基于知識共享的組織文化探析

1、基于知識共享的組織文化探析         10-03-30 10:32:00     作者：富立友 余光勝    編輯：studa20摘要：在知識經(jīng)濟(jì)時代，組織文化必須適應(yīng)知識管理的要求，支持知識共享。而組織文化又具有知識性質(zhì)，基于知識共享的組織文化又必須能夠促使組織推動知識共享。改變組織的價值觀、改變個體行為、適應(yīng)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的要求是對基于知識共享的組織文化要求，其塑造應(yīng)從明確目標(biāo)、硬件環(huán)境與規(guī)范、績效考核與激勵機(jī)制、用人政策與教

2、育培訓(xùn)等方面考慮。 關(guān)鍵詞：知識共享；組織文化；默會知識；明晰知識 在知識經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新是社會經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展的不竭動力，而創(chuàng)新活動的本質(zhì)就是知識創(chuàng)新。知識創(chuàng)新活動絕不是依賴于某種偶然或運氣的個人靈感乍現(xiàn)。重大的創(chuàng)新活動往往依靠群體或組織，需要進(jìn)行知識共享。知識共享涉及到組織中每一個員工的知識貢獻(xiàn)和組織知識的形成，成功的關(guān)鍵還是在于人?！叭恕笔墙M織中最重要的資源，企業(yè)在從事經(jīng)營活動時，均需要人力資源的配合才能達(dá)成組織目標(biāo)。然而，綜觀企業(yè)內(nèi)推動“人”能夠生生不息地運作的動力，則是組織內(nèi)部上下一致共同遵循的價值體系組織文化。 一、組織文化的知識性質(zhì) (一)組織文化的內(nèi)涵 組織文化的概念源自“文化”，組

3、織文化有兩層含義：一是指文化存于組織中，如同文化存在于社會中，任何組織皆有其共有的價值、信念、假設(shè)、規(guī)范、儀式、人工飾物及行為模式等，這些都是無所知覺的存在組織當(dāng)中，并影響組織成員的外在行為。二是指組織文化是作為觀察和思考組織行為的一種方式，換言之，組織文化可視為一組理論，用于解釋和預(yù)測組織或其成員在不同的環(huán)境下如何采取行動，而組織或成員如何采取行動則身受其基本假定所影響，此種基本假設(shè)是無所知覺、是被視為理所當(dāng)然的做事方式，即使外在環(huán)境已經(jīng)改變，此種行為方式仍持續(xù)著。因此，組織文化控制著組織行為。這里把組織文化可定義為一個組織經(jīng)過長期內(nèi)在系統(tǒng)運作與外在環(huán)境互動結(jié)果的產(chǎn)物，是組織中有關(guān)價值、信仰

4、、意識、思想與行動的綜合體。它雖無形的存在，卻有形的規(guī)范著組織成員及組織的行動與表現(xiàn)。 （二）默會知識的特征 知識可以分為明晰知識和默會知識。明晰知識是有規(guī)則、有系統(tǒng)可循，可以用文字和數(shù)字來表達(dá)，易通過具體的數(shù)據(jù)、科學(xué)公式、標(biāo)準(zhǔn)化的程序或普遍性的原則來分享和溝通。而默會的知識既不易看得見也不易表達(dá)。由此可知，默會的知識極為個人化且難以形式化，因而不易溝通或與他人分享，像主觀的洞察力、直覺和預(yù)感等都屬于內(nèi)隱性的知識。知識的默會性是與明晰性相對的，一般來說它們是知識的兩個方面，不能完全割離開來。 認(rèn)識知識的默會性分析組織文化的關(guān)鍵，知識的其他性質(zhì)在某種程度上都與知識的默會性有關(guān)。默會性知識包括兩個

5、層面：一是認(rèn)知層面上的“心智模式”，即個人頭腦中關(guān)于世界的運行模式，包括幫助個人認(rèn)知和界定世界的范式、信念和觀點等。而組織知識也具有某種默會性的特點，如組織慣例等。二是技術(shù)層面的知識，如應(yīng)用于特定情景的工藝、技能和Know-how等。 （三）知識與組織文化的三個層次的關(guān)系 對于一個組織來說，組織文化是人們通過生產(chǎn)經(jīng)營活動的實踐創(chuàng)造并不斷積淀的產(chǎn)物。組織文化是組織中極為重要的“知識”，是構(gòu)成組織慣例的重要因素，因而影響和制約著組織的運作或做事方式及其行為。從實質(zhì)上說，組織文化可以分為三個層次：核心層（基本假定）；中層（規(guī)范和價值觀）；外層（文化現(xiàn)象）。 首先，組織文化的核心層是一種默會知識。因為

6、，在文化的核心層次中，基本假設(shè)體系是理想當(dāng)然的、不可見的、潛意識的，對于群體的成員來說已經(jīng)深入地根植于他們的心中(如信念等)，進(jìn)而與行動融為一體，它是價值觀和行動的根源。其次，文化的中間層次價值觀和規(guī)范的表現(xiàn)則為默會知識和明晰知識的混合體。一方面，規(guī)范和價值觀可以以明晰知識的方式表述出來，如法律條文，是人們在日常生活中必須遵守的行為規(guī)范，是一種明晰的知識；另一方面，也以默會知識的形式在某一群體內(nèi)人們普遍遵守的規(guī)范和價值觀，轉(zhuǎn)化成了“無意識”、“習(xí)慣”、“條件反射”或其他類似的狀態(tài)。引用Polanyi關(guān)于知識論證的術(shù)語就是“支援意識(subsidiary knowledge)”，這些都成為人們的

7、一種本能，已經(jīng)不需要大腦的思考了。第三，文化的顯現(xiàn)層次(外層)則表現(xiàn)為明晰的知識，因為這一層次中許多外顯的部分，如藝術(shù)、裝飾、人們的穿著打扮等，可以直接接觸和觀察，所以是明晰的。 因此，從知識的默會性意義上說，“組織文化”就是某種特定的知識，其中主要是隱性的，它已經(jīng)和具有這一文化的群體的人們密不可分，通過人們的行為表現(xiàn)出來的一種“知識”。 二、基于知識共享的組織文化的特征 知識經(jīng)濟(jì)時代，知識成為組織核心競爭力的關(guān)鍵，尤其是組織中的默會知識，以其獨有的特征維持著組織的競爭優(yōu)勢，因此，基于知識共享的組織文化必須能促使組織推動知識共享，同時重視并鼓勵組織學(xué)習(xí)，知識創(chuàng)造。 基于知識共享的組織文化有如下

8、的特征： 1鼓勵學(xué)習(xí)。組織在推行知識管理時，必須要創(chuàng)造一個鼓勵學(xué)習(xí)的文化，接受員工的失誤，鼓勵員工多嘗試，這樣才有知識共享和創(chuàng)新的文化。 2組織成員愿意分享知識。知識管理最重要的就是要創(chuàng)造一個分享知識的組織文化與工作環(huán)境，鼓勵合作，找出最需要知識共享的領(lǐng)域并提供工具促進(jìn)知識共享；培養(yǎng)“知識共享”的文化，將知識共享融合在整個組織流程中以釋放組織中的人力潛能，鼓勵員工分享知識環(huán)境的建立，關(guān)鍵在于互動學(xué)習(xí)的培養(yǎng)。 3互相學(xué)習(xí)。組織應(yīng)通過各種機(jī)制與途徑，鼓勵經(jīng)驗的交流，建立信任與合作，重塑人性關(guān)系，并建立起合作、互相學(xué)習(xí)的文化，人們喜歡合作的工作安排，可以從團(tuán)隊合作中獲得滿意，這樣易于分享知識并將知識

9、轉(zhuǎn)化為行動。 4團(tuán)結(jié)合作。組織應(yīng)從強(qiáng)調(diào)自我中心與內(nèi)部競爭的文化轉(zhuǎn)型為重視他人的想法與感受及內(nèi)部團(tuán)隊合作的文化，重視人性的關(guān)懷、情感的交流，以及具有利他、與環(huán)境共生的價值觀。在這種組織文化中，彼此分享知識將成為常態(tài)。 5求真。組織應(yīng)擴(kuò)大全體員工的平等意識，縮小層級意識。讓員工毋須顧慮“官大學(xué)問大”的現(xiàn)象，有勇氣與自信暢所欲言表達(dá)個人專業(yè)的看法，組織方能擁有“報喜也報憂”，實事求是、面對現(xiàn)實的求真文化。 6信任的氣候與開放的環(huán)境。基于知識共享的組織文化的主要因素之一就是一個信任的氣候與開放的環(huán)境，在此環(huán)境中，持續(xù)的學(xué)習(xí)和實驗被高度地重視和支持。 7互信互助。知識是一種過程，而非資產(chǎn)，要充分發(fā)揮這樣

10、的知識過程，組織必須建立一個幫助知識流動的環(huán)境。組織要將內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮最好的效用，必須在提供與使用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息的員工間，建立一個互信互助的文化?？偠灾谥R共享文化的建立，對組織提出了新的要求，組織必須根據(jù)對于知識共享的要求，試著去發(fā)展一個信任、開放及和諧的環(huán)境，這可能要涉及到組織文化的改變。 三、基于知識共享的組織文化的要求 隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，傳統(tǒng)的資源型組織正逐漸向新型的知識型組織過渡，使知識的創(chuàng)造成為組織不斷創(chuàng)新、提高競爭力和最終生存的根源。知識共享、組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新（通過知識的創(chuàng)造實現(xiàn)）是這一時代組織文化的基本要求。而這一要求要滲透到組織文化的基本假設(shè)中，形成新的組織的核心價值觀與

11、規(guī)范，最后通過組織成員的行為表現(xiàn)出來。 （一）改變組織的價值觀 基于知識共享的組織文化的建設(shè)，首先要求改變組織的價值觀。在組織中，由于外在環(huán)境的變化，組織的基本假設(shè)要發(fā)生變化。而這種變化主要是由于隨著知識作用的不斷增強(qiáng)發(fā)生的。在新知識應(yīng)用的同時，如果實現(xiàn)知識共享，這樣則會使組織成員的認(rèn)識能力發(fā)生很大的變化，從而提升組織的能力。這樣會導(dǎo)致組織文化的核心層次基本假設(shè)發(fā)生變化?；炯僭O(shè)的變化，對于組織文化的直接反應(yīng)就是組織的價值觀和規(guī)范的變化。在組織文化的體系中以鼓勵知識創(chuàng)造、學(xué)習(xí)為組織的價值觀和規(guī)范；但是反映到個人層面上，應(yīng)盡量使個人分享其擁有的知識，使個人的知識轉(zhuǎn)化為組織知識，這樣才能發(fā)揮知識的

12、力量，否則如果知識只是存在于某個個體上，那么知識的功效是最低的。因此，要使組織的個體拋棄“個人知識=力量”的傳統(tǒng)思維，而把它變成“組織知識=力量”，這樣有助于在組織中建立一種合作共享、學(xué)習(xí)和創(chuàng)造的文化氛圍。     10-03-30 10:32:00     作者：富立友 余光勝    編輯：studa20（二）改變個體的行為 由于知識帶來了組織價值觀的改變，這樣隨之而來的就是個體行為的變化。組織文化的作用就是通過組織的價值觀和規(guī)范來調(diào)整和改變?nèi)藗兊男袨榉绞?，使組織的個體目標(biāo)

13、與組織目標(biāo)相一致，這種行為的改變?nèi)绻麤]有文化的引導(dǎo)也許需要一個較長的時間，但是這種緩慢的方式在今天激烈競爭的市場環(huán)境下是行不通的，因為速度是獲得競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵因素。因此，組織成員行為的改變不能用傳統(tǒng)的漸進(jìn)式方式進(jìn)行，只有通過組織中的規(guī)范以及價值觀的改變，同時需要領(lǐng)導(dǎo)者身體力行起到的模范帶頭作用，才能跟上時代的步伐，否則就會在競爭中落伍。當(dāng)然這種改變也是一個艱難的過程，最初可能只有通過教育、培訓(xùn)等方式來進(jìn)行，隨著知識的增加，個體的認(rèn)識能力的提高，這種規(guī)范和價值觀就會融入到組織成員的行動中去，在其行動中“不知不覺地表現(xiàn)出來”。所以說，員工行為改變的過程同時也是一種新的知識的積累過程。 （三）適

14、應(yīng)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的要求 雖然在知識經(jīng)濟(jì)時代，組織文化的作用日顯突出，但是組織文化不是全部，它離不開組織目標(biāo)與戰(zhàn)略的要求，在不同的戰(zhàn)略與目標(biāo)下，組織文化會有所不同。要塑造基于知識共享的組織文化，首先必須將知識管理融入整體戰(zhàn)略之中，當(dāng)組織將知識管理納入組織戰(zhàn)略考慮的因素時，組織文化就會隨著逐步改變。而不同的知識戰(zhàn)略下所需要的組織文化也就有所不同，當(dāng)組織著重于明晰知識的流通時，組織文化必須強(qiáng)調(diào)有效率的信息技術(shù)運用，當(dāng)組織著重于默會知識的交流時(個人化策略)，組織文化則必須強(qiáng)調(diào)人與人之間的互動；對于組織而言，在不能同時兼顧的同時，可能就必須通過階段性戰(zhàn)略的抉擇，來逐步推行所需要的文化，并在成員間培養(yǎng)有

15、利于整體知識運作的組織文化。但是在知識經(jīng)濟(jì)條件下，組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略對組織文化的發(fā)展有一些最基本的要求，這是一切組織必須具備的。 四、基于知識共享的組織文化的塑造 組織要充分發(fā)揮知識的作用，必須建立一個幫助知識流動的環(huán)境。因此，在組織內(nèi)部，組織要將內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮最好的效用，必須在組織內(nèi)的團(tuán)隊之間、員工之間建立一個互信互助的基于知識共享的組織文化。其中要提高互信的程度，還包括內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的管理以及保持信息的更新，讓員工可以信賴內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中的信息。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與知識管理都需要將以往以個人績效與技能為主的報償系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成為分享與合作的工作環(huán)境。塑造基于知識共享的組織文化，重點考慮以下幾個方面： （一）明確的目標(biāo) 明

16、確的目標(biāo)(如產(chǎn)品發(fā)展或過程創(chuàng)新的目標(biāo))對于組織內(nèi)的員工來說，可以使員工清楚工作中的目標(biāo)是什么，這樣有利于分享和學(xué)習(xí)。員工清楚了組織發(fā)展的方向，他們就能夠決定需要什么信息，進(jìn)而能夠創(chuàng)造組織的知識實體。 （二）硬件環(huán)境與規(guī)范 硬件環(huán)境方面，組織必須建立一個幫助知識流動的環(huán)境，除了提供實體與虛擬渠道讓組織成員進(jìn)行交流之外，對于信息內(nèi)容的控制往往是組織的兩難：一方面信息必須保持一定的可信度，培養(yǎng)成員對于信息內(nèi)容的信任，有利于進(jìn)一步的信息分享，另一方面，對于信息的過度監(jiān)控卻可能阻礙新知識的創(chuàng)造。因此，為了讓組織所建立起來的環(huán)境有效發(fā)揮功能，就需通過有效地規(guī)范建立，讓規(guī)范代表組織所希望塑造的行為模式，與硬

17、件環(huán)境相輔相成的運作。規(guī)范是組織塑造文化的重要手段，規(guī)范可以直接限制與塑造成員的行為，并且傳達(dá)組織所期望的行為模式；規(guī)范包括對于工作內(nèi)容與職責(zé)的劃分、工作流程的設(shè)定以及其它行為上的限定。 （三）績效考核與激勵機(jī)制 績效考核與激勵機(jī)制直接塑造了成員的價值觀。規(guī)范可以說是消極的限定，績效考核與激勵機(jī)制的刺激則是積極的推動，通過績效考核推動“必須”的行為，通過激勵機(jī)制建立刺激組織所“期望”的行為；績效考核傳達(dá)了組織所希望的成員行為，成員為了獲得良好的績效成果，必定會采取修正個人行為或是培養(yǎng)相關(guān)能力的方式；激勵機(jī)制與績效考核是一個問題的兩個方面，公正且完整的績效考核必須有能夠吸引組織成員的激勵機(jī)制配合

18、，如果激勵機(jī)制與績效考核無關(guān)，則無法達(dá)到期望的結(jié)果。 （四）用人政策與教育培訓(xùn) 用人政策與教育培訓(xùn)傳達(dá)了組織所期望的組織文化；用人政策可以表現(xiàn)出組織所期望的成員的特質(zhì)，通過招聘的過程來聘得所需要的專業(yè)知識以及適合組織文化的人才；通過行為特質(zhì)的培訓(xùn)，組織可以傳達(dá)組織的運營宗旨、組織的愿景以及組織的競爭戰(zhàn)略，一方面通過培訓(xùn)來培養(yǎng)所需要的員工特質(zhì)，塑造組織文化，另一方面則是通過這樣的信息傳遞，傳遞組織的價值觀，影響個人成員的行為假設(shè)與價值觀。 總之，通過以上這些方面的改進(jìn)和提高，使組織的成員處于一個愿意分享知識、樂于學(xué)習(xí)和進(jìn)行知識創(chuàng)新的環(huán)境中。 五、結(jié)論 組織成員的行為就是組織文化的反映，而組織文化則給予組織成員無形的行為標(biāo)準(zhǔn)，組織通過組織文化的塑造，可以給予組織成員無形的影響與約束力。知識共享的一個重要文化屬性是需要達(dá)到普遍了解以進(jìn)行正確完整的溝通。在知識創(chuàng)造和共享的過程中，個體進(jìn)行