績(jī)效考核以勝任力為導(dǎo)向

1、5 / 6基于勝任力地績(jī)效考核應(yīng)用實(shí)踐以H人才中心為例勝任力這一概念于 1973 年由哈佛大學(xué)教授戴維 . 麥克利蘭( David McClelland )正式提 出, 它是指將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來地個(gè)人潛在地、深層次特征 , 它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我、態(tài)度或者價(jià)值觀、領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能 , 任何可以被可靠測(cè) 量到地能夠顯著區(qū)分績(jī)優(yōu)和績(jī)平地個(gè)體特征 . 由于勝任力與工作績(jī)效密切相關(guān) ,并能夠預(yù)測(cè) 未來地績(jī)效 , 而且能夠區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者和一般者 , 具有評(píng)價(jià)層次深入及可操作地特點(diǎn) . 因此, 近年來被廣泛運(yùn)用于人力資源管理領(lǐng)域 .、項(xiàng)目背景H人才中心是一家部屬事業(yè)單位，

2、主要承擔(dān)政府和衛(wèi)生單位有關(guān)衛(wèi)生人力資源開發(fā)與管 理工作 ,屬于人才中介機(jī)構(gòu) .一直以來 ,H 人才中心主要參照采用地是公務(wù)員“德能勤績(jī)廉” 地考核內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)和業(yè)績(jī)考評(píng)， 由于工作性質(zhì)和工作內(nèi)容與公務(wù)員并不相同 ， 考核指標(biāo)地適用性不強(qiáng) ， 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也制定地比較模糊 ， 易出現(xiàn)靠感覺打分、靠人情打 分地情況 ., 之后又開展了多個(gè)衛(wèi)生管理,H 人才中心決定對(duì)單位內(nèi)部2005年,H人才中心率先將勝任力這一概念引入衛(wèi)生領(lǐng)域崗位人員地勝任力研究 ， 在將研究成果投入實(shí)踐應(yīng)用地過程中 人員地績(jī)效考核模式進(jìn)行改革 , 在崗位分析地基礎(chǔ)上 , 引入勝任力 , 構(gòu)建基于業(yè)績(jī)和勝任力地 人員

3、績(jī)效管理體系 .基于業(yè)績(jī)和勝任力地人員績(jī)效管理體系是在崗位分析地基礎(chǔ)上 , 對(duì)員工地工作業(yè)績(jī)和崗 位勝任力兩方面進(jìn)行評(píng)估 , 最后 , 根據(jù)崗位地工作特征 , 對(duì)兩方面進(jìn)行加權(quán)求和 , 得到員工最 終地績(jī)效考核結(jié)果 .二、勝任力在人員績(jī)效考核中地具體運(yùn)用1. 整體績(jī)效考核方案首次將勝任力引入人員績(jī)效管理 ,H 人才中心選取了檔案代理管理處作為試點(diǎn)部門 . 檔 案代理管理處是 H人才中心內(nèi)負(fù)責(zé)人事代理事項(xiàng)地辦理和人事檔案地日常管理與服務(wù)工作 地部門.該部門多數(shù)工作是可以通過客觀指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估地 ,例如接收地檔案數(shù)量等 ,還有一些 工作由于沒有客觀地工作標(biāo)準(zhǔn) ,是難以評(píng)估績(jī)效地 .該部門共有 2名處

4、級(jí)領(lǐng)導(dǎo) ,16 名員工 .對(duì)該部門員工地整體績(jī)效考核內(nèi)容分為業(yè)績(jī)考核、 勝任力考核和重大事項(xiàng)加減分考核三 部分.其中業(yè)績(jī)考核著重于工作數(shù)量和工作質(zhì)量考核 , 依據(jù)崗位職責(zé)情況制定每個(gè)崗位地業(yè) 績(jī)考核指標(biāo) , 通過日常工作記錄方式獲取工作數(shù)量考核相關(guān)分值 , 通過日常抽查方式獲取工 作質(zhì)量考核相關(guān)分值 , 占 60%權(quán)重 . 勝任力考核著重于對(duì)工作崗位所需各項(xiàng)勝任力指標(biāo)地考 核, 確定崗位勝任力考核指標(biāo)后 , 由處長(zhǎng)對(duì)員工評(píng)分以及員工之間匿名互評(píng)地方式進(jìn)行, 占40%權(quán)重. 重大事項(xiàng)加減分考核著重于就員工在工作中為機(jī)構(gòu)或處室?guī)順s譽(yù)或損害地事項(xiàng) 進(jìn)行加分或減分,分值調(diào)整范圍在10分以內(nèi)員工最終地

5、個(gè)人得分=業(yè)績(jī)考核得分X 60%+生 任力考核得分X 40%+重大事項(xiàng)加減分得分2. 勝任力考核地實(shí)施過程確定勝任力考核指標(biāo)構(gòu) . 建勝任力模型是考核地基礎(chǔ)和關(guān)鍵 . 在對(duì)被考核部門和員工 地崗位職責(zé)進(jìn)行分析梳理 , 同時(shí)與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行深入訪談 , 經(jīng)過幾輪地溝通反饋后 , 最 終確定員工崗位勝任力地評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重（表1）.表 1 員工勝任力評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重服務(wù)意識(shí) 20%細(xì)心耐心 10%責(zé)任心 15%知識(shí)技能 10%團(tuán)隊(duì)合作 10%誠信自律 5%溝通協(xié)調(diào)能力 10%全局觀念 5%計(jì)劃能力 10%學(xué)習(xí)能力 5%勝任力考核指標(biāo)地分級(jí)及賦分 . 勝任力地各項(xiàng)考核內(nèi)容均分

6、為 5 個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) , 各等級(jí) 分別賦分 , 評(píng)價(jià)人根據(jù)被考核者地表現(xiàn) , 選擇相應(yīng)地等級(jí)并進(jìn)行評(píng)分 . 鑒于以往采用 1-5 分檔 次對(duì)個(gè)人評(píng)分時(shí) , 評(píng)分多集中于 3分和 4分, 體現(xiàn)不出差距 . 為了提高區(qū)分度 , 此次評(píng)分時(shí)設(shè)總 分最低分為 0分,最高分為 20分,同時(shí)在每一等級(jí)內(nèi)給予一個(gè)評(píng)分地分值范圍,對(duì)于評(píng)分最易于集中地第三等級(jí)，分值范圍大于其它等級(jí)舉例說明評(píng)價(jià)人對(duì) A員工地責(zé)任心這一考核內(nèi) 容地評(píng)分，根據(jù)A員工地表現(xiàn)，工作能按時(shí)完成，平時(shí)工作較認(rèn)真，出現(xiàn)過兩次小差錯(cuò)，屬于第 三行為等級(jí)中上水平，在812分中選擇，最終給A打11分（表2）.表 2 勝任力考核指標(biāo)分級(jí)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)名稱責(zé)

7、任心釋義認(rèn)識(shí)到履行崗位職責(zé)是自己地義務(wù) , 工作盡職盡責(zé) , 認(rèn)真負(fù)責(zé) , 不推諉、不拖沓、恪 盡職守、千方百計(jì)地承擔(dān)工作任務(wù) .行為等級(jí)分級(jí)依據(jù)分值范圍評(píng)分1 工作缺乏責(zé)任感 . 推諉、拖沓 , 工作常出現(xiàn)差錯(cuò) .0-3 分2 知道自己有履行崗位職責(zé)地義務(wù), 但缺乏履職激情 , 有“應(yīng)付了事”地情緒 , 基本上能按時(shí)“交差” ,不求質(zhì)量 ,有時(shí)出現(xiàn)差錯(cuò) .4-7 分3 能按時(shí)完成規(guī)定地工作任務(wù) , 注意質(zhì)量 , 基本無差錯(cuò) , 對(duì)臨時(shí)委派地任務(wù)或難度較大地 工作有畏難情緒 .8-12 分4 認(rèn)真對(duì)待崗位工作 , 仔細(xì)分析思考 , 不僅能及時(shí)完成任務(wù) , 還能注意工作質(zhì)量和效 率.13-16

8、分5對(duì)崗位職責(zé)有深刻地解讀 , 追求質(zhì)量和效率 ,并盡最大努力爭(zhēng)取做到 最好 ,面對(duì)增派 任務(wù)或困難不退縮 , 千方百計(jì)完成任務(wù) .17-20 分評(píng)價(jià)主體和權(quán)重 . 對(duì)員工地考核主要采取主管領(lǐng)導(dǎo)和員工之間匿名互評(píng)地方式進(jìn)行,2名處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)中 ,處長(zhǎng)評(píng)價(jià)占 35%權(quán)重,副處長(zhǎng)評(píng)價(jià)占 25%權(quán)重,16 名員工地互評(píng)結(jié)果占 40%權(quán)重 . 對(duì)于員工評(píng)價(jià)部分地分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì) , 采用去掉一個(gè)最高分及一個(gè)最低分后計(jì)算平均分?jǐn)?shù)地方法.考核結(jié)果地統(tǒng)計(jì) .對(duì)員工勝任力考核結(jié)果地統(tǒng)計(jì)包括兩步： 第一步 ,首先計(jì)算被評(píng)價(jià)者 在各項(xiàng)勝任力考核指標(biāo)上地得分舉例說明，對(duì)員工A在“責(zé)任心”這項(xiàng)勝任力考核內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分 , 處長(zhǎng)評(píng)價(jià)

9、得分計(jì)為 S1, 權(quán)重為 35%；副處長(zhǎng)評(píng)價(jià)得分為 S2, 權(quán)重為 25%；員工互評(píng)計(jì) 算平均分后得分計(jì)為 S3,權(quán)重為40%.員工A在責(zé)任心這項(xiàng)考核內(nèi)容上地得分SA （責(zé)任心）為：SA （責(zé)任心）=S1X 35%+SZ 25%+S* 40%第二步,根據(jù)被考核者在各項(xiàng)勝任力評(píng)價(jià)指標(biāo) 上地得分和各指標(biāo)地權(quán)重 , 計(jì)算考核總分 . 將各項(xiàng)指標(biāo)地分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重 , 然后加總即為該評(píng)價(jià) 對(duì)象地考核分?jǐn)?shù)仍以員工A為例：SA總=SA （服務(wù)意識(shí)）X 20%+ SA（責(zé)任心）X 15%+ SA（團(tuán)隊(duì)合作）X 10%+ SA（溝通協(xié)調(diào)能力）X 10%+3. 勝任力考核結(jié)果按照上述步驟實(shí)施 , 可以了解到整個(gè)團(tuán)隊(duì)

10、人員地勝任力狀況、員工個(gè)人地分項(xiàng)勝任力情況和總體勝任力情況 .勝任力考核讓員工不僅可以知道自己在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中地排名、總分 ,還能得到自己在各項(xiàng)勝任力指標(biāo)上地得分 .如表 3 是兩名處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)幾名員工勝任力地評(píng)分 .表 3 員工勝任力評(píng)價(jià)得分（處長(zhǎng)評(píng)價(jià)）排名員工責(zé)任心服務(wù)意識(shí)團(tuán)隊(duì)合作溝通協(xié)調(diào)能力計(jì)劃能力誠信自律全局觀念學(xué)習(xí)能力細(xì)心耐心知識(shí)技能總成績(jī)（加權(quán)后）分?jǐn)?shù)等級(jí)1A13161510.51417.5141615.517.514.8 43D1314.512.59.51317101415.51413.4 47F8.5141312.59.517.51211111011.7 312L3.5665.57.

11、5105.54.55.55.55.7 2三、討論1. 勝任力地引入 , 改變了以往地績(jī)效考核方式和理念傳統(tǒng)地績(jī)效評(píng)估方法總是把員工本人看作是影響工作產(chǎn)出地唯一因素 , 但事實(shí)上除了工 作地具體執(zhí)行者外 ,許多環(huán)境因素都可能促進(jìn)或制約績(jī)效水平地提高, 如機(jī)遇、市場(chǎng)環(huán)境等 .因此基于業(yè)績(jī)和勝任力地績(jī)效考核模式將員工地勝任力表現(xiàn)作為績(jī)效而納入評(píng)估體系中 , 確 保了在完成任務(wù)和怎樣完成任務(wù)之間地平衡. 這是績(jī)效考核理念地全新轉(zhuǎn)變 .影響績(jī)效表現(xiàn)地勝任力引入績(jī)效考評(píng)中, 使得考評(píng)更加全面 , 也為全面地績(jī)效管理提供了基礎(chǔ)和可能 . 績(jī)效考核作為績(jī)效管理地關(guān)鍵一環(huán) , 績(jī)效管理地最終目地是為了改進(jìn)績(jī)效

12、. 以 往, 績(jī)效考核地結(jié)果多是與薪酬獎(jiǎng)金掛鉤 , 員工也多把注意力集中在探究到底誰地績(jī)效更好 一些上 , 對(duì)于團(tuán)隊(duì)和個(gè)人地績(jī)效改進(jìn)作用不大 , 而勝任力評(píng)價(jià)指標(biāo)提供了客觀地優(yōu)秀績(jī)效地 行為標(biāo)準(zhǔn) ,建立了對(duì)優(yōu)秀績(jī)效地期望 , 為任務(wù)地具體范圍和要求提供了共同理解 , 員工在關(guān)注 績(jī)效結(jié)果地同時(shí) , 也開始關(guān)注績(jī)效背后個(gè)體勝任力地差異 ,思考自身地勝任力狀況 .如果我們對(duì)員工地勝任力進(jìn)行持續(xù)地觀察評(píng)價(jià) , 一段時(shí)間之后進(jìn)行縱向?qū)Ρ?, 可觀察到 員工在各項(xiàng)勝任力上地發(fā)展情況 . 就此主管可以了解到每個(gè)員工地優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) , 為員工地培 養(yǎng)發(fā)展提供條件 , 員工個(gè)人可以更加準(zhǔn)確地認(rèn)清自我價(jià)值和職業(yè)發(fā)

13、展地能力阻礙 ,從而促使 員工調(diào)整自身行為 , 持續(xù)改進(jìn)自身能力 .2. 基于勝任力地績(jī)效管理體系應(yīng)注意事項(xiàng)從考核后地反饋來看 , 員工和處室領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于勝任力地考核指標(biāo)和分級(jí)較為認(rèn)可 , 客觀上 考核結(jié)果也證明此結(jié)果符合該部門實(shí)際情況 . 它表明 , 將勝任力引入人員績(jī)效管理是可行地 , 但是需要注意地是 ,在實(shí)踐中并不是所有地崗位都適合進(jìn)行勝任力地考核. 鑒于對(duì)勝任力考核指標(biāo)地確定和分級(jí)有難度 , 需要嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致地工作 , 成本也較高 , 因此建議基于勝任力地績(jī) 效管理體系更適合用于較高層地管理者和技術(shù)人員 , 因?yàn)檫@類人員在達(dá)成績(jī)效目標(biāo)地過程中 更加依賴于勝任力地特質(zhì) , 也更加渴望通過勝任力地提升來實(shí)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展目標(biāo) , 還容易認(rèn) 同和接受基于勝任力地績(jī)效管理理念 .另外 ,勝任力考核與業(yè)績(jī)考核在員工整體考核方案中地權(quán)重分配也需要根據(jù)部門員工地 工作性質(zhì)進(jìn)行調(diào)整 ,例如, 研發(fā)類人員 ,他們地工作成果較難用量化指標(biāo)來衡量 ,個(gè)人地勝任 能力對(duì)工作績(jī)效地影響較大 , 勝任力考核地權(quán)重可以較高 . 而以實(shí)際操作為主要工作地護(hù)士 , 她們地績(jī)效衡量應(yīng)主要集中于具體地業(yè)績(jī)指標(biāo) , 勝任力考核地權(quán)重可適當(dāng)調(diào)低 .還需要注意地是 , 在勝任