴關系拉力獲得競爭優(yōu)勢和獲得整體經營目標的廣泛的共同的能力來轉發(fā)。”這在形成公司戰(zhàn)略方向和負責人力資源功能的管理者的高水平的委員會中逐漸增加。這些經理直接向CEO，主席或董事會報告，還被要求提出解決經營問題的辦法。人力資源管理的循環(huán)主題在組織中跨越所有人力資源職能的4個普遍的焦點是：戰(zhàn)略方法、人力資源活動全球化的增加；保持道德政策和組織中的行為；和需要的基準，測量，HR努力的成本效率的評價。戰(zhàn)略方法組織的經營要使用一些可用的資源來和其他公司競爭。它包括物

15、質資源（即廠房、技術、設備），組織優(yōu)勢（即結構、協調系統(tǒng)）和人力資源。HR也包括雇員的經驗、技術、承諾。這些資源的配置和一體化為一個公司提供了一個競爭優(yōu)勢。人力資源直接或間接的聯系著所有組織過程，這些對使組織獲得和保持競爭優(yōu)勢是很重要的。為了最大化的效率，HRM功能被一體化的包含于公司的戰(zhàn)略管理過程中。這就意味著人的關系的問題在任何組織中都是首要的關注點。進一步，一個重要的研究如果現在被證實了，當戰(zhàn)略性的聯系在一起的時候，HR實踐對于雇員的產出（營業(yè)額和生產率）以及短期和長期公司的測量有著經濟性的重大影響。HRM一些最有趣的方面不僅僅是要求人力資源，建立績效，報償雇員，保持人力資源，而是把這些

16、因素與組織的戰(zhàn)略目標融合在一起。在任何的一個組織中，挑戰(zhàn)就是管理各種相互影響的資源，包括人力資源，獲得和保持競爭優(yōu)勢。國際HRM在一般的經營和特別的人力資源管理中，有活力的國際經濟的影響已經變成了一個最主要的力量。很多書都描述了HR實踐在北美的最高水平，然而其他國家有時候也選擇了不同的途徑來處理組織中人的這一邊。例如，在一些國家做生意的條件是政府命令他必須雇用一定數量的人。很顯然，這改變了很多HR的實踐，隨便舉幾個例子：包括HR計劃，甄選，工資，和工作設計等。盡管他們對自己的權利感興趣，但是事實上多國公司在海外做生意必須面對這些多種多樣的實踐。保持道德的政策和行為很長時間都被認為，經歷有職責為

17、所有者和股東的利益服務。然而在過去的二十年中，關于利潤不是單一目標這個認識正在增長即管理者和公司有責任以一種負責任的姿態(tài)面對一系列的利益相關者行為，這遠遠超出所有者的責任。這些利益相關者包括消費者，公司所在地的社團，雇員，還有像環(huán)境這樣的非人實體。HR管理者在接下來所發(fā)生的事情中扮演著特殊的角色，即使組織平等并且有道德的對待員工，及其員工和員工公平地對待彼此、組織及顧客。一些道德理論也列出了人和人之間的職責，但至少這些職責中的一些可以被應用于經營中來指導他們處理雇員和求職者。這些職責包括：·尊重人并且使用他們，而不僅僅把他們看成是自己的目的·不傷害他們·說出真相&

18、#183;遵守諾言·公平的對待人們，不歧視·不剝奪人們基本的權力，例如，言論和結社自由在組織條件下，完成這些職責可以轉化為：·建立細致的健康和安全實踐，告知雇員在工作條件中潛在的危險，承擔因為工作條件而引起的職業(yè)病和壓力綜合癥的責任。·在招聘中誠實·避免甄選、評價和晉升制度的無效使用以及出現歧視現象·為可比較的工作價值提供平等的工資·為雇員說出他們的關心提供方法，并且不要非法限制雇員從工會行使他們的權力·關于懲戒、解雇的原因、減員要遵循公平的政策很明顯，作為組織和雇員的中介，HR的專業(yè)人士，在確保公平對待中發(fā)揮了很

19、大的作用。HR的職能也是保護組織遠離潛在的不道德雇員。根據“老鼠屎”觀點，一些個人完全傾向于不道德的行為并且應該在甄選過程中被清除。那些很可能偷雇主東西、受賄、索要回扣，違反法律和在毒品的影響下工作的求職者很有可能被仔細的調查背景，審核檔案，筆試誠實測驗。盡管“老鼠屎”的觀點有一些優(yōu)點，但并不是事情的全部。真空或完全處于以前存在的價值和道德教養(yǎng)的基礎上，雇員不可能做出他們道德的選擇。反之，他們在包括組織培訓、角色管理、正式規(guī)則和政策，評價和報酬系統(tǒng)等環(huán)境中才有行動。人力資源經理有責任來確保這些影響都是積極的，并且與高層的經理所渴望的道德價值是一致的。設立標準，測量，評價人力資源結果而努力另一個

20、始終存在于當今組織中的現實，就是需要為了最好的實踐來奮斗，然后證實項目、方法、政策的成本效率。HR基準測試是將一個HR實踐與其他公司的比較的過程，獨特的競爭者，作為在競爭中超出的方法。（問題句）高層管理者想要知道“底線”（也就是美元）術語中，一個項目或政策超出成本的程度。盡管HR實踐對于利潤有著重要的影響，到目前為止，幾乎沒有用這個術語對HR項目做出任何的評價。標桿基準法理論從根本上看是一種方法允許一個經理為最好的實踐奮斗，然后把成本和用美元表示的利潤相比較。很多培訓項目在沒有衡量與培訓材料成本，被培訓者的離職時間，培訓者的薪酬等相比增加產量的難度就被提議進行了。對于HR經理有一個一直在增加的

21、需要就是會說商務英語，通過這樣做，來判斷存在或提議這個項目的經濟價值。Unit2 Strategic Human Resource Management在過去的十年里，增加的注意力被放在了決定一個公司競爭優(yōu)勢的HRM的重要性上面了，一些人甚至認為在眾多的現代公司中，HR被認為是可利用的競爭優(yōu)勢的唯一持久的資金。As Jess Alef, First Chicago Bank的頭領和執(zhí)行副總裁。資金，在過去曾是一個競爭優(yōu)勢，但是現在有更多可利用的可獲得的資金。技術，在過去也曾是一個競爭優(yōu)勢，但是可利用性變得更高了。在過去的一段時間里，那時產品的生命周期特別是金融服務產業(yè)很長。但是現在，你所提供的

22、產品在類型上不能建立一個持久的優(yōu)勢。唯一持久的優(yōu)勢就是人。為什么它是持久的？什么因素導致了公司把更多的注意力放在了HRM上？Randall Schuler 和Dave Ulrich，在SHRM理論的發(fā)展上最杰出的兩個人，認為大量的因素結合在一起增加了公司有效管理人這個因素的重要性。Schuler識別出很多在要求增加HRM關注的公司的運作中，基本的經營環(huán)境發(fā)生了很大的變化。·快速變化·對于基礎經營環(huán)境的高度不確定性·增加的成本·快速變化的技術·變化的人口統(tǒng)計狀況·關于高培訓員工的更多供給限制·快速改變的政府立法和規(guī)章·

23、;工業(yè)的全球化增加在他1997年的書HR實務中，Dave Ulrich認為公司經營環(huán)境的改變帶來了大量競爭挑戰(zhàn)，這與公司早期所面臨的截然不同。剛剛羅列出來的每一個經營環(huán)境，都給公司施加了了另外的壓力，要創(chuàng)新，創(chuàng)造一些新的方式，用新技術、新產品、新服務的經營來滿足增長的多樣性和高要求的消費者導向。在決定公司吸引、培訓和保留高質量員工的競爭優(yōu)勢方面增加革新用途。隨著時間的推移和環(huán)境的變化，公司必須保持雇員所提供的技術方面的競爭優(yōu)勢。正如，Jeff Alefs的說法所表明的，在過去，持續(xù)的競爭優(yōu)勢可以通過找到更好的、更便宜的金融資金的渠道來獲得，或者是營銷一個新產品，發(fā)明一些新的專利。在任何公司的競

24、爭優(yōu)勢中，便宜和現成的資金，高質量的產品和新技術的渠道任然是比較重要的成份。20世紀90年代后期以及之后的經營環(huán)境更加關系經營環(huán)境中人的要素。從這個認識中，人力資源管理就變成了一種管理的方法，被稱作SHRM。從HRM到SHRM從之前可以理解出什么是戰(zhàn)略人力資源管理。關鍵就是要有一個清晰的 “傳統(tǒng)” 管理人力資源觀念的圖像。從傳統(tǒng)的觀點來看，人事部門處理管理性事務的角色如下所述：·人力資源規(guī)劃·招聘員工·工作分析·建立績效評價系統(tǒng)·工資、薪酬、福利管理·雇員培訓·人事紀錄保持·立法遵守·員工關系傳統(tǒng)的人事部

25、門通常是包括組織“真正工作”的身體和心理兩方面。換句話說，個人活動和員工與組織的“利潤中心”是相對獨立的。在戰(zhàn)略性的HRM的觀點中，上面所列的職能性職責仍然是很重要的。確實，解雇、培訓和給雇員支付工資和福利也是很重要的任務，在任何組織中都必須要完成。然而，在今天的競爭性市場中，組織必須從事于戰(zhàn)略計劃來生產和繁榮。例如，很多公司發(fā)展了一體化的制造系統(tǒng)，如先進的制造技術，準時生產的庫存控制和努力增加他們競爭地位的全面質量管理。當然，這些系統(tǒng)必須要通過人來運作。SHRM在這個例子中承擔著評價經營這個系統(tǒng)和從事HR實踐的雇員所需要的技能，例如，甄選和培訓，這就發(fā)展了雇員的這些技能。James Walk

26、er建議HR的新角色可以被描述成最簡單的，即獲得競爭優(yōu)勢，幫助經理最大化的管理雇員貢獻。Ian Clark考慮把戰(zhàn)略性HRM作為“關心如何提升效率和利益戰(zhàn)略HRM把中心定在組織通過考慮和利用更有效的人力資源來決定如何提高他們的競爭優(yōu)勢”。相應的，戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）作為“規(guī)劃人力資源配置和活動的模式”的目的在于使組織能夠達到它的目標。SHRM：一些理論性的觀點大量理論模型的開發(fā)是為了精確的解釋SHRM在組織中需要什么，通過什么為公司經營結果的成功做出貢獻的過程。John Delery和Harold Doty注解了一個普適的方法，戰(zhàn)略HRM把HR經理放在這樣一個角色上，勸說他們的公司采納

27、一套普遍有用的HR實踐。在研究的115銀行中，Delery 和Doty發(fā)現了一個普適方法的充分的支持。他們發(fā)現一套人力資源活動增加了就回收資產和投資而言的組織的績效，不顧他們特別的經營戰(zhàn)略或者其他一些公司所涉及到的獨特特征。研究中所涉及的一系列HR實踐包括：·內部職業(yè)生涯系統(tǒng)·正式的培訓系統(tǒng)·完善的績效評價措施·高水平的職業(yè)安全·申訴機制·清晰的工作界定相對于普遍的觀點，SHRM的戰(zhàn)略一致觀點認為“公司通過采納HRM政策來補充和支持其他的HR政策和實踐以及其他的組織戰(zhàn)略計劃要素，從而使得公司的績效可以得到一定程度的提高?！盨HRM觀點

28、的關鍵就是內外部相適應的觀念。內部一致指的是公司內部各種HR活動前后保持一致。因此，如果一個的甄選程序追求雇傭具有創(chuàng)新精神，敢冒險的員工，這個公司的績效評價和報酬系統(tǒng)應該評價和報酬創(chuàng)新和處理風險。外部一致指的是什么程度的HR活動與這個公司相對于這個“高消費導向”行業(yè)的其他公司在整體經營戰(zhàn)略上保持相對的一致性。HR的培訓項目可以幫助雇員發(fā)展與整體的經營哲學相一致的更好的消費者關系技巧。如果公司中的培訓項目關注的僅僅是獲得與雇員消費者關系無關的高技術技巧，這種培訓系統(tǒng)應該和消費者導向的經營戰(zhàn)略保持一致。SHRM的另外一個觀點就是在作為一個內部服務提供者給公司的個體經營單位。在這個方法中，HR專業(yè)人

29、士的覺得就是改善HR服務提供的滿意度和成本效率并且增加對公司中各種經營單位的“消費者”滿意度的管理。在公司中比較典型的就是這種類型的HR導向，HR的預算很少會來自于一個公司總部的中心提供資金資源。并且更多的依賴于給經營單位的消費者提供服務的一種“顧客支出”方式。在SHRM的這個模型中，HR的專業(yè)認識與經營單位的管理者緊密的合作就是為了幫助解決與人有關的經營問題并且增加經營單位的整體效率。在SHRM的“構型觀”中，HRM的效率就是增加一個公司的競爭優(yōu)勢，并且成功的取決于一套，一系列HR實踐而不是取決于單一的HR項目或政策。多年來，類似“質量環(huán)”的這種項目被宣傳為很多組織的靈藥。幾乎沒有這種單一的

30、項目方法能夠向擁護者所承諾的那樣改善組織績效。采用構型觀的觀點，把注意力放在HR的一套方案上而不是看上去似乎符合邏輯的單一的“魔法妙方”項目上，廣泛的認識到雇員的績效是一個激勵和能力的函數。因此，為了增加雇員的績效，HR的項目要增加所需要的激勵（即獎酬系統(tǒng)）和能力（即解雇和培訓系統(tǒng)）。在構型觀的方法中，不清楚是否有對于增加雇員對于公司成功貢獻的普遍有效的“一套魔力方案”HR實踐。例如，Ichinowski 和他的同學發(fā)現，培養(yǎng)高水平的雇員參與和做出分權決策以及增加雇員授權的其他形式的HR系統(tǒng)，導致了普遍的高生產水平，不論公司詳細的經營戰(zhàn)略。換句話說，在最近對62個制造公司所進行的一項調查研究中

31、，Jhon Macduffie發(fā)現基于團隊的，高承諾的HR實踐增加了使用柔性生產系統(tǒng)的制造商公司的績效但并沒有必然增加使用更多傳統(tǒng)大批量生產系統(tǒng)的公司的績效。構型觀最主要的貢獻之一就是研究與SHRM觀點相一致的能夠發(fā)現大量不同套的內部與另外一個保持一致的并且包含個體HR要素的HR實踐。Augustine Lado和Mary Wilson討論了對于理解HR活動對競爭優(yōu)勢有什么貢獻的資源/能力基礎模型。這個模型建立在“在公司持久競爭優(yōu)勢的基礎上，組織的資源和能力是稀缺的，有價值的，不能被取代的并且是難以被模仿的。”這個觀點的基礎上。Lado和Wilson認為HR系統(tǒng)，可以以大量方式最大化一個公司人

32、力資源的“稀有，有價值，不可替代的和難以模仿的”特性。首先，HR實踐可以增加清晰地表達組織愿景和高效處理復雜的經營環(huán)境等管理者的能力。第二，HR通過從內部資源或外部勞動力市場中獲得高質量的雇員來增加競爭優(yōu)勢。第三，HR可以幫助一個組織開發(fā)（例如創(chuàng)新和企業(yè)家精神）變革能力。第四，HR可以培養(yǎng)學習和促進有效組織文化發(fā)展的一個組織環(huán)境。Ken Kamoche 還建議HR可以采取的用來增加競爭優(yōu)勢的其他的辦法，即通過“能力擴張”。這指的是技能和知識在整個組織中的擴散，和有效利用公司里的所有技能，不用管這些技能屬于公司的哪個部門。例如，大學就存在相當嚴重的缺乏內部擴張能力的問題。即使大學老師按照專長區(qū)分

33、了誰在哪個系，例如金融、人力資源、市場或公共關系，大學的金融、人力資源、市場或公共關系的管理者很少充分利用這些系里面的成員所擁有的技巧。不管是對還是錯，前面所討論到的每一個理論觀點，都是發(fā)展一個有效的戰(zhàn)略HR功能過程的不同部分。結合起來考慮，這些觀點似乎發(fā)現了在一個公司內部開發(fā)SHRM所需要的6個關鍵的要素。·HR員工和結構的內部改造·增加管理的效率·把一體化HR放在戰(zhàn)略計劃過程中去·把HR實踐和經營戰(zhàn)略以及另外的人力實踐聯系起來·用直線管理發(fā)展一個合作伙伴·關注HR的最終影響并且測量各種影響轉變HR的員工和結構為了在一個公司內創(chuàng)造一

34、個戰(zhàn)略性HRM管理的哲學。注意力必須放在轉變HR的員工并且執(zhí)行他們HR活動的組織結構中去。這個轉變有兩個部門：轉變人和轉變結構。轉變HR的人因為傳統(tǒng)的人事在大多數的組織中仍然是占優(yōu)勢的觀點，創(chuàng)造一個SHRM觀點的第一個成分，就是從事HR職責和他們所運作的結構中的現有員工的內部改變。這是必須支持和執(zhí)行SHRM變革的個體。因此，通常需要新的技巧，正像關于HRM結構和過程的新觀點。在傳統(tǒng)和戰(zhàn)略導向的HRM中，HR員工所需要運行的高度的技巧是非常不同的。在創(chuàng)痛的角色中，員工需要在確定的人事領域中成為專家，并且磨練例如培訓和招聘面試等傳統(tǒng)人事活動所需要的技巧。對比例子看，Warren Wilhelm 引

35、述了一個HR人事派出員工承擔一個戰(zhàn)略HRM角色就是所需要的最大的技巧成分就是變革管理的最行的調查。Drake Beam Morin公司所進行的一個高級HR經理的調查表明回答的人中82%的人。感覺他們未來的角色的注意力將會放在戰(zhàn)略計劃。團隊構建，質量提高，和多樣性的管理和訓練上。在這些技巧中這些HR經理表明他們需要在未來有效行使的HR角色有團隊的領導技巧，有一個全球視角的能力，金融和市場讀寫能力，和好的咨詢和介紹技巧。表2.1總結了在傳統(tǒng)和戰(zhàn)略觀點下員工進行HRM所需要的技巧的不同之處。表2.1 傳統(tǒng)HRM和戰(zhàn)略HRM中關鍵HR技巧的不同傳統(tǒng)HR戰(zhàn)略HR專家通才一個好的政策和程序寫手一個好的溝通

36、者關注現在當前和未來的關注單一語言（說“HR語言”）說生意上的語言管理等級制度聚焦關注消費者，好的顧客關系技巧少的金融和市場技巧理解經營的那些方面不愿打破局限思考“打破框框”關注內部管理關注內部組織和更廣泛的社會事實溝通者勸說者國家主義者一個國際主義者公司嘗試把HR的員工從傳統(tǒng)的專家轉變?yōu)閼?zhàn)略通才的過程是非常不同的。例如，David Jones匯報了Nebraska大學醫(yī)療中心改變他的人事職能的努力。遵循了一系列所關注的團隊和300個管理者的調查，9個成員重新設計團隊表明HR實踐和HR員工的大量方面都需要改進。在一個有點激進的運動中，UNMC基本上“解雇”了所有它的現在的HR員工并且允許他們重

37、新應聘他們的職位。行為訪談根據一套戰(zhàn)略HR技巧對每個“重新求職者”都進行了評估。作為高露潔HR管理的一部分，這個公司通過只雇傭最好大學的畢業(yè)生，有一些實踐經驗，通過高露潔內部各種各樣的職能領域和特殊的職能領域來輪換他們（特別是58個月的輪換期）。Jill Connor和Jeana Wiretenberg相當詳細的描述了AT&T執(zhí)行作為轉變HR職能一部分的HR專業(yè)主義項目的過程。1988年改造努力的焦點就是為了發(fā)現去創(chuàng)造一個項目，培訓，發(fā)展和培訓美國電報電話公司的高水平的專業(yè)技巧。這個項目的整體目標就是增加HR專業(yè)人士的技巧以至于他們能夠對戰(zhàn)略經營的成功做出貢獻。大量的調查被用來研究HR

38、使用調研和把團隊的焦點放在數據的收集上，直線經理需要什么。調查的結果表明業(yè)務經理需要HR去：·分享績效和盈利能力責任·對消費者導向和經營伙伴有一個更廣泛的關注·關注于解決的辦法并不在活動上·具有創(chuàng)造性和戰(zhàn)略性·發(fā)現，領導和促進變革·幫助發(fā)展全球經理·緊急活動改造HR的結構在進行SHRM的傳統(tǒng)人事改革時，HR單位結構的轉變也是非常普遍的。在一些例子中，正如Trampella電力公司，這個組織不得不首次建立一個獨立，集中的HR部門。在北方店里公司，所有的HR員工集中到了處于最高HR副總裁之下的一個法人單位。在Italy 的Ben

39、etton，各種各樣的招聘和發(fā)展活動都被集權了。在Siemens Rolm的例子中，一個團隊基礎的結構被采納了。正像組織重構的其他形式一樣，在設計一個新的戰(zhàn)略HRM單位的關鍵問題就是什么活動應該集權和什么活動應該分權。James Walker認為至少有3個不同類型的HR單位在組織中應該形成。最后，集權的HR服務被使用來獲得在提供例如工資，專業(yè)招聘和HRIS數據庫的成本效率等基本公司范圍內的活動。通過Walker的描述，北方電訊公司的HR組織重構，產生了一個類似的盡管不完全相同的結構。HR團隊的經營單位落入到Walker的分權服務界定的范圍之內；這就是，一個HR團隊主要聚焦于關心個人經營單位。北

40、方電訊公司的HR服務團隊在這個問題上提供了成本效率服務，從而貫穿了全體經營單位，反之，法人HR團隊比Walker執(zhí)行的HR服務團隊提供了一個更廣泛的服務基礎。北方電訊公司不得不處理的一個問題就是HR的重塑怎樣保持各種各樣的各個HR團隊一體化和與別的團隊交流。由于這是一個全球公司把形成的HR專員網絡結合到“地理委員會”來幫助聯合不同地理位置的HR雇員的運作。功能網絡在各種各樣的HR團隊中的職能專家中也被正式的設計出來用來促進學習信息的擴散。在一個大型的組織重構中，一個意義重大單數仁慈的減員過程之后，Siemens Rolm改變了它的HR職能結構。HR的員工在團隊中被建立，每個HR團隊都關注一個特

41、定的“HR影響領域”。他們仔細的考慮了HR很可能對經營產生重大影響的領域。影響的領域包括：·價值、文化、交流這里HR界定公司文化可能產生影響。·資源處理員工配置和多樣性·實踐處理特別的HR項目，利益，服務和政策·HR技術找到方法把HR帶到所有雇員的桌面上·組織的效率掌握培訓，團隊效率，評價和能力問題。明顯地，HR職能的合適的結構，取決于組織經營活動的性質，公司的規(guī)模，和他們整體經營戰(zhàn)略。在一些組織中，一個集權結構的HRM對于確保有質量的HR產品和在他們的發(fā)展和提供方面獲得規(guī)模經濟也許是比較適合的。在其他一些情境中，高分權的HR單位也許是必須的，

42、不管他使用哪個特別的結構，把傳統(tǒng)HR職能成功的轉變?yōu)镾HRM單位的關鍵要素就是發(fā)現滿足組織經營戰(zhàn)略所迫切需要的結構并且允許HR團隊在公司獲得戰(zhàn)略目標方面提供服務設計。Unit3 Human Resource Planning所有組織基本的目標都是用繁榮和自立的方法來成長，一些流行趨勢使這些目標越來越多的被挑戰(zhàn)：·來自經濟全球化的不斷增長造成的競爭，使得經營強調長期承諾超過短期盈利，以使企業(yè)獲得市場占有率·不斷改變的工作組統(tǒng)計資料和不斷改變的對職業(yè)的態(tài)度，（問題句）·立法和規(guī)章狀況提出了很多問題，例如就業(yè)歧視，工資公平，數據隱私和經營管制·在這個產品生命周

43、期變的越來越短的時代，消費者市場越來越老練，并且需要建立大量的營銷努力使其存在于市場中·轉變成服務型經濟，在這種經濟中，雇員通過與顧客的直接接觸提供組織的“產品”為了有效的應對這些趨勢，管理者需要在如何制定人力資源管理上做一個基本的改變。世界變的越來越復雜，經營管理計劃也變的更重要，但是更加困難。因此，組織急切的需要一體化的HRM和經營戰(zhàn)略構想。然而，一些研究表明這兩個職能在當代的組織中并沒有充分融合。一個最近的研究調查了168個公司的252個戰(zhàn)略計劃和HRM的領導。92%的被調查者指出他們公司完成了至少有中等數量的戰(zhàn)略計劃。但是，大約78%的人指出戰(zhàn)略計劃活動僅僅在前十年中被利用到

44、。另外，被調查者報告了一個愿望，希望看到HR活動在戰(zhàn)略實施進程中扮演更加顯著的角色：83%的被調查者感覺他們公司在實施戰(zhàn)略中沒有充分的利用HR工具，95%的人表明他們希望看到HR工具在戰(zhàn)略實施中得到更大的利用。另一個研究再次強調了進一步一體化HR和經營戰(zhàn)略計劃的需求。這個關于282家主要公司的研究發(fā)現，62%的流行發(fā)展的HR戰(zhàn)略和僅6%的發(fā)展HR計劃優(yōu)先或與經營循環(huán)一致。（問題句）這些結論表明盡管在HR和經營計劃一體化中有發(fā)生一些進展，但是這兩個計劃過程現在離一體化還很遠。眾多的作者指出，一個組織戰(zhàn)略計劃一體化和通過系統(tǒng)的發(fā)展雇員和或控制雇員成本來優(yōu)化生產力的HRM系統(tǒng)，是組織全面表現力和競爭

45、力的關鍵。HRM改變的職責許多當代的企業(yè)中，勞動構成了主要的成產成本成分，管理者需要把“人”的花費看成是經營戰(zhàn)略的投資。這種觀點的一個結果是導致了現代的HR管理者的新職責，那就是在執(zhí)行官處理復雜的只有人能處理的組織問題時進行直接勸說。有效的HR計劃是轉化人事管理到HR管理的工具和催化劑。這種轉變發(fā)生（問題句）如果這和職責很重要，HR管理者可以在突發(fā)事件中展示出這樣的形象，并且成為核心管理團隊即董事會的有價值成員。表1展示了關于HR如何進行計劃，和工作分析，形成也許可以實現他們目標的有效的人力資源管理系統(tǒng)核心的概念性的總結。HR計劃的定義HR計劃既是過程也是一套處理工作和人員的計劃。它可以聚焦于

46、一個職位或者聚焦在整個工作組。它提出一個組織怎樣打算從HR的觀點來執(zhí)行它的經營計劃。這是一個關于這些資源怎樣可以最好的被獲取、配置、發(fā)展和管理的過程，通過它，組織決定HR需求和規(guī)劃計劃。HR規(guī)劃解決了員工的需求和供給，并創(chuàng)建行動方案每當兩者之間的差距產生。進而，這個程序使得高層管理者能識別和提出主要的HR問題，這些問題會使組織的成功或者是創(chuàng)造相當重大的競爭優(yōu)勢受到危害。這個定義有幾個關鍵觀點。首先，HR規(guī)劃集中于工作和人的一致性。第二，HR規(guī)劃涉及全部組織或者它的主要部分；這不是一個單一經營部門的微觀分析。第三，HR和組織的全部經營計劃聯系在一起，不過它承擔了支持核心管理部門的經營計劃的直線責

47、任。最后，HR規(guī)劃不是一維的項目它既不是繼任計劃，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也不是HR職能規(guī)劃但是是經營和HR戰(zhàn)略一體化的過程。因此，HR規(guī)劃是一個折中的過程，它結合了傳統(tǒng)的方法和來自若干學科的新概念，包括了HRM，經濟理論，數學，行為學和計算機科學。這個學科的“熔爐”產生了很多模型和技術來鑒定和提出HR規(guī)劃需要。有效的被實行，HR規(guī)劃領導者們和HR專業(yè)人士發(fā)展正式的行動計劃和過程來完成關鍵戰(zhàn)略對象。例如，HR規(guī)圖略 表1 工作分析和作為HR活動核心的HR計劃筆記：中心的重疊圓圈代表核心活動。12個圍繞著的活動代表HR末尾的應用由這些活動相互作用。最外面的圓圈代表了典型的對這些應用有責任的職能領域。劃曾經

48、集中的被使用來給下面的活動提供約束：·設計招聘需求·計劃培訓和發(fā)展努力·控制編制和花費·發(fā)展職業(yè)計劃/管理規(guī)劃·確保管理的一致性·規(guī)劃工資戰(zhàn)略·建立雇員關系項目·發(fā)展雇員交流戰(zhàn)略·改善HR信息系統(tǒng)人力資源管理計劃的特點人力資源規(guī)劃的特點人力資源規(guī)劃是做出關于獲取和利用人力資源決定的程序。同樣，它是制定程序的戰(zhàn)略決定的一部分。人力資源規(guī)劃集中于組織目標的分析和獲得資源來實現目標的計劃。組織目標和資源是在分析根據人力資源在完成組織目標的過程扮演的角色的過程中獲得的。人力資源規(guī)劃是一個組織人力資源招募、甄選、工

49、資、培訓、工作結構、晉升和工作規(guī)則計劃規(guī)劃的總和。這是一個把企業(yè)計劃和目標用未來招聘需求的數量和質量表現出來，與計劃同步完成這些短期或者長期的需求，通過人力資源利用、人力資源發(fā)展、雇用和招聘、信息系統(tǒng)的應用的程序設計。這個定義強調建立規(guī)劃來實現那些在傳統(tǒng)人事管理中被考慮的職能，包括雇用、培訓、工資和晉升。因而，盡管人力資源規(guī)劃主要的焦點是獲得適合工作的人，人力資源規(guī)劃是一個普遍的職能，在這個職能里同樣涉及到人力資源管理另外部分的工作規(guī)劃。經濟力量人力資源規(guī)劃被國家就業(yè)和經濟政策規(guī)劃所影響。國家經濟政策規(guī)劃通過貨幣和金融政策給國家政策在培訓和教育和經濟活動水平設立了一個平臺。國會和各種各樣的聯邦

50、機構，例如勞工部，特別是美國職業(yè)訓練員，衛(wèi)生和人類服務部與教育部里的部分機構，扮演了主要角色。一些法律的通過促進了集團某些類型的培訓或雇用。例如，職業(yè)培訓協作法促進了私人部門雇用劣勢人員。國家水平上的經濟和人力資源政策隨著優(yōu)先處理的特定代表大會或政府的改變而改變。例如，在Kennedy總統(tǒng)和Johnson總統(tǒng)的領導下，大量的努力和資金被投入到發(fā)展計劃中，用來處理特殊雇傭問題。這些管理部門設立程序來補習教育和技能培訓、彈性福利、公平雇傭機會、勞動力市場信息系統(tǒng)。大部分此類程序在這個階段都指向改善少數名族和劣勢群體的雇傭關系，保持肯尼迪政府的新前沿和喬治政府的偉大社會的哲理。然而，在尼克松和For

51、d執(zhí)政期間，人力資源的重點改變了。這些政府增加了重點，即改善老顧員和已經在聯邦機構任職的雇員的環(huán)境，例如增加就業(yè)部門來幫助所有雇員提高水平。關于劣勢人群和少數民族的規(guī)劃重點性正在減少。尼克松政府通過建立遍及全國的地方機構把國家人力資源規(guī)劃分權了，通過收益分享計劃，讓州政府來處理它們自己的雇員規(guī)劃職能。國家人力資源規(guī)劃的責任正在從位于華盛頓的集團聯邦政府轉化成分權的地方政府和獨立州政府。Carter政府繼續(xù)了這個人力資源規(guī)劃的權力下放途徑，不過多了尋求增加劣勢人群和少數民族規(guī)劃的范圍和資金。Reagan和布什政府降低強調聯邦政府在人力資源規(guī)劃和提供激勵讓私人企業(yè)關于承擔更多規(guī)劃與培訓職能方面的作

52、用。相對于以前的根據人力資源使用分類來撥款，Regan同樣首創(chuàng)了給州“固定撥款”的概念。這個規(guī)劃給州更多的靈活性來使用人力資源資金。在這個規(guī)劃下，錢作為大塊或整體而不是以項目或基金類型被分配到州和當地政府。這允許州以一個最低限度的聯邦手續(xù)把資金分配到優(yōu)先做的項目中。HR規(guī)劃過程HR規(guī)劃項目包括四個階段：形式分析，HR需求分析，HR供給分析。風險分析和戰(zhàn)略制定。形式分析形勢分析識別和界定了組織的環(huán)境，它的戰(zhàn)略，它的普遍的H問題。它監(jiān)控、評估并且時不時的界定組織的各方面：它的使命和核心業(yè)務，它的戰(zhàn)略計劃和參數，它的組織概念和結構，它的企業(yè)文化和它的HR挑戰(zhàn)。在第一階段環(huán)境掃描被執(zhí)行用來“收集在特定

53、的內部或外部環(huán)境的傾向和預測發(fā)展信息，并且認識他們對人力資源戰(zhàn)略制定的重大意義”。一個環(huán)境掃描也許能瞄準若干外部因素：其他公司勞動力市場的經濟、社會、政治傾向和發(fā)展、勞動關系、政府事務、HR政策和實踐。內部因素即通過類似申訴分析、員工的特別會議、意見或態(tài)度調查這些評價，或者瞄準雇員價值和期望這些問題進行的特別學習，以及現在的和潛在的問題領域。形式分析幫助戰(zhàn)略制定者在戰(zhàn)略制定項目開始之前就能瞄準HR的問題。最終的目標是通過確保人力資源、資金資源、物質資源三者之間的適當匹配來提高戰(zhàn)略經營決定的質量。各種各樣的資源提供環(huán)境掃描的信息。環(huán)境掃描協會每年調查新的趨勢。The Hay Group 每年發(fā)布

54、免費的報告，名為環(huán)境掃描HR需求分析HR規(guī)劃的第二個階段涉及執(zhí)行未來HR需求的需求分析。典型的通過直線管理者處理，需求分析從第一階段中的戰(zhàn)略規(guī)劃轉向組織規(guī)劃。這些組織規(guī)劃幫助識別與經營項目一致的恰當的工作界定。需求預測反映了經營因素，例如產銷量，和與之相伴的HR需求。然而，需求預測被多重不確定因素困擾，像顧客行為、技術、一般經濟環(huán)境？需求預測頻繁涉及到分析過去的傾向和生產力水平，聯系經營計劃與生產力水平，預測未來的需求。HR供給分析HR規(guī)劃的第三階段是供給分析。它的目的是確定人力資源是否可能應用于整個規(guī)劃時期。它通過評價表現和潛力建立了一個關于當前人才的數據庫。此外，它預測一些類似于雇員吸引力

55、、流動和發(fā)展，以及過去的HR項目的影響力的事情。根據這些手頭的信息，具體的計劃和項目可以被制定出來，以應對以下任何一種不平衡：人與人的供需不平衡、技能與技能的供需不平衡、人與技能的供需不平衡。這個結果差距分析可用作HR規(guī)劃項目最后一階段的基礎。風險分析和戰(zhàn)略發(fā)展HR規(guī)劃項目的最后一個階段是奉獻分析和HR規(guī)劃發(fā)展。前三個階段都提供了整段的信息；在這個最后的階段中，HR戰(zhàn)略規(guī)劃和行動方案是要設計的。一個風險分析開始于先前步驟中信息收集的一體化。第一步，關鍵HR問題從環(huán)境分析中被提取出來。第二步，比較需求和供給分析，鑒定任何人才的缺口或者剩余。然后，關鍵的HR目標組織必須在執(zhí)行被定義的戰(zhàn)略經營計劃前

56、完成。這最后一步被稱為風險分析，是因為組織的計劃和項目是處于風險中的，然后基本的HR戰(zhàn)略必須被采納和執(zhí)行?；綡R戰(zhàn)略的四個類型即吸引、發(fā)展、管理或解雇。戰(zhàn)略選擇在組織市場有吸引力的基礎上發(fā)展，也就是面對的機會和威脅，同樣有它的競爭優(yōu)勢即，它的資源和能力。一個HR規(guī)劃是把風險分析和四個基本的HR戰(zhàn)略轉化成行動方案，幫助組織達到整體目標。HR規(guī)劃的應用實例許多組織開始認識到HR職能和經營戰(zhàn)略一體化的好處。因此，一些公司發(fā)展了HR規(guī)劃項目，使用新工具來促進HR規(guī)劃，使其變得更可利用。控制資料?？刂瀑Y料公司，是一個多樣化的電腦產品和服務公司，使用了完整的HR規(guī)劃戰(zhàn)略。這個項目允許控制資料公司不隨著它

57、經營的發(fā)展不斷監(jiān)控HR需求；使HR行動方案與每一個單元的戰(zhàn)略相匹配。這個HR和經營規(guī)劃的一體化幫助控制資料公司迅速的成長和縮短生命周期，這在高技術公司中很常見，保持和優(yōu)化它們的競爭優(yōu)勢。IBM，在IBM，HR規(guī)劃開始于直線管理者在每個部門中涉及的每年度的“承諾計劃”。這些規(guī)劃包括設計產銷量，收入，和成本，加上行動計劃的季度計劃，來執(zhí)行目標經營戰(zhàn)略。人事部門在這個過程中的職責包括五個活動：1）決定由經營部門提交的人事信息的種類，和重要的時間框架；2）幫助部門經理準備部門認識計劃；3）評價部門經營和人事計劃4）設計公司人事（職能）規(guī)劃；5）評價挑選出來的行為根據計規(guī)劃，反饋估價結果給那些有權力和責

58、任實施控制的直線管理者。公司的員工識別信息需求是基于這些主題上的，管理發(fā)展、工資和福利、人事服務、員工關系、人事搜索、資源利用、工作（雇傭和重新安置）、平等機會。人事部門幫助部門經理收集數據和關于類似招聘、重新安置、平等機會的規(guī)劃。當部門提交的人事數據被認可了，就變成了標準，當部門執(zhí)行承諾計劃時就根據這個標準來衡量。人事部門跟蹤負荷和人員編制兩者間潛在的不平衡，并且重點是必需找使任務修改或人事調動中的不平衡。這個過程幫助確保經營和HR規(guī)劃的鏈接。它同樣約束人事部門員工各種各樣的支持他們經營的那些部門的經營計劃的職能活動。HRM軟件的發(fā)展。計算機化的數據庫管理系統(tǒng)正在被引進來給HR規(guī)劃項目提供指

59、導。舉個例子。OASIS（組織和戰(zhàn)略信息系統(tǒng)）是一個被用于類似GE通用電器、麥哈頓銀行、太平洋電信、莎拉里公司這種組織的系統(tǒng)，用來鑒定各種各樣的戰(zhàn)略和HR主動性的期望表現結果。通過這個包括各種戰(zhàn)略和HR問題的數據庫包括了大量的經營單元，OASIS的主動性和績效之間的福利關系是衡量投資回報，生產力，市場占有率，生產質量和創(chuàng)新的維度。結論從履行工作分析和人力資源規(guī)劃項目中可以實現很多福利。同時，這兩個進程用很多方法為增加競爭力做貢獻：·它們使組織能夠對技術、組織化和經濟改變作出主動反應。·它們提高雇員的士氣，通過鼓勵他們大量參加和理解HR項目。·它們確保組織的文化和組織的經營戰(zhàn)略是可以共存的。·它們培養(yǎng)經營和HR戰(zhàn)略更好的結合。除了增長