萬科工程管理的破解之道

1、萬科工程管理的破解之道第二部分：萬科工程管理的破解之道一、萬科工程質(zhì)量管理的破解之道二、萬科工程進度管理的破解之道三、萬科工程成本管理的破解之道四、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)如何看待萬科的標(biāo)桿作用萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)一：對設(shè)計質(zhì)量缺 乏有效的控制 標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：從源頭抓起，優(yōu)秀的設(shè)計是工程質(zhì)量的保證明確設(shè)計審查要點，控制關(guān)鍵易錯環(huán)節(jié)優(yōu)化施工圖設(shè)計審查程序，進行設(shè)計審查分工過程控制，通過擴初方案審查控制設(shè)計質(zhì)量萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事前控制一，通過施工圖設(shè)計指導(dǎo)書指 導(dǎo)設(shè)計院設(shè)計工作住宅建筑專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書住宅結(jié)構(gòu)專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書住宅設(shè)備專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書住宅

2、電氣專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書萬科工程質(zhì)量管理的破解之道施工圖設(shè)計指導(dǎo)書 設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)要求 設(shè)備配置 裝修標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計配合 其它特殊設(shè)計要求 明確技術(shù)要求 預(yù)防常見問題 統(tǒng)一設(shè)計作法 提高設(shè)計質(zhì)量 層高 墻體材料 異性柱 樓地面沉板 門窗 廚房 衛(wèi)生間 陽臺露臺 屋面 空調(diào) 室外 公共空間 設(shè)備配置萬科工程質(zhì)量管理的破解之道建筑專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書內(nèi)容的簡單示例：萬科工程質(zhì)量管理的破解之道結(jié)構(gòu)專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書內(nèi)容的簡單示例：萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 為什么要明確設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)要求：設(shè)計院的設(shè)計人員往往不掌握客戶質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和房地產(chǎn)企業(yè)成本控制要點一些非常簡單的設(shè)計細節(jié)：廚房屋頂吸頂燈燈位應(yīng)如何設(shè)計？廚

3、房插座應(yīng)如何布置？廚房需不需要做防水？萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事中控制一，通過擴初方案設(shè)計審查保 證施工圖設(shè)計質(zhì)量加強設(shè)計過程的管理，通過擴初設(shè)計方案審查確定設(shè)計質(zhì)量控制點和成本控制點，避免后續(xù)施工圖設(shè)計返工。要求擴初設(shè)計審查通過后方可進行后續(xù)施工圖設(shè)計萬科工程質(zhì)量管理的破解之道戶型平面確認(rèn) 平面布局 結(jié)構(gòu)墻柱 門窗設(shè)計 廚衛(wèi)設(shè)計 設(shè)備管井、機房 空調(diào) 雨水管 留孔留洞立面確認(rèn) 檐口 入口 門窗 陽臺、露臺 確定外檐裝飾材料 空調(diào) 雨水管 留孔留洞示例：擴初圖總圖審查示例：擴初圖平面圖審查示例：擴初圖立面圖、剖面圖審查示例：擴初圖管井審查示例：衛(wèi)生間設(shè)施審查萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事后

4、控制一：優(yōu)化施工圖設(shè)計審查程序 根據(jù)各部門長處及特點拆分設(shè)計審查任務(wù)：設(shè)計部：了解設(shè)計規(guī)范、了解企業(yè)客戶標(biāo)準(zhǔn)了解設(shè)計規(guī)范、了解企業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，了解設(shè)計審查要點重點審查：設(shè)計完整性和設(shè)計深度、與國家、企業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的一致性、多專業(yè)交圈一致性萬科工程質(zhì)量管理的破解之道工程部：重點審查：與防滲漏、防開裂相關(guān)的材料、構(gòu)造做法、節(jié)點要求、施工要點。審查甲供、甲分包與總包交界、交叉作業(yè)面的管控重點了解施工驗收規(guī)范、了解施工中容易出現(xiàn)質(zhì)量隱患的部位、材料及工藝要求，了解施工組織的重點和難點萬科工程質(zhì)量管理的破解之道施工單位和監(jiān)理單位：重點審查：施工圖中與施工可行性和施工易建性相關(guān)的“錯、漏、碰、缺”，了解乙供材

5、料的保障性了解工藝規(guī)程、了解施工可行性和施工易建性了解乙供材料特點示例：組合平面設(shè)計審查示例：組合立面設(shè)計審查示例：衛(wèi)生間設(shè)計深度審查示例：廚房設(shè)計深度審查示例：陽臺設(shè)計深度審查陽臺示例：外檐詳圖設(shè)計深度審查示例：施工圖審圖要點 剖面： 重點核對關(guān)鍵 部位的梁板、 標(biāo)高 露臺 老虎窗 屋脊、檐 門窗高度 外檐節(jié)點示例：施工圖審圖要點（廚房）櫥柜 吊柜 設(shè)備表箱開關(guān) 插座 散熱片冰箱 洗衣機 門窗 墻跺 熱水器 地漏示例：施工圖審圖要點（衛(wèi)生間）洗衣機門窗 墻跺熱水器地漏污水管明設(shè)時要注意其與窗、雨水管的關(guān)系示例：施工圖審圖要點：小尺寸衛(wèi)生間 小衛(wèi)生間要注意進行 凈空尺寸的核定 示例：施工圖審圖

6、要點（空調(diào)）空調(diào)審核要點 室內(nèi)外機位 定位 空調(diào)板尺寸 留孔留洞 結(jié)構(gòu)設(shè)備核對 空調(diào)安裝示例：施工圖審圖要點（空調(diào)）示例：施工圖審圖要點（空調(diào)）示例：施工圖審圖要點（坡屋面）坡屋頂頂層（假復(fù)式)： 空調(diào)室外機位及 留洞 露臺門窗高度 露臺及排水 老虎窗平面定位、 建筑結(jié)構(gòu)是否矛盾 衛(wèi)生間、廚房排水 是否影響下層使用示例：施工圖審圖要點（外檐）外檐節(jié)點建筑細部與平、 立、剖面是否 吻合？ 建筑、結(jié)構(gòu)是否 吻合？高度定位細部示例：結(jié)構(gòu)專業(yè)施工圖設(shè)計審查要點萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)二：缺乏工程管理 標(biāo)準(zhǔn)和施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：制定萬科的企業(yè)工程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)程序性、系

7、統(tǒng)性地解決工程質(zhì)量問題整合并明確內(nèi)、外部資源的管理要求統(tǒng)一企業(yè)的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，便于執(zhí)行傳承總結(jié)萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 企業(yè)工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的用途：用于一線工程部、項目工程師在招投標(biāo)、合約中提出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求和質(zhì)量管理要求。審核技術(shù)方案、檢查工程實體質(zhì)量、驗收時使用的標(biāo)準(zhǔn)用于監(jiān)理工程師在進行質(zhì)量控制活動中使用的檢驗標(biāo)準(zhǔn)用于施工單位在進行質(zhì)量活動時的使用標(biāo)準(zhǔn)萬科工程質(zhì)量管理的破解之道萬科企業(yè)工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的框架地基基礎(chǔ)分冊土建主體分冊裝飾分冊精裝修分冊四新技術(shù)分冊防水分冊園建分冊部品分冊土建篇電氣篇水暖篇萬科工程質(zhì)量管理的破解之道簡單示例：地基基礎(chǔ)分冊的分類地基基礎(chǔ)地基處理土方工程常用地基處理方法鉆孔

8、灌注樁預(yù)應(yīng)力管樁人工挖孔樁土方開挖土方回填天然基礎(chǔ)樁基工程混凝土天然基礎(chǔ)萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 企業(yè)工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容： 第一部分：分項工程的流程圖 第二部分：分項工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 第三部分：分項工程的技術(shù)措施（施工工藝） 第四部分：分項工程的施工質(zhì)量通病防治 第五部分：分項工程的成品保護 第六部分：工程部、監(jiān)理公司的工作重點 第七部分：物料、工序檢查一覽表簡單示例：室內(nèi)立管安裝及外墻磚萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 企業(yè)工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的編制側(cè)重點一：分項工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分四個方面：1、原材料 招投標(biāo)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)2、設(shè)計規(guī)定3、施工過程 （包括進場驗收）9>4、成品標(biāo)準(zhǔn)（驗收標(biāo)準(zhǔn)） 源于國家

9、標(biāo)準(zhǔn)又高于國家標(biāo)準(zhǔn) 來自一線，又回到一線 企業(yè)關(guān)注的質(zhì)量控制點 規(guī)范沒有明確規(guī)定 設(shè)計、施工方面的成熟的經(jīng)驗 強調(diào)成品方面的驗收標(biāo)準(zhǔn) 供項目部工程師和監(jiān)理工程師 隨時檢驗使用萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 企業(yè)工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的編制側(cè)重點二：分項工程的技術(shù)措施（施工工藝） 強調(diào)施工的操作過程 強調(diào)工序樣板和工序交底 提供推薦和可選的施工方法萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 企業(yè)工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的編制側(cè)重點四：分項工程的質(zhì)量通病防治 提出質(zhì)量通病的種類 提供防治質(zhì)量通病發(fā)生的各環(huán)節(jié)的控制點 工程經(jīng)驗的總結(jié)萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 企業(yè)工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的編制側(cè)重點四：分項工程的物料檢查和工序檢查一覽表 提供一線工程檢

10、驗工具，避免人員能力偏差 強調(diào)過程控制，結(jié)果記錄，便于績效考核 強調(diào)逐級互檢的工程質(zhì)保體系管理萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)三：缺乏全過程的質(zhì) 量保證管理體系，工程質(zhì)量管理缺乏預(yù)控 標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：明確不同階段工程管理的任務(wù)實行工程管理全過程質(zhì)量控制評價萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開發(fā)流程與工程管理：投資決策規(guī)劃設(shè)計施工準(zhǔn)備施工（含保修）物業(yè)管理后評估資金、策劃與銷售 工程管理 （常規(guī)理解）萬科工程質(zhì)量管理的破解之道萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開發(fā)流程與工程管理：施工準(zhǔn)備階段和施工階段（含保修）是建筑產(chǎn)品的實現(xiàn)階段，是工程管理的主要內(nèi)容，是房地產(chǎn)開發(fā)的不

11、可或缺的環(huán)節(jié)房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理還涉及投資決策、規(guī)劃設(shè)計、銷售、物業(yè)管理和后評估等階段萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 房地產(chǎn)開發(fā)各階段工程管理的任務(wù)概述：投資決策階段規(guī)劃設(shè)計階段施工準(zhǔn)備階段施工階段保修階段萬科工程質(zhì)量管理的破解之道投資決策階段：11>. 現(xiàn)場踏勘，收集有關(guān)水文、地質(zhì)、市政配套 以及周邊建筑、社會環(huán)境等資料2. 根據(jù)開發(fā)市場意向定位等，協(xié)助進行市政配 套評估，協(xié)助估算工程造價，3. 協(xié)助提出分階段開發(fā)方案，提出工程建設(shè)計 劃，編制總控制進度計劃萬科工程質(zhì)量管理的破解之道簡單示例：萬科工程質(zhì)量管理的破解之道規(guī)劃設(shè)計階段：1. 參與勘察、設(shè)計、監(jiān)理等選擇，協(xié)助簽定合 同并督促實施

12、（進度、結(jié)果）2. 協(xié)助提出設(shè)計要求（設(shè)計任務(wù)書、施工圖設(shè) 計指導(dǎo)書），參與評選設(shè)計方案、擴初設(shè)計3. 協(xié)助編制設(shè)計出圖計劃4. 督促設(shè)計單位限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計（含鋼 量、砼含量）萬科工程質(zhì)量管理的破解之道5. 審核設(shè)計是否符合規(guī)范及國家相關(guān)規(guī)定的具 體要求6. 審核設(shè)計是否符合規(guī)劃設(shè)計要點，設(shè)計使用 功能要求7. 審核防滲漏、防開裂體系設(shè)計專篇及相關(guān)設(shè) 計節(jié)點的合理性8. 審核設(shè)備系統(tǒng)、參數(shù)選型的合理性萬科工程質(zhì)量管理的破解之道9. 審核設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的合理性；例 如：樁基選型、基坑支護方案的選擇、土方 平衡地形改造方案的選擇10.協(xié)助編制設(shè)計封樣、報板報樣計劃11.協(xié)助辦理報批報建

13、手續(xù)12.協(xié)助編制目標(biāo)成本管理規(guī)劃萬科工程質(zhì)量管理的破解之道施工準(zhǔn)備階段：1. 組建項目部班子2. 建立招標(biāo)制度，考察并篩選排查合格供應(yīng)商 及合格承建商名冊、黑名單3. 審核圖紙，制定招標(biāo)方案，編制工程招標(biāo)計 劃（例如：招標(biāo)方案：分區(qū)分標(biāo)段、招標(biāo)形 式、合同形式、甲供、甲分包范圍、招標(biāo)策 略）萬科工程質(zhì)量管理的破解之道4. 審核施工圖預(yù)算5. 組織資格預(yù)審，確定投標(biāo)入圍名單6. 參與組織招標(biāo)：編制與發(fā)送招標(biāo)文件，組織 評審?fù)稑?biāo)書（含技術(shù)標(biāo)、經(jīng)濟標(biāo)），組織技 術(shù)標(biāo)答疑，參與定標(biāo)7. 編制審核甲供物資采購計劃8. 簽訂有關(guān)工程建設(shè)合同：格式化標(biāo)準(zhǔn)合同萬科工程質(zhì)量管理的破解之道9. 辦理各項手續(xù)（招

14、標(biāo)、報建、臨時能源）10.編寫項目工程管理規(guī)劃書11.組織召集項目綜合實施計劃評審會萬科工程質(zhì)量管理的破解之道施工階段：1. 開工報告，辦理開工手續(xù)2. 現(xiàn)場踏勘報告，開工前“七通一平”及準(zhǔn)備 工作3. 確認(rèn)承建商選擇的分包商4. 組織施工圖會審（內(nèi)部會審、預(yù)審、專項審 查）萬科工程質(zhì)量管理的破解之道5. 審核施工組織設(shè)計和專項工程施工組織設(shè)計6. 督促檢查設(shè)計、監(jiān)理、施工單位等各方執(zhí)行 合同、規(guī)范、技術(shù)方案和企業(yè)工程管理標(biāo)準(zhǔn)7. 參與材料設(shè)備的檢查驗收，建立甲供設(shè)備、 物資臺帳，協(xié)調(diào)總分包管理8. 組織分項工程驗收和隱蔽工程驗收，組織關(guān) 鍵質(zhì)量通病防控工藝檢查及檢驗批驗收萬科工程質(zhì)量管理的破

15、解之道9. 簽發(fā)付款憑證、建立付款臺帳、簽發(fā)現(xiàn)場簽證10.組織精裝修樣板間、樣板展示區(qū)開放，配合 銷售開盤、工地客戶開放日11.配合成本管理建立臺帳，實行動態(tài)成本跟蹤12.督促整理竣工資料13.組織工程竣工驗收及分戶驗收萬科工程質(zhì)量管理的破解之道14.參與并組織項目例會15.參與處理項目有關(guān)質(zhì)量、進度、成本等問題15.審批并報審項目工程管理周報、月報萬科工程質(zhì)量管理的破解之道保修階段：1. 與物業(yè)、客服合作，處理入伙事宜2. 參與鑒定質(zhì)量責(zé)任3. 督促承建商保修4. 參與項目后評估，積累經(jīng)驗教訓(xùn)萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)四：房地產(chǎn)企業(yè)對 監(jiān)理單位缺乏有效的管理手段 回顧之前

16、的薄弱環(huán)節(jié)五：房地產(chǎn)企業(yè)對 施工單位缺乏有效的管理手段萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)對監(jiān)理單位缺乏有效的管理手段監(jiān)理單位未按要求配置監(jiān)理人員或人員質(zhì)量、數(shù)量無法滿足工程監(jiān)理需要監(jiān)理工程師專業(yè)能力不足，對需要重點控制的工序工藝環(huán)節(jié)檢驗要求不清晰監(jiān)理工程師責(zé)任心不強，質(zhì)量意識不足萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 破解之道：制定企業(yè)監(jiān)理工作標(biāo)準(zhǔn)要求實行監(jiān)理資格認(rèn)證考試制度按檢驗批要求提高甲方實測抽檢比例保留甲方主動調(diào)控手段招標(biāo)文件、合約文件提前約定萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事前控制一：針對監(jiān)理人員配備數(shù)量無法 滿足甲方工程管理需要的問題提前約定監(jiān)理檢驗批標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)配備監(jiān)理人員根據(jù)工程不均衡建設(shè)

17、的特點，實行監(jiān)理工程期間分批次進、退場制度明確監(jiān)理檢驗方式及檢驗要求，對位記錄管理充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障監(jiān)理工程師7監(jiān)理工程師6監(jiān)理工程師8資料員9專業(yè)負(fù)責(zé)人5專業(yè)負(fù)責(zé)人4專業(yè)負(fù)責(zé)人3副總監(jiān)2總監(jiān)1退場時間進場時間執(zhí)業(yè)資質(zhì)職稱學(xué)歷專業(yè)職務(wù)年齡姓名序號項目名稱項目監(jiān)理配置表充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)對監(jiān)理單位缺乏有效的管理手段監(jiān)理單位未按要求配置監(jiān)理人員或人員質(zhì)量、數(shù)量無法滿足工程監(jiān)理需要監(jiān)理工程師專業(yè)能力不足，對需要重點控制的工序工藝環(huán)節(jié)檢驗要求不清晰監(jiān)理工程師責(zé)任心不強，質(zhì)量

18、意識不足萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事前控制二：針對監(jiān)理人員專業(yè)能力不足 責(zé)任心不強，現(xiàn)場監(jiān)理不認(rèn)真的問題：招標(biāo)前應(yīng)對總監(jiān)、總監(jiān)代表及土建專業(yè)責(zé)任工程師進行考試，甲方實行資格認(rèn)定改變傳統(tǒng)監(jiān)理招標(biāo)競價模式，由傳統(tǒng)的統(tǒng)一報價改為：成本利潤浮動酬金浮動酬金用于甲方向現(xiàn)場監(jiān)理人員發(fā)放績效考核獎金萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事中控制一：加強對監(jiān)理體系的管理，甲 方重點工序抽檢比例不低于30%：甲方參與約定質(zhì)量見證點的檢驗批驗收，驗收比例不低于監(jiān)理實測檢驗的30%定期組織工地互查（月度）和不定期檢查（集團或企業(yè)工程管理的飛抽檢）萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事中控制二：保留甲方主動調(diào)控手段：合約中約定甲方有

19、權(quán)更換不合格監(jiān)理人員合約中約定當(dāng)監(jiān)理公司不按甲方要求配置到崗或配置不合格監(jiān)理人員時，甲方有權(quán)代聘監(jiān)理人員，其費用為總監(jiān)代表既定月薪30%甲方管理費萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)對施工單位缺乏有效的管控手段：施工單位質(zhì)保體系不健全，技術(shù)人員、質(zhì)檢人員配置的數(shù)量、質(zhì)量無法滿足工程管理需要施工單位不按甲方要求進行重點工藝、工序質(zhì)量控制，工程質(zhì)量完全依靠甲方和監(jiān)理的檢驗施工單位不按甲方要求配合分包工作，不履行總包職責(zé)萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：招標(biāo)考察時重點檢查其質(zhì)保體系的執(zhí)行情況實行技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢負(fù)責(zé)人資格認(rèn)證考試明確甲方質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及管理標(biāo)準(zhǔn)保留甲方主動調(diào)控手段

20、優(yōu)化招標(biāo)文件及合約文件萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 對供應(yīng)商提出明確的質(zhì)保體系管理要求， 按要求進行考察、入圍評定和評標(biāo)審核 按長期合作的標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商，形成供 應(yīng)商升降級機制，與優(yōu)秀供應(yīng)商進行戰(zhàn) 略合作 在招標(biāo)文件和合約文件中提前明確質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)、管理要求、技術(shù)措施要求、配合 銷售要求等質(zhì)量、進度、成本控制的要 點。保證供應(yīng)商在同一標(biāo)準(zhǔn)下競價萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 招標(biāo)文件和合約文件中，不僅應(yīng)明確對 供應(yīng)商的目標(biāo)管理要求。還應(yīng)明確對其 的過程評估和考核要求，實行獎懲機制 提前約定獎懲退出機制，對退場條件、 計價標(biāo)準(zhǔn)、工程量確認(rèn)方式、施工場 地移交要求、后續(xù)工程發(fā)生費用認(rèn)定、 甲方管理費收取、

21、后續(xù)工程質(zhì)量責(zé)任 認(rèn)定等進行明確萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 對甲方指定單位、乙方供貨安裝的項目提 前明確限制性價格，綜合考慮其采保費用 在招標(biāo)文件和合約文件中提前明確總包配 合、管理的范圍、內(nèi)容、職責(zé)及費用，對 不能提供有效的總包配合或配合不及時 的，按獎懲退出機制進行管理充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障專職質(zhì)檢員(設(shè)備專業(yè))每5萬1人6專職質(zhì)檢員(土建專業(yè))每2.5萬1人5質(zhì)檢負(fù)責(zé)人每5萬1人4總工程師（技術(shù)負(fù)責(zé)人）每10萬1人3項目副經(jīng)理（生產(chǎn)經(jīng)理）每5萬1人2項目經(jīng)理每10萬1人1退場時間進場時間執(zhí)業(yè)資質(zhì)職稱學(xué)歷專業(yè)職務(wù)年齡姓名序號項目名稱施工項目經(jīng)理部配置表充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量

22、保障專職安全員每5萬1人11安全負(fù)責(zé)人每10萬1人10現(xiàn)場專業(yè)工程師(設(shè)備專業(yè))每10萬1人9現(xiàn)場專業(yè)工程師（電氣專業(yè)）每10萬1人8現(xiàn)場專業(yè)工程師(土建專業(yè))每5萬1人7退場時間進場時間執(zhí)業(yè)資質(zhì)職稱學(xué)歷專業(yè)職務(wù)年齡姓名序號項目名稱施工項目經(jīng)理部配置表充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障除進場、退場時間明確標(biāo)注的，項目工程部可根據(jù)實際需求考慮施工不均衡性靈活調(diào)整，但必須在招標(biāo)文件中予以明確按本表初步測算,每10萬施工項目經(jīng)理部最高峰值人員配備為22人預(yù)算員每10萬1人14大型商業(yè)項目、大型別墅項目需根據(jù)實際需要在此表基礎(chǔ)上進行調(diào)整勞務(wù)兼職安全員每5萬1人13勞務(wù)兼職質(zhì)檢員每5萬1人12退場時間進場

23、時間執(zhí)業(yè)資質(zhì)職稱學(xué)歷專業(yè)職務(wù)年齡姓名序號項目名稱施工項目經(jīng)理部配置表充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障扣除人員資質(zhì)保證金，甲方有權(quán)更換項目經(jīng)理乙方項目經(jīng)理須常駐工地現(xiàn)場，而且其全部時間須用于本工程的管理，不得兼任其他工作 1未按限期調(diào)換扣除人員資質(zhì)保證金，被調(diào)換人員不得繼續(xù)于本工程供職甲方項目總經(jīng)理在與乙方溝通協(xié)調(diào)后，有權(quán)要求乙方調(diào)換乙方的任何人員（包括乙方項目經(jīng)理） 2扣除人員資質(zhì)保證金，甲方有權(quán)代聘并收取相應(yīng)管理費乙方項目正、副經(jīng)理、項目經(jīng)理部總工（技術(shù)負(fù)責(zé)人）、現(xiàn)場工程師、質(zhì)檢負(fù)責(zé)人不到崗位324小時限期離場，扣除人員資質(zhì)保證金，并對替換人員提出要求乙方人員違反相關(guān)條款的4獎懲措施控制要求

24、序號項目名稱施工項目經(jīng)理部人員到場及職責(zé)要求（示例）充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障按項支付違反約金當(dāng)月乙方施工的分部、分項工程一次驗收合格率低于80%（含80%） 4按項支付違反約金監(jiān)理、甲方在當(dāng)月的質(zhì)檢中發(fā)現(xiàn)乙方同一類質(zhì)量問題重復(fù)出現(xiàn)三次以上（含三次）5按項支付違反約金專項技術(shù)方案先行報審要求1按項支付違反約金樣板引路要求2按項支付違反約金樣板工藝、技術(shù)質(zhì)量交底要求3獎懲措施控制要求序號項目名稱施工項目質(zhì)保體系管理要求充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障按項支付違反約金乙方須有完善的交接檢驗制度且簽認(rèn)手續(xù)齊全，每個分部、分項工程或甲方約定的重點工序施工前簽認(rèn)手續(xù)應(yīng)齊全 6按項支付違反約金工程具

25、備隱蔽條件或達到甲方約定的中間驗收部位，乙方應(yīng)進行自檢，并在隱蔽或中間驗收前48小時以書面形式通知甲方和監(jiān)理驗收。通知包括隱蔽和中間驗收的內(nèi)容、驗收時間和地點。乙方應(yīng)在驗收前準(zhǔn)備驗收記錄，并向甲方提交三檢記錄、施工交底記錄等資料引路要求7獎懲措施控制要求序號項目名稱施工項目質(zhì)保體系管理要求（示例）充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障甲方有權(quán)另行委托其他單位修復(fù)，其費用、按實際發(fā)生費用為準(zhǔn)。該項費用（另加20的管理費）從協(xié)議造價中扣除在施工中關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位、分項工程等出現(xiàn)質(zhì)量問題。乙方未按甲方、監(jiān)理書面要求及時修復(fù)或乙方自身無法修復(fù)的1甲方有權(quán)代為執(zhí)行，并根據(jù)補充協(xié)議造價清單該項總包管理費（另加

26、20的管理費）從協(xié)議造價中扣除 乙方無正當(dāng)理由不能提供有效總承包配合或配合不及時，甲方、監(jiān)理書面通知后三日內(nèi)2獎懲措施控制要求序號項目名稱施工項目獎懲退出機制（示例）提前約定獎懲退出機制充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障乙方材料、工藝、工程若不能滿足甲方的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，甲方有權(quán)要求乙方自費拆除。乙方無權(quán)要求付款。乙方拒不履行時，甲方有權(quán)委托第三方實施，所發(fā)生的費用（另加20的管理費）從本補充協(xié)議價款中扣除 乙方所有的材料和工藝都應(yīng)符合補充協(xié)議的規(guī)定及甲方的要求。按甲方項目總經(jīng)理的指令在現(xiàn)場或其它地方進行檢驗、測試，按甲方要求做施工樣板或提供樣品供甲方確認(rèn)3該材料設(shè)備費用按本補充協(xié)議價格或材料設(shè)備的實

27、際采購價格從協(xié)議價款中扣除，并向乙方收取該材料設(shè)備價款30%的違約金 乙供材料設(shè)備如超過總進度計劃進貨時間15天仍不能供貨到場，甲方有權(quán)將該種材料改為甲供4獎懲措施控制要求序號項目名稱施工項目獎懲退出機制（示例）充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障甲方可在向乙方發(fā)出書面通知七天以后從乙方手里收回這部分工程或工作。然后，甲方可自行承擔(dān)這部分工程或工作的實施，也可雇用其他單位進行工作。由此，甲方按實際發(fā)生的費用（另加20的管理費）以及所蒙受的任何損失從本補充協(xié)議價款中扣除 如果乙方未能或者拒絕按甲方合理要求的時間和方式完成本協(xié)議約定的某部分工程或某項工作5如果乙方拒絕及時進行場地清理（不論該場地是否為

28、乙方責(zé)任范圍還是分包責(zé)任范圍），甲方有權(quán)另外委托施工單位進行清理，其費用按實際發(fā)生的費用額度從乙方工程款中扣除，并要求乙方支付違約金 分包商未達到要求，建筑垃圾亂堆、亂放，作業(yè)面清理不到位，則乙方應(yīng)立即將作業(yè)面清理。所發(fā)生的人工費、機械費報甲方和監(jiān)理后從有關(guān)的分包工程款中扣除 6獎懲措施控制要求序號項目名稱施工項目獎懲退出機制（示例）充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障乙方應(yīng)在收到甲方、監(jiān)理書面通知后三日內(nèi)配合監(jiān)理完成工程量核定；七日內(nèi)配合甲方項目部完成價格認(rèn)定；十日內(nèi)完成場地清理及移交工作。超過期限或拒不配合的，其工程量及費用以甲方招標(biāo)時明確，乙方回標(biāo)時響應(yīng)的造價咨詢公司和現(xiàn)場監(jiān)理公司共同認(rèn)定為

29、準(zhǔn)，無須再征得乙方同意甲方根據(jù)協(xié)議約定從乙方手中收回或另行委托的工程或工作7按本協(xié)議約定既不免除乙方根據(jù)本補充協(xié)議規(guī)定應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，也不影響本補充協(xié)議中規(guī)定的甲方權(quán)利甲方根據(jù)協(xié)議約定從乙方手中收回或另行委托的工程或工作8獎懲措施控制要求序號項目名稱施工項目獎懲退出機制（示例）充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障 房地產(chǎn)企業(yè)對專業(yè)工程師缺乏明確的技術(shù)支持：專業(yè)工程師實際管理中不可能查閱大量規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集，對細部做法及檢驗標(biāo)準(zhǔn)要求不清晰專業(yè)工程師工程質(zhì)量檢查重點不明確，對需要重點防控的部位、工藝質(zhì)量要求、管理措施要求不明確專業(yè)工程師質(zhì)量意識、責(zé)任心缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前

30、的薄弱環(huán)節(jié)六：缺乏前置技術(shù)管 理要求，缺乏對監(jiān)理單位質(zhì)保體系和施工 企業(yè)質(zhì)保體系的管理 標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：強調(diào)技術(shù)方案先行強調(diào)動態(tài)質(zhì)量管理跟蹤強調(diào)施工樣板引路合約招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)化萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 技術(shù)方案先行管理的原則：總包方編制的專項技術(shù)方案除應(yīng)按企業(yè)分項工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中的框架要求編制。應(yīng)依據(jù)甲方約定的檢驗批要求，對應(yīng)施工圖紙進行施工班組作業(yè)區(qū)域劃分。確定作業(yè)班組自檢、互檢、專職質(zhì)檢管理要求和負(fù)責(zé)人萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 技術(shù)方案先行管理的原則：監(jiān)理單位應(yīng)重點審查總包方的專項技術(shù)方案與企業(yè)分項工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的一致性，審查其質(zhì)保體系有效性，參與并審查依據(jù)技術(shù)方案內(nèi)容進行的施工班組質(zhì)量

31、標(biāo)準(zhǔn)交底、施工工藝交底、成品保護交底并根據(jù)專項技術(shù)方案制定對應(yīng)的監(jiān)理專項細則，明確監(jiān)理檢驗的對應(yīng)責(zé)任人萬科工程質(zhì)量管理的破解之道技術(shù)方案要求技術(shù)方案報備技術(shù)方案審批甲方抽檢監(jiān)理驗收專檢驗收班組自檢質(zhì)檢過程檢查監(jiān)理旁站批準(zhǔn)全面施工實體樣板驗收實體樣板施工樣板工藝交底樣板工藝審批樣板驗收樣板驗收樣板驗收技術(shù)交底萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 施工樣板引路管理的原則：對關(guān)鍵工序施工樣板、關(guān)鍵節(jié)點施工樣板、交摟標(biāo)準(zhǔn)房、材料樣板等應(yīng)采取類似傳統(tǒng)制造業(yè)的樣品制造質(zhì)量控制措施，在施工過程中必須堅持樣板引路施工樣板是設(shè)計圖紙全面、細致的檢查過程。通過施工樣板可以多專業(yè)穿插的進一步檢查設(shè)計問題。施工樣板可在實體內(nèi)進

32、行，由于時間組織等問題也可通過大比例模型實現(xiàn)萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 施工樣板引路管理的原則：施工樣板管理要求必須在招標(biāo)文件中提前約定，對需要實施樣板的材料、關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序應(yīng)明確其相應(yīng)樣板管理要求。避免施工單位增加費用造成后期質(zhì)量管理成本增加經(jīng)確認(rèn)的施工樣板是甲方向施工單位進行的實物交底標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 施工樣板引路管理的原則：為避免為樣板而樣板，在全面開展施工前期，應(yīng)注意樣板漸進推廣的質(zhì)量控制，避免因作業(yè)班組水平差異問題造成不必要的損失成本所有分部、分項工程在大面積施工前，均應(yīng)做小范圍樣板，對于重點部位、重點工序，同樣可以實行樣板管理萬科工程質(zhì)量管理的破解之

33、道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)七：對關(guān)鍵工序，關(guān) 鍵部位（細節(jié)）缺乏質(zhì)量管理手段。質(zhì)量 檢驗管理要求和質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)不清晰 標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：制定企業(yè)工序檢驗要求明確工程質(zhì)量三級質(zhì)保體系的管理要求設(shè)定關(guān)鍵的質(zhì)量控制點、停止點，實行過程管理萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 過程質(zhì)量控制點設(shè)定的原則：對于業(yè)主投訴較多的質(zhì)量問題，影響業(yè)主使用功能的質(zhì)量問題，容易出現(xiàn)質(zhì)量缺陷的質(zhì)量問題、總分包分工作業(yè)界面較為復(fù)雜的質(zhì)量問題等，應(yīng)設(shè)置必要的工序質(zhì)量控制點和解決措施。加強預(yù)防和過程控制對于國家規(guī)定的工序檢驗批驗收不足或不完善部分進行補充和強化萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 過程質(zhì)量控制點管理的原則：對設(shè)置的質(zhì)量控制點、停止

34、點，應(yīng)由監(jiān)理組織專項檢查驗收，甲方工程部應(yīng)以每檢驗批不低于30%的比例參與驗收不同施工單位之間有工序交接時，前一工序完工后經(jīng)監(jiān)理工程師及緊后工序的承建商檢查確認(rèn)滿足施工要求后移交，并填寫場地/工序移交記錄萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 過程質(zhì)量控制點管理的原則：承建商完成施工的工序，承建商內(nèi)部必須進行內(nèi)部交接檢查，合格后報監(jiān)理工程師驗收檢查，監(jiān)理工程師驗收合格后，填寫工序驗收檢查表后，方可同意承建商進行后續(xù)工序的施工規(guī)范監(jiān)理檢驗行為，實行動態(tài)控制和定期考核萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 簡單示例：萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)八：過于依賴分戶驗 收或分戶驗收流于形式。業(yè)主投訴與工程 質(zhì)

35、量考核脫節(jié)，對外部資源缺乏有效的管 理要求和獎懲措施萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：分戶驗收結(jié)果、業(yè)主投訴結(jié)果與施工企業(yè)和監(jiān)理企業(yè)利潤掛鉤，實行獎懲對等的管理通過業(yè)主預(yù)驗收降低交付期的業(yè)主投訴，提高業(yè)主滿意度和品牌認(rèn)知度萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)九：維修不及時、維 修質(zhì)量不到位易引發(fā)業(yè)主投訴升級 標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：提前明確施工單位入住配合和維修義務(wù)保修期內(nèi)保留現(xiàn)場應(yīng)急維修隊伍萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 對承包商維修管理的基本要求：承建商在保修期限內(nèi)應(yīng)明確維修負(fù)責(zé)人及聯(lián)系方式，提供現(xiàn)場駐場維修人員，維修人員應(yīng)按甲方要求上下班報到并打卡明確緊急維修、一般維修管

36、理流程，維修期限要求，對不履行維修義務(wù)或維修質(zhì)量未達要求的（同一位置一次性維修解決）管理進行約定萬科工程質(zhì)量管理的破解之道7日內(nèi)更換部品/部件廚衛(wèi)間甲供材料部件15日內(nèi)更換石材臺面、地面、窗臺板、裝飾墻面7日內(nèi)更換門扇戶內(nèi)外門扇15-30日內(nèi)更換玻璃、鏡子門窗、雨棚、鏡子內(nèi)墻砌體裂縫7日內(nèi)，其他裂縫3天。外墻砌體裂縫5日內(nèi)，其他裂縫3天。裂縫內(nèi)外墻面7日內(nèi)滲漏埋地管道天晴7日內(nèi)滲漏屋面防水工程、有防水要求的衛(wèi)生間房間和外墻面的防滲漏按具體項目現(xiàn)場確定工期設(shè)計缺陷改造需根據(jù)專項維修方案確定結(jié)構(gòu)使用安全地基和主體結(jié)構(gòu)維修時限質(zhì)量缺陷部位萬科工程進度管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理常見的問題：計劃

37、管理體系不完善案例：經(jīng)營目標(biāo)計劃與業(yè)務(wù)實施計劃脫節(jié)，未分解業(yè)務(wù)實施計劃缺乏統(tǒng)一管理案例：業(yè)務(wù)實施計劃不完善，存在疏漏或協(xié)同矛盾業(yè)務(wù)實施計劃缺乏過程管理案例：業(yè)務(wù)實施計劃過程缺乏跟蹤、評估及考核 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理的概述 計劃管理的定義和概念：計劃管理是企業(yè)組織管理中的一項重要職能。它是通過對企業(yè)未來行動或活動的安排，以及對未來資源的供給與使用的籌劃，指導(dǎo)企業(yè)循序漸進地實現(xiàn)企業(yè)既定發(fā)展目標(biāo) 萬科工程進度管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理的基本流程：計劃、執(zhí)行、評估、改進萬科工程進度管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理的方法：計劃管理方法的基本定位運用目標(biāo)管理、責(zé)任管理與過程管理的方法，對公司的經(jīng)營

38、管理活動進行全面規(guī)劃、跟蹤和調(diào)整萬科工程進度管理的破解之道 目標(biāo)管理分析并形成公司戰(zhàn)略與項目經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)層層分解至相關(guān)業(yè)務(wù)部門 責(zé)任管理相關(guān)業(yè)務(wù)部門制定各自保障目標(biāo)實現(xiàn)的作業(yè)計劃匯總評價各部門作業(yè)計劃的合理性，評價不同業(yè)務(wù)計劃之間的協(xié)同性和保障性，根據(jù)項目開發(fā)流程制定總體協(xié)同的項目開發(fā)任務(wù)書（或稱項目開發(fā)計劃、項目開發(fā)大綱）萬科工程進度管理的破解之道 過程管理跟蹤公司戰(zhàn)略與項目經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的執(zhí)行情況評估各部門作業(yè)計劃執(zhí)行情況及合理性調(diào)整目標(biāo)計劃對各部門的作業(yè)計劃做出協(xié)同的調(diào)整 系統(tǒng)管理 持續(xù)改進萬科工程進度管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理應(yīng)當(dāng)解決的問題：公司的生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性規(guī)劃問題當(dāng)年度

39、公司層面的經(jīng)營與管理安排問題項目的開發(fā)經(jīng)營工作計劃問題圍繞項目開發(fā)經(jīng)營的專業(yè)作業(yè)計劃問題公司、項目和專業(yè)計劃的協(xié)同，以及各時間段工作任務(wù)的溝通落實問題房地產(chǎn)企業(yè)三級計劃管理體系的框架月度工作計劃任務(wù)書企業(yè)三年或五年經(jīng)營計劃項目開發(fā)工作指導(dǎo)書人力資源工作指導(dǎo)書總經(jīng)理辦公室年度工作目標(biāo)及計劃財務(wù)管理部年度工作目標(biāo)及計劃項目售后服務(wù)計劃項目營銷銷售計劃項目竣工驗收計劃項目配合銷售計劃項目分包、材料計劃項目施工報建計劃項目工程進度計劃項目報批報建計劃項目設(shè)計計劃人力資源部年度工作目標(biāo)及計劃其它專業(yè)部門年度職能工作目標(biāo)及計劃土地儲備工作指導(dǎo)書二級計劃：以管理為主線三級計劃：專業(yè)部門圍繞項目的作業(yè)計劃分解

40、分解分解分解分解財務(wù)（利潤/資金/銷售）工作指導(dǎo)書一級計劃：以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為主線 項目開發(fā)任務(wù)書專業(yè)計劃編制要求：萬科工程進度管理的破解之道萬科工程進度管理的破解之道 企業(yè)三級計劃的執(zhí)行與檢查：萬科工程進度管理的破解之道 企業(yè)三年經(jīng)營計劃框架（一級計劃）：、 公司內(nèi)外環(huán)境分析、 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、 公司的經(jīng)營目標(biāo)、 公司經(jīng)營控制性計劃萬科工程進度管理的破解之道 企業(yè)三年經(jīng)營計劃 外部環(huán)境分析：深圳及珠江三角洲房地產(chǎn)市場狀況及趨勢一、國家及當(dāng)?shù)貐^(qū)域的經(jīng)濟環(huán)境1、國家及區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢A、經(jīng)濟發(fā)展形勢B、珠三角房地產(chǎn)發(fā)展?jié)摿Τ鞘蟹治龊蜕钲诔鞘卸ㄎ?、區(qū)域房地產(chǎn)發(fā)展態(tài)勢萬科工程進度管理的破解之道A、深

41、圳市城市發(fā)展規(guī)劃B、深圳市房地產(chǎn)供需總量及趨勢分析C、深圳市人口現(xiàn)狀及購房客戶趨勢分析3、國家及當(dāng)?shù)卣康禺a(chǎn)政策A、土地供應(yīng)政策B、稅收政策和金融政策4、客戶需求的變化與趨勢分析房地產(chǎn)企業(yè)三級計劃管理體系的框架二、當(dāng)前及潛在競爭對手發(fā)展戰(zhàn)略：1、主要競爭對手土地儲備情況及發(fā)展戰(zhàn)略萬科工程進度管理的破解之道2、潛在競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略：A、合生創(chuàng)展B、中國海外C、和記黃埔D、金地地產(chǎn)E、以上海為中心的長江三角洲拓展區(qū)域以北京為中心的環(huán)渤海地區(qū)以深圳、廣州為中心的珠江三角洲拓展區(qū)域萬科工程進度管理的破解之道 企業(yè)三年經(jīng)營計劃 內(nèi)部資源與環(huán)境分析：一、企業(yè)經(jīng)營能力與項目資源現(xiàn)狀二、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀三

42、、企業(yè)資金狀況四、企業(yè)管理狀況一、企業(yè)經(jīng)營能力與項目資源現(xiàn)狀萬科工程進度管理的破解之道二、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀：萬科工程進度管理的破解之道三、企業(yè)資金狀況：萬科工程進度管理的破解之道 企業(yè)三年經(jīng)營計劃 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：一、強化土地儲備能力，實現(xiàn)績效再增長二、實施以品牌和客戶為中心的發(fā)展策略三、創(chuàng)新經(jīng)營管理機制與模式四、產(chǎn)品實現(xiàn)全過程的管理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)五、實施人才開發(fā)與培養(yǎng)策略萬科工程進度管理的破解之道 企業(yè)三年經(jīng)營計劃 公司經(jīng)營目標(biāo)：一、績效目標(biāo)：萬科工程進度管理的破解之道二、客戶滿意度目標(biāo)：萬科工程進度管理的破解之道三、經(jīng)營管理目標(biāo)：萬科工程進度管理的破解之道四、人才發(fā)展目標(biāo)：萬科工程進度管

43、理的破解之道萬科工程進度管理的破解之道 企業(yè)三年經(jīng)營計劃 公司經(jīng)營控制性計劃：一、利潤控制性計劃二、銷售控制性計劃三、資金控制性計劃四、土地儲備控制性計劃五、人力資源控制性計劃六、各項目開發(fā)控制性計劃一、利潤控制性計劃萬科工程進度管理的破解之道二、銷售控制性計劃萬科工程進度管理的破解之道二、銷售控制性計劃萬科工程進度管理的破解之道三、資金控制性計劃萬科工程進度管理的破解之道四、土地儲備控制性計劃萬科工程進度管理的破解之道五、人力資源控制性計劃萬科工程進度管理的破解之道六、各項目開發(fā)控制性計劃萬科工程進度管理的破解之道萬科工程進度管理的破解之道 企業(yè)開發(fā)任務(wù)書（項目開發(fā)計劃）的框架： 編制說明

44、項目章程 總體經(jīng)營要求 資金 質(zhì)量 項目組織架構(gòu) 工作職責(zé)分解 成本控制要求 項目開發(fā)里程碑 項目未決事項 專業(yè)計劃編制時間 項目任務(wù)書編制說明：萬科工程進度管理的破解之道 項目開發(fā)任務(wù)書項目章程：萬科工程進度管理的破解之道 項目開發(fā)任務(wù)書項目經(jīng)營管理要求：萬科工程進度管理的破解之道 項目開發(fā)任務(wù)書資金：萬科工程進度管理的破解之道 項目開發(fā)任務(wù)書組織架構(gòu)：萬科工程進度管理的破解之道 項目開發(fā)任務(wù)書工作職責(zé)分解：萬科工程進度管理的破解之道 項目開發(fā)任務(wù)書成本控制：萬科工程進度管理的破解之道 項目開發(fā)任務(wù)書項目開發(fā)里程碑：萬科工程進度管理的破解之道 項目開發(fā)任務(wù)書項目風(fēng)險控制：萬科工程進度管理的破

45、解之道 項目開發(fā)任務(wù)書專業(yè)計劃編制時間表：萬科工程進度管理的破解之道萬科工程進度管理的破解之道 項目工程計劃分級編制的要求：1、項目工程目標(biāo)計劃：2、項目工程總控計劃：3、項目施工進度控制計劃：4、項目工程保障計劃：5、項目工程專項計劃：萬科工程進度管理的破解之道 項目工程目標(biāo)計劃：編制目的：確定項目開發(fā)周期，核定項目資金需求和開發(fā)周期成本、控制項目經(jīng)營風(fēng)險編制時間：對企業(yè)意向土地或意向項目進行投資分析或項目可研階段萬科工程進度管理的破解之道 項目工程目標(biāo)計劃：編制依據(jù)：項目開發(fā)經(jīng)營目標(biāo)、設(shè)計部門提供的規(guī)劃設(shè)計草案（明確產(chǎn)品類型、層數(shù)、結(jié)構(gòu)形式、市政配套要求）和設(shè)計目標(biāo)計劃編制責(zé)任部門：企業(yè)工

46、程管理部（項目工程部此時還未成立）萬科工程進度管理的破解之道工程保障深度：概念設(shè)計方案完成、規(guī)劃設(shè)計方案完成、規(guī)劃設(shè)計方案報批完成、擴初設(shè)計方案完成、施工圖設(shè)計完成、施工圖設(shè)計強審?fù)瓿删幹粕疃纫螅☉?yīng)包括的基本內(nèi)容）：工程深度：項目開工、結(jié)構(gòu)±0.00、達到預(yù)售許可條件、結(jié)構(gòu)封頂、外檐落架、道路市政景觀工程、分戶驗收、取得項目竣工備案、項目交付項目保障深度：獲取土地或項目、取得土地證、項目市場定位完成、項目產(chǎn)品定位完成、取得規(guī)劃證可證、確定總承包單位、開工手續(xù)和質(zhì)量監(jiān)督登記等萬科工程進度管理的破解之道 項目工程目標(biāo)計劃編制容易忽視的環(huán)節(jié)：項目工程目標(biāo)計劃應(yīng)考慮春節(jié)、雨季、冬施、兩收及

47、群體工程帶來的影響，規(guī)避項目開發(fā)風(fēng)險萬科工程進度管理的破解之道 項目工程總控計劃：編制目的：確定項目工程實施方案和實施計劃，組織協(xié)同各業(yè)務(wù)部門保障工程總控計劃的實現(xiàn)編制時間：擴初設(shè)計方案評審?fù)瓿苫騿误w方案報建完成萬科工程進度管理的破解之道 項目工程總控計劃：編制依據(jù)：設(shè)計部門提供的擴初設(shè)計方案或單體報建方案、銷售部門提供的銷售分期方案和銷售開盤計劃、成本采購部門提供的成本控制及招標(biāo)采購要求編制責(zé)任部門：已確定的項目工程部經(jīng)理或企業(yè)工程管理部（項目工程部此時還未成立）、相關(guān)配合保障業(yè)務(wù)部門萬科工程進度管理的破解之道編制深度要求（應(yīng)包括的基本內(nèi)容）：工程深度：在項目工程目標(biāo)計劃的基礎(chǔ)上1、劃分施工

48、流向、劃分施工段和施工層2、分解施工過程、確定施工工序順序3、估算工程量、確定各項工序所需時間4、確定各項工序的關(guān)鍵關(guān)系，進行工序優(yōu)化5、分析關(guān)鍵線路、關(guān)鍵節(jié)點6、分析甲分包、甲供貨進場作業(yè)要求及工期萬科工程進度管理的破解之道編制深度要求（應(yīng)包括的基本內(nèi)容）：項目工程保障計劃：依據(jù)項目工程總控計劃的輸出條件1、圖紙進場計劃（強審后、二次設(shè)計等）2、項目報批報建計劃3、總分包、監(jiān)理進場計劃4、甲供物資進場計劃5、設(shè)計封樣確認(rèn)計劃6、成本限價計劃7、招標(biāo)采購計劃萬科工程進度管理的破解之道項目工程保障計劃：依據(jù)項目工程總控計劃的輸出條件8、售樓處建設(shè)計劃9、精裝樣板間、銷售展示區(qū)建設(shè)計劃10、市政景

49、觀進場建設(shè)計劃11、市政能源開通計劃12、竣工驗收計劃萬科工程進度管理的破解之道項目工程總控計劃的審核：項目工程總控計劃（初稿）：工程管理部經(jīng)理審核、主管工程副總審批同意初稿項目工程保障計劃：相關(guān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理審核項目工程總控計劃綜合評審：主管工程副總組織召開總控計劃和保障計劃的綜合評審，相關(guān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與。確認(rèn)后報公司總經(jīng)理審批萬科工程進度管理的破解之道 項目工程保障計劃編制的誤區(qū)：項目工程保障計劃需要的是各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)作業(yè)計劃，而不是目標(biāo)成果計劃門窗招標(biāo)采購計劃示例：門窗成本限價確認(rèn)、門窗型材招標(biāo)采購?fù)瓿伞㈤T窗二次設(shè)計完成、門窗五金配件設(shè)計封樣確認(rèn)、考察入圍單位、確定投標(biāo)入圍單位、門窗招標(biāo)文件編制、門窗招標(biāo)文件確認(rèn)、發(fā)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)答疑、回標(biāo)、技術(shù)標(biāo)、經(jīng)濟標(biāo)評審、定標(biāo)。門窗型材發(fā)貨、門窗生產(chǎn)加工、門窗到場（分批次進場方案）萬科工程進度管理的破解之道 項目工程保障計劃編制的誤區(qū)：項目工程保障計劃應(yīng)考慮內(nèi)部評審周期、合約簽訂及審批周期、施工準(zhǔn)備周期、總分包現(xiàn)場工序交接周期等項目工程保障計劃應(yīng)考慮政府、行業(yè)管理部門審批存在著一定的不確定性萬科工程進度管理的破解之道 項目施工進度控制計劃：編制目的：指導(dǎo)施工單位施工，約定關(guān)鍵工序、關(guān)鍵線路、關(guān)鍵節(jié)點控制要求編制時間：施工圖出圖后（可不必完成施工圖強審）萬科工程進度管理的破解之道 項目施工進度