8413+財務(wù)案例研究形成性考核任務(wù)二

1、.形成性考核任務(wù)二一、案例分析題（共6 道試題，共 60 分。單項案例分析題）1. 根據(jù)案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系。答：（ 1）籌資是投資的起點，籌資成本的高低是評價項目投資效益的基本標準，籌資項目經(jīng)濟的可行性和合理性是保障籌資償還的前提條件。（2）對于固定資產(chǎn)投資，由于基礎(chǔ)建設(shè)期限長，所需資金多，需有足夠的資金供應(yīng)，否則會出現(xiàn)半截子工程， 造成損失大。 故在投資以前必須科學(xué)地預(yù)測投資所需資金的數(shù)量和時間， 采用適當?shù)姆椒ɑI集所需資金， 保證投資順利完成，盡快形成生產(chǎn)效應(yīng)。2. 根據(jù)案例五的內(nèi)容， 評價一個固定資產(chǎn)投資項目是否可行， 除了考慮其財務(wù)上的可行性外，還要考慮哪些因素？答

2、：經(jīng)濟評價的目的根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求， 在做好產(chǎn)品（服務(wù)）市場需求預(yù)測及廠址選擇， 工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)上，計算項目投入的費用和產(chǎn)生的數(shù)量， 通過多方案比較， 對擬建項目的經(jīng)濟可行性和合理性進行分析討論， 做出全面經(jīng)濟評價，為項目的科學(xué)決策提供依據(jù)。評價一個固定資產(chǎn)投資項目是否可行， 除了考慮其財務(wù)上的可行性， 還有國民經(jīng)濟評價，是否符合國家產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，對國內(nèi)、國際市場需求預(yù)測。3. 根據(jù)案例六的內(nèi)容，試闡述內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系。答：（ 1）內(nèi)部審計亦稱部門審計和單位審計，對于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計機構(gòu)或?qū)徲嬋?/p>

3、員依照母公司或公司最高負責人的指示所實施的審計。（2）財會總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務(wù)總監(jiān)的一種制度，財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督，控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。（3）內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護作為所有者的母公司的權(quán)益。 二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風險， 避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。 但是，內(nèi)部審計中的審計人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計核算和財務(wù)管理等實際工作； 而財務(wù)總監(jiān)委派制的財務(wù)總監(jiān)作為母公司財務(wù)部門編制人員， 由母公司直接委派到子公司，負責子公司的財務(wù)監(jiān)督， 參與子公司的經(jīng)營決策，并認真執(zhí)行母公司制訂的資金財務(wù)管理制度。

4、4. 根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，新華集團全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面、它們之間的關(guān)系如何？答：預(yù)算體系是利潤全部預(yù)算管理的載體，目標利潤是利潤全面預(yù)算管理的起點，為實現(xiàn)目標利潤而編制的各項預(yù)算構(gòu)成利潤全面預(yù)算管理的預(yù)算體系， 它主要包括：（ 1）目標利潤；（ 2）銷售預(yù)算；（ 3）銷售費用及管理費用預(yù)算；（ 4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算； （6）直接人工預(yù)算； （7）制造費用預(yù)算；（ 8）存款預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（ 12）.預(yù)計損益表；（ 13）預(yù)計資產(chǎn)負債表。目標利潤是預(yù)算編制的起點， 編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)

5、以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算， 同時，編制所需要的銷售費用和管理費用預(yù)算， 在編制生產(chǎn)預(yù)算時， 除了考慮計劃銷售量外， 還應(yīng)當考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、 制造費用預(yù)算、 產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總， 預(yù)計損益表，資產(chǎn)負債表是全部預(yù)算的綜合。5. 根據(jù)教材案例七的內(nèi)容， 新華集團采用的目標利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有何不同？你認為哪一種形式更適合市場經(jīng)濟的要求？答：新華集團采用的目標利潤預(yù)算管理即以目標利潤為導(dǎo)向， 它用傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是： 它首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境， 結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況

6、， 管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤， 然后以此為基礎(chǔ)詳細編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算。由于山東新華集團采用的目標利潤預(yù)算管理是以目標利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場經(jīng)濟的要求， 實踐已證明，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就如客輪在大海中航行， 市場是大海， 企業(yè)是航船， 總經(jīng)理是船長，職工是船員，用戶是旅客，目標利潤是其航行的目的地，而以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全，順利到達目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。由上述分析可知，目標利潤預(yù)算管理更適合市場經(jīng)濟的要求。6. 根據(jù)教材案例八的內(nèi)容，東亞集團對參與集中結(jié)算的各方如何界定其責任和權(quán)限？答：從該

7、集團財務(wù)公司結(jié)算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡單地將資金納入集中結(jié)算，而是包含對資金實行計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程。而這個過程是建立在對各參與主體（各層級）清晰的授權(quán)、定崗、對應(yīng)承擔的義務(wù)及責任的基礎(chǔ)上簽訂三項協(xié)議和崗位責任制， 使各參與主體能在一個嚴格的結(jié)算紀律、 層級界定明確、 激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。 使財務(wù)的內(nèi)部控制體系能通過權(quán)責利的落實貫穿在資金結(jié)算的事前、 事中和事后。 比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關(guān)鍵的問題是財務(wù)公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據(jù)到期時收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守 中國石化財務(wù)有限責任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法 的各項規(guī)定

8、，無條件承擔因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟損失。 再比如對結(jié)算貸款的管理， 各分子公司不直接對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。 但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關(guān)于資金的動員、 資金流動和投資等決策過程的集中化，各分子公司的權(quán)限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。 總部的權(quán)限和責任是通過貸款的核定、 貸款的使用（周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的） 、期限長短、利率的浮動、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。二、案例討論題（共 2 道試題，共 40 分。綜合案例分析題） 1.JY 股份公司加強內(nèi)部資金控制企業(yè)內(nèi)控機制的建立，必須以資金控制為重心。浙江JY

9、 股份公司（以下簡稱 JY 股份）在加強內(nèi)部資金控制機制方面有這樣一些好的經(jīng)驗：一、建立完整的內(nèi)控管理制度 JY 股份結(jié)合自身行業(yè)特點和發(fā)展前景，實行.集中統(tǒng)一與分級管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實行“五個統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價格； 所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心， 管理目標是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。公司以財務(wù)管理為主線， 建立一套層次分明、 責任明確的目標計劃體系， 制定從材料采購到產(chǎn)品銷售、 從物流到資金流、 從經(jīng)濟核算到內(nèi)部控制等涉及財務(wù)管理和會計核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責時，將管理責

10、任落實到每位員工，員工既是責任者，又是管理者，通過自控、互控和?？匦问剑挤涝O(shè)卡、環(huán)環(huán)相扣，形成嚴密的控制系統(tǒng)。在制度建設(shè)中，公司重點抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學(xué)的決策程序；二是查應(yīng)收賬款及賒銷情況，建立完整的應(yīng)收賬款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴格的采購、驗收、儲存管理制度，積極實施 ABC管理法。有條件時實行“零點庫存”制；四是查各項成本費用的支出水平，建立以標準成本、定額費用為內(nèi)容的管理辦法。二、實行資金全面預(yù)算管理一定時期的資金預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機關(guān)在這一時期的經(jīng)營思想、 經(jīng)營目標和經(jīng)營決策。 它的核心功能在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、 資金流進行全面的整

11、合鞠規(guī)劃，并按照職責范圍落實到相應(yīng)的責任單位或個人。為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用， 公司成立單位預(yù)算管理委員會。 委員會要對整個預(yù)算編制、 審核的過程進行認真調(diào)查、 調(diào)整、反復(fù)計算分析； 疆繞總體目標，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核以及各項預(yù)算資料收集運用制度。全西預(yù)算由公司本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算構(gòu)成。綜合預(yù)算包括（ 1）以公司經(jīng)營成果為核心的盈利預(yù)測；（ 2）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財務(wù)收支預(yù)算；（ 3）以公司技術(shù)改造、 固定資產(chǎn)和對外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算。 分公司預(yù)算是公司各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)營成果的預(yù)測和計劃。 預(yù)算編制程序采取“二下一上”的辦

12、法，要求細化到可以具體操作， 并能定量考核，列出各項財務(wù)指標的明細表。在預(yù)算編制過程中， 公司上下充分交流信息， 統(tǒng)一認識， 使各級責任人明確責任和目標，避免決策疏漏和使用上的浪費，從根本上杜絕經(jīng)營決策的隨意性。三、制定嚴格的授權(quán)批準制度綜合預(yù)算的批準權(quán)集中在公司本部， 如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預(yù)算項目或金額， 按審批權(quán)限逐級調(diào)整。 調(diào)整額在 5 萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)， 財務(wù)部審定； 5 萬元以上的由財務(wù)部審核，報總經(jīng)理批準；對單位土建工程投資的預(yù)算調(diào)整，每增加 1 萬元礦 l 上的需報財務(wù)部審定，總經(jīng)理批準； l 萬元以下由各分（子）公司報財務(wù)部審定、批準。月度財務(wù)收支預(yù)算在每月的

13、15 日調(diào)整一次，各分（子）公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財務(wù)部審核， 財務(wù)部根據(jù)各部門的用款計劃進行檢查、 分析，結(jié)合上月實際和本月的銷售， 往來款清理和銀行短期貨款籌情況，平衡后報總經(jīng)理批準執(zhí)行。 年度預(yù)算在每年的 6 月調(diào)整一次。 授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營管理的深淺程度， 解決原則性與靈活性的協(xié)調(diào)關(guān)系。四、重點加強采購與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制采購過程主要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環(huán)節(jié)。控制措施主要有：（ 1）設(shè)專職采購員，生產(chǎn)、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類似銷售、會計等其他業(yè)務(wù)。物資的請購、訂購、合同審計、驗收和付款由各個.部門

14、明確分工，各負其責。（ 2）采購必須有計劃，有合同，采購費用也要有計劃。（ 3）嚴把驗收入庫關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門依據(jù)經(jīng)公司驗收部門簽字、審計部門審計核實、財務(wù)部長審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。銷售過程主要控制訂立銷售合同、 編制發(fā)貨單、 開票收款等環(huán)節(jié)， 控制措施主要有：（ 1）公司設(shè)銷售部專門負責銷售業(yè)務(wù)，各分（子）公司與采購合設(shè)供銷科辦理有辦銷售業(yè)務(wù)，其他人員不能自行銷售。（ 2）銷售業(yè)務(wù)合同簽訂、銷售方式和結(jié)算方式的選擇等各個環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過批準。（3）嚴密登記分期收款銷售、委托代銷、移庫代銷或受托代銷，嚴格銷售檢查。（4）建立銷售退回的控制制度。（5）針對不同的銷售單位采用

15、不同的結(jié)算方式。如本地的轉(zhuǎn)賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、 異地托收及出口信用訌等，均根據(jù)不同的資信等級選用。財務(wù)部門設(shè)立分地區(qū)、分用戶性質(zhì)的來款結(jié)算明細賬，專人詳細登記，每月結(jié)賬后編制大額往來結(jié)算戶余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責任部門。各有關(guān)責任部門建立相應(yīng)的客戶往來款臺賬， 每月與財務(wù)部門核對， 在合同履行期內(nèi)及時清理，對超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準后， 派專人前往清理和催討， 并通過法律途徑解決， 失去訴訟時效的， 要追究責任人的經(jīng)濟責任。貨款回收進度，與責任人的獎懲掛鉤。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責范圍和管理權(quán)限，強調(diào)成本中心負責人承擔的

16、責任。每年修訂一次原材料消耗、 機物料消耗及各項費用定額。 財務(wù)部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時分析成本費用升降原因，建立各項費用歸口管理制度、費用支出獎罰制度和費用分析制度。五、健全重大經(jīng)濟事項的決策與執(zhí)行程序公司重大投資決策均吸收財務(wù)人員參與， 由財務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當前市場形勢，分析公司經(jīng)營的優(yōu)勢和不足， 預(yù)測該投資的動態(tài)投資回收期， 估算經(jīng)濟增加值，報董事會審議決定。已開始的投資項目，進行密切跟蹤。同時，建立在建工程項目責任制。不論項目大小，均需立項，進行可行性論證、經(jīng)濟評估，朗確項目負責人、工程負責人、簽訂項目責任制。六、強化資金預(yù)算的執(zhí)行分析根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營特點

17、， 由各部門按月歸口分析各項指標， 如供應(yīng)部門負責機物料儲備和消耗的分析； 生產(chǎn)部門負責生產(chǎn)計劃完成、 能源消耗、原料儲備分析；動力部門負責設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負責產(chǎn)品、合同履行率分析；財務(wù)部負責各項經(jīng)濟指標的綜合分析。所有分析都要寫成書面報告。財務(wù)部重點分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營管理費用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對性的改進措施。答：可根據(jù)學(xué)生回答問題的科學(xué)性和合理性給予適當?shù)姆謹?shù)。1、全面、科學(xué)把握全面預(yù)

18、算的完整內(nèi)涵。亞星集團把全面預(yù)算歸納為 “所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。 全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括： 用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果； 財務(wù)部門實施經(jīng)濟業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)； 評定考核各公司、 部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的.實現(xiàn)?！笨吹竭@些，不難理解西方一些跨國集團為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認為：預(yù)算主要是財務(wù)指標，預(yù)算編制主要是財務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系

19、不大；更有甚者認為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。 這些認識都是對全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略。亞星集團在編制預(yù)算時遵循的六項原則性的要點是有創(chuàng)新性和操作性的。 其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標和利潤”等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點與一般， 不加區(qū)別地實施 “全方位、全過程和全員工” 的全面預(yù)算管理， 可能事倍功半。 預(yù)算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預(yù)算重點是不相同

20、的，比如在“現(xiàn)金至尊”財務(wù)理念下，可能重點應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算”。另外，按公司法規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。 亞星集團對預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當然也只能這樣規(guī)定。 有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層 （如總經(jīng)理），這是違法的“內(nèi)部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會， 這僅僅從細化、 深化預(yù)算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預(yù)算編制過程中的組織成本。預(yù)算編制和實施實際上是對預(yù)期的財務(wù)經(jīng)營狀況的一個全面的估價， 但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。 在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需

21、要對預(yù)算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預(yù)算進行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了達到此項目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施全面預(yù)算控制針對的是預(yù)算的實際執(zhí)行與操作階段， 也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核， 是向評價和考核提供依據(jù)的階段。 亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則： 有效控制和信息反饋。 控制權(quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4 5以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、 董事會批準后

22、實施。財務(wù)部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控， 不斷調(diào)整偏差， 確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。預(yù)算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對此，本案例的啟示是：預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)， 否則前功盡棄。 預(yù)算的確定程序是剛性的， 調(diào)整程序也是剛性的， 只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。 在預(yù)算的調(diào)整批準之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。4、推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握從本案例介紹的情況分析， 這個前提條件應(yīng)從以下幾個方面把握： 完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。

23、規(guī)范、嚴密的財務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。 企業(yè)高層對推行預(yù)算管理的決心大， 思想統(tǒng)一。 堅持綜合考評和動態(tài)考評。.2. 某集團公司的全面預(yù)算管理某飛機工業(yè)（集團）有限責任公司是科研、 生產(chǎn)一體化的特大型航空工業(yè)企業(yè)，是我國大中型軍民用飛機的研制生產(chǎn)基地，國家一級企業(yè)。公司占地面積 300 多萬平方米，現(xiàn)有職工 20000 多名。該集團公司 1958 年創(chuàng)建以來，特別是改革開放以來，始終堅持以軍民用飛機研制生產(chǎn)為主，以科技進步求發(fā)展，大力開發(fā)非航空產(chǎn)品，現(xiàn)已形成集飛機、汽車、建材、電子、進出口貿(mào)易等為一體的高科技產(chǎn)業(yè)集團。集團公司在 40 多年的發(fā)展中，先后研制、生產(chǎn)了 20 余種型號的

24、軍民用飛機。 軍用飛機主要有 “中國弋豹”、轟六系列飛機等。民用飛機主要有運七系列飛機和新舟60 飛機等。其中新舟 60 飛機是我國首次嚴格按照與國際標準接軌的 CCAR25部進行設(shè)計、生產(chǎn)和試飛驗證的飛機。它在安全性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟性、維護性等方面已達到或接近當代世界同類先進支線客機的水平。 1980 年以來，該公司走出國門，先后與美國、加拿大、意大利、法國、德國等世界著名航空公司進行航空產(chǎn)品合作生產(chǎn)。由該公司承擔生產(chǎn)的國外航空零部件主要有美國波音 737-700 垂直尾翼、 747 組合件，法航空客門、翼盒，加航 CL415 組合件，意航 ATR72飛機 16 段等。非航空民用產(chǎn)品主

25、要有“××牌”豪華大客車，“××牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門窗系列產(chǎn)品， VCM覆塑板，變頻模糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。該集團公司先后開展了股份制改造、 重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、 債轉(zhuǎn)股等工作，拓寬了融資渠道。 積極開展多元化投資， 培育了多個經(jīng)濟增長點。 不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營運效率。但在預(yù)算管理方面比較粗放，方法比較簡單，程序不夠嚴謹。 20× 2 年以來，集團公司下發(fā)了推行全面預(yù)算管理的相關(guān)文件制度，開發(fā)設(shè)計了適合該公司特點的全面預(yù)算管理表格體系， 并在全公司范圍內(nèi)推廣了全面預(yù)算管理。 通過 20× 4 年、20&#

26、215; 5 年兩年的試編， 基本打通了預(yù)算編制流程。一、所做的主要工作（一）全面預(yù)算管理表格體系的設(shè)訐全面預(yù)算管理表格體系設(shè)計是實施全面預(yù)算管理的主要關(guān)鍵步驟， 是推行全面預(yù)算管理過程中最為重要的一項工作。根據(jù)全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及該公司實際情況，該公司全面預(yù)算表格體系分為經(jīng)營活動預(yù)算表格、投資活動預(yù)算表格和籌資活動預(yù)算表格三大類，從 20×2 年開始設(shè)計，通過 20× 4 年、20×5 年的試編，進行了十余次的反復(fù)修改，最終形成了適合該公司特點的全面預(yù)算表格體系。同時，組織人員編寫了全面預(yù)算表格體系編制說明書， 明確了每一個預(yù)算表格的編制單位和編制方法， 對每

27、個表格的數(shù)據(jù)來源和去向都進行了一一說明， 明確了預(yù)算表之間的勾稽關(guān)系。（二）全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)全面預(yù)算管理是從全員、 全方位的管理理念出發(fā)， 從經(jīng)濟活動的具體過程人手，完成企業(yè)的財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制， 是全員參與的復(fù)雜系統(tǒng)工程。因此，建立預(yù)算管理組織機構(gòu)，強化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參與意識非常重要。根據(jù)全面預(yù)算管理有關(guān)要求， 該公司確立了全面預(yù)算管理委員會， 成立了全面預(yù)算管理辦公室， 該辦公室暫設(shè)在集團公司財務(wù)處， 具體負責全面預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、實施和研究工作。各分公司、廠也相應(yīng)成立了全面預(yù)算管理控制小組，小組組長由各分公司、.廠行政一把手擔任，預(yù)算員由生產(chǎn)、計劃、工藝、采購等部

28、門相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名， 至此，在公司范圍內(nèi)， 全面預(yù)算管理組織網(wǎng)絡(luò)已基本形成。各子公司、控股子公司也統(tǒng)一按照集團公司的模式， 建立起了與集團公司相對應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。（三）全面預(yù)算管理體系設(shè)計20× 2 年，該公司下發(fā)了集團公司全面預(yù)算管理實施辦法（草案），以制度的形式明確提出了該公司全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，主要包括：1全面預(yù)算管理的實施范圍；2 全面預(yù)算管理的組織體系；3全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及表格體系；4 全面預(yù)算的編制原則和依據(jù)；5全面預(yù)算的編制程序；6 全面預(yù)算的執(zhí)行和控制；7 全面預(yù)算的分析；8全面預(yù)算審議、批準和調(diào)整； 9 全面預(yù)算的考核和獎懲。

29、 （四）制度體系建設(shè)全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程， 必須用相關(guān)制度加以規(guī)范。 因此，在全面預(yù)算管理課題的研究過程中， 加強全面預(yù)算管理制度體系建設(shè)， 成為財務(wù)部門研究過程中的一個重點，通過制度建設(shè)使全面預(yù)算管理各項工作逐步制度化、 規(guī)范化。 20×5 年，公司根據(jù)經(jīng)營形勢發(fā)展的需要和全面預(yù)算管理的有關(guān)要隸，對公司財務(wù)、會計、價格制度進行了全面修訂，匯編成冊并下發(fā)全公司，制度的修訂為全面預(yù)算管理的實施提供了理論依據(jù)。（五）制定了實施方案和編制方法，完善了編制依據(jù)結(jié)合集團公司實際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進”的總體工作思路和實施方案，從企業(yè)經(jīng)營活動人手，在公司逐步建立全面預(yù)算

30、管理體系。預(yù)算編制質(zhì)量的好壞直接影響到預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果， 因此預(yù)算編制流程以及預(yù)算編制方法的選擇非常重要，該公司結(jié)合實際情況，編制流程上采取“自上而下、自下而上，綜合平衡”的方式，編制方法上采取了由易到難、循序漸進的方式，主要采用了固定預(yù)算、 零基預(yù)算和彈性預(yù)算等編制方法。 全面預(yù)算標準的制定上采取以歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算標準為依據(jù)， 目前該公司采用的標準有： 工時定額、材料消耗定額、材料計劃價格等一系列相關(guān)標準。（六）宣傳工作為了提高領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工的全面預(yù)算管理意識， 認識其重要性， 公司積極在公司各大媒體上開展了全面預(yù)算管理的系列宣傳活動， 在公司報紙上發(fā)表了系列文章系統(tǒng)地介紹了全面預(yù)算管理的主

31、要內(nèi)容。 通過全面預(yù)算編制啟動會和全面預(yù)算實施總結(jié)大會，不斷給各單位領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)負責人灌輸全面預(yù)算管理思想，通過以上大量的宣傳工作，全面預(yù)算管理思想已逐漸深入人心。（七）培訓(xùn)工作由于推行全面預(yù)算管理涉及面大， 參與人員多，為了保證預(yù)算工作的順利實施，需要開展分層次、 分內(nèi)容的全面預(yù)算管理知識培訓(xùn)， 通過培訓(xùn)使公司具有一批高素質(zhì)的全面預(yù)算管理實施人員。 自 20× 4 年起，公司每年在編制預(yù)算前都根據(jù)全面預(yù)算管理工作的需要對下屬各分公司、 廠以及職能科室等部門預(yù)算管理員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。（八）配合浪潮公司進行了預(yù)算編制軟仵的測試工作20× 5 年 12 月上旬，該公司配合浪潮軟件公司對開發(fā)的全面預(yù)算表格編制軟件進行了測.試，由于飛機零部件較多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，使用原材料多，核算流程較為復(fù)雜，軟件初始化在短期內(nèi)無法完成，測試僅使用了測驗性數(shù)據(jù)，并局限于成本費用預(yù)算、材料消耗預(yù)算，其他預(yù)算尚未涉及。在測試跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算表格編制軟件存在預(yù)算編制軟件界面不直觀、操作過程比較煩瑣、 表格體系難以適用于該公司實際情況等問題，要達到應(yīng)用的要求，軟件還需進一步