適用于油公司發(fā)展需要的“四化”管理

1、適用于油公司發(fā)展需要的“四化”管理孤島采油廠采油管理四區(qū)管理著孤島油田中一區(qū)Ng3-4 、 Ng5-6 、中一區(qū) Ng5 稠油等 9 套開發(fā)管理單元上的30 座計(jì)量站， 29 座配水間和630 余口油水井，擔(dān)負(fù)著27×104t 的原油生產(chǎn)任務(wù)。低油價(jià)新形勢下，采油管理四區(qū)作為“四化”示范區(qū)，以“三轉(zhuǎn)三化”為主線，積極迎接挑戰(zhàn)，找到了一條適應(yīng)于自身需要的油公司發(fā)展之路。1、構(gòu)建生產(chǎn)管理運(yùn)行機(jī)制，提高生產(chǎn)運(yùn)行效率（ 1）深化“三位一體” 指揮平臺，提高問題處置效率。強(qiáng)化生產(chǎn)指揮中心的核心職能，實(shí)施技術(shù)管理站進(jìn)駐生產(chǎn)指揮中心，為指揮中心提供一線技術(shù)服務(wù)的模式，建立由工程技術(shù)人員、地質(zhì)開發(fā)人

2、員、指揮中心人員組成的綜合性指揮系統(tǒng)，集發(fā)現(xiàn)、 分析決策、 指揮為一體的生產(chǎn)運(yùn)行管理模式，實(shí)現(xiàn)多崗位協(xié)同分析、統(tǒng)籌決策、分類運(yùn)行，使生產(chǎn)故障處理更加快速、高效、準(zhǔn)確。（ 2）探索市場化管理運(yùn)行機(jī)制，提高維修運(yùn)行效率。油公司改革以來，管理區(qū)經(jīng)過多次研究討論和實(shí)踐探索，明確劃分了注采站、維修站的業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)，確保注采、維修“兩列火車” 在各自軌道上運(yùn)行； 在此基礎(chǔ)上， 建立了采油管理四區(qū)內(nèi)部維修勞務(wù)市場管理辦法（暫行） ，明確注采站是甲方，維修站是乙方，生產(chǎn)指揮中心是協(xié)調(diào)方，按照區(qū)域就近、定向服務(wù)，跨區(qū)服務(wù)、良性?爭，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、集中指揮的原則，三方協(xié)同作戰(zhàn)、各盡其責(zé)，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化班組之間協(xié)作、競

3、爭的市場化運(yùn)行機(jī)制，確保了生產(chǎn)運(yùn)行高效。2、構(gòu)建四化分析應(yīng)用機(jī)制，提高生產(chǎn)管理質(zhì)量（1）建立單井管理模板，確保發(fā)現(xiàn)問題“快”。一方面生產(chǎn)指揮中心人員分季度、分階段對 500 余口油水井六類報(bào)警參數(shù)的條件和參數(shù)進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)置，保證油水井運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)；同時(shí)建立完善報(bào)警參數(shù)與故障間的關(guān)系模板，制定相對應(yīng)的報(bào)警處理流程，保證出現(xiàn)的問題定位準(zhǔn)確、處置及時(shí)；探索開發(fā)自動考核軟件，按生產(chǎn)運(yùn)行節(jié)點(diǎn)的責(zé)任崗位進(jìn)行量化考核，保證責(zé)任落實(shí)到人，提高報(bào)警處置效率；另一方面為掌握每口油井的“健康狀況” ，及時(shí)對生產(chǎn)管理進(jìn)行預(yù)警，班組人員在細(xì)化單井管理節(jié)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，以“最長檢泵周期”為目標(biāo)，把油井當(dāng)做

4、生命體，建立了單井管理模板，將基本數(shù)據(jù)和注意事項(xiàng)全部在卡片上明顯標(biāo)示，使職工對油井情況了解，注意事項(xiàng)清晰，工作重點(diǎn)突出，減少了躺井的誘發(fā)因素，確保油井健康生產(chǎn)。（ 2）建立四化故障分析模板，確保判斷問題“準(zhǔn)” 。采油管理四區(qū)在 “四化” 應(yīng)用實(shí)踐中通過反復(fù)總結(jié)， 建立了“故障診斷”和“應(yīng)用管理”模板。 “故障診斷”模板主要包括儀表、設(shè)備、現(xiàn)場、電路和通訊五大類，主要針對專業(yè)化班組和現(xiàn)場操作人員； “應(yīng)用管理”模板包括躺井診斷、參數(shù)優(yōu)化、節(jié)能降耗和地質(zhì)開發(fā)，主要針對技術(shù)管理人員。一是計(jì)劃將經(jīng)驗(yàn)?zāi)０逑掳l(fā)至各專業(yè)化班組，為分析應(yīng)用提供參考依據(jù)；二是針對每項(xiàng)故障制定相對應(yīng)的報(bào)警處理流程，保證出現(xiàn)的問題

5、定位準(zhǔn)確、處置及時(shí)。（ 3）建立預(yù)警管理平臺，確保制定方案“優(yōu)” 。一是完善皮帶打滑設(shè)置條件，布置推廣螺桿泵皮帶打滑預(yù)警模型，減少無效停井； 二是設(shè)置平衡率預(yù)警模型， 將公式編入軟件，自動由差到好排序預(yù)警，自動計(jì)算調(diào)整方向和調(diào)整長度，減少油井耗電量；二是做好工況預(yù)警模型，利用四化智能管控平臺，利用躺井歷史數(shù)據(jù)和歷史曲線特征，優(yōu)化功圖計(jì)產(chǎn)、功圖面積、井口回壓、電流、日耗電、溫度、最小載荷、最大載荷等參數(shù)報(bào)警條件，根據(jù)機(jī)采方式的不同，創(chuàng)建兩種模板，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析及“前瞻性”管控。螺桿泵較抽油機(jī)在躺井管理方面存在缺少功圖判斷的缺陷，結(jié)合自主研發(fā)的螺桿泵遠(yuǎn)程計(jì)量裝置，根據(jù)回壓、溫度、電流、瞬時(shí)流量、開

6、井功率設(shè)置組合預(yù)警，準(zhǔn)確判斷躺井情況。通過工況智能預(yù)警平臺報(bào)警 82 井次，及時(shí)采取措施成功扶井 10 井次，恢復(fù)日油 17t/t，節(jié)約作業(yè)費(fèi)用 93 萬元。3、構(gòu)建班組利潤考核機(jī)制，提高班組競爭力（ 1）劃分核算單元，明確主體責(zé)任。一是按照管理單元劃分。將注采站、維修站作為作為獨(dú)立核算單元進(jìn)行利潤核算。注采站按照產(chǎn)量、完全成本核算產(chǎn)值，對內(nèi)部利潤負(fù)責(zé)；維修站按照維修工時(shí)核算收入，對維修質(zhì)量負(fù)責(zé)。二是按照開發(fā)單元劃分。將油藏開發(fā)管理單元作為獨(dú)立的核算單元，核算投入、產(chǎn)出與利潤。責(zé)任主體為技術(shù)管理室各單元管理小組，對單元的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和單元投入產(chǎn)出效益負(fù)責(zé)。三是按照崗位單元劃分。按照三線四區(qū)經(jīng)濟(jì)

7、運(yùn)行模型，將每口油井作為獨(dú)立核算單元，根據(jù)產(chǎn)值、完全成本核算其利潤。責(zé)任主體為承包油井的員工，對單井的日常管理和單井經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)。（ 2）構(gòu)建指標(biāo)體系，細(xì)化層級管理一是質(zhì)量效益與人力資源匹配兼顧，完善班組層級考核指標(biāo)。各注采站在地理環(huán)境、開采方式、油水井?dāng)?shù)、人員配備等方面各有不同，體現(xiàn)在人均工作量、管理難度等方面存在差異；各維修站因人數(shù)上的差異，也會造成人均工作量的不同。這些不同，如果在效益工資考核方面缺乏對應(yīng)措施，勢必在平面上會造成人多、人均工作量小的班組的人心流向更多，從而降低員工的工作積極性。二是開發(fā)單元技術(shù)管理指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)并重，構(gòu)建技術(shù)人員考核體系。對開發(fā)單元管理小組，除考核單元自然遞減率、含水上升率、層段合格率等開發(fā)管理指標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)以外， 將開發(fā)單元利潤完成情況、 單元噸油操作成本、單元噸油作業(yè)成本等經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)納入考核體系，其中利潤考核占 40%權(quán)重，季度考核兌現(xiàn)。在開發(fā)單元與往年同比、或與一般開發(fā)規(guī)律相比在階