SMART原則時間管理四象限

1、SMART原則簡介目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施 目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確 高效地工作，更是為未來的 績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標(biāo)你是無法考核員工的。目標(biāo)管理 由管理學(xué)大師Peter Drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作管理實踐(The Practice ofManagement)一書中，該書于1954年出版。根據(jù)Drucker的說法，管理人員一定要避免 活動陷阱(Activity Trap)，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。MBO的一個重要概念是 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

2、不能僅由幾個高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相關(guān) 概念是，企業(yè)要設(shè)計一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。由此，可以將目標(biāo)管理視為ValueBased Management(價值管理)的前身。制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是：1.目標(biāo)必須是具體的Specific)2.目標(biāo)必須是可以衡量的Measurable)3.目標(biāo)必須是可以達到的Attainable)4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性Relevant)5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限Time-

3、based)無論是制定團隊的工作目標(biāo)還是員工的 績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。SMART原則詳解編輯SMART原則一S(Specific)明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團隊的一致 特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達給相關(guān)成員。示例：目標(biāo)一一增強客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法， 如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%,現(xiàn)在把它減低到1 .5%

4、或者1%。提升服務(wù)的速度，使用 規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是增強客戶意識的一個方面。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo) 準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。實施要求： 目標(biāo)設(shè)置 要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰 的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。編輯SMART原則二M(Measurable) 衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確

5、的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標(biāo)的 依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問 “這個目標(biāo)離實現(xiàn)大 概有多遠？ ”團隊成員的回答是 “我們早實現(xiàn)了 ”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就 在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說 大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說， “為所有的老員工安排進一步的 管理培訓(xùn) ”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到 底指什么？是不是只要安排了這個 培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫 “進一步 ”？改進一下： 準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的

6、培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后， 學(xué)員的評分在8 5分以上，低于8 5分就認(rèn)為效果不理想，高于8 5分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得 可以衡量。實施要求： 目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循 “能量化的量化，不能量化的質(zhì)化 ”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、 標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在 目標(biāo)設(shè)置 中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的 可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、 質(zhì)量 、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行 衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成 目標(biāo)的工作進行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。編輯SMART原則三A(

7、Attainable) 可實現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地 把自己所制定的目標(biāo)強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成 這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有一百個理 由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我?！翱刂剖健钡念I(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越 來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超 出從前。因此， 領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)該更多

8、的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團隊整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。實施要求： 目標(biāo)設(shè)置 要堅持員工參與 、上下左右 溝通，使擬定的工作目標(biāo)在 組織及個人之間達成一致。 既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來 “摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來 “摘星星”的目 標(biāo)。編輯SMART原則四R(Relevant) 相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不 相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達到了，意義也不是很大。因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和 崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。

9、比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以 便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因為前臺學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。編輯SMART原則五T(Time-based)時限性目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在2 0 0 5年5月3 1日之前完成某事。5月3 1日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之 間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得

10、委 屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定岀完成 目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指 導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃?？傊瑹o論是制定團隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。編輯SMART原則舉例說明1.關(guān)于量化”有的工作崗位，其任務(wù)很好量

11、化，典型的就是 銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就 是沒有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會不太好量化，比如R&D(研發(fā)部門)，但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話一一這可怎么量化、怎么具體呢？那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為三聲起接”。就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。前臺的一條考核指標(biāo)是 禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接 待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼一一但是前臺又覺

12、得盡力了，這個怎么考核呢？前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁 邊站著的來訪者可能就會岀現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。那么前臺應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的 事才處理下一件。這才叫專業(yè)。又比如什么叫禮貌？應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用 “喂 ”來接聽，早上要報：早上好， 某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。2.關(guān)于 “具體 ” 前臺的電話系統(tǒng)維護商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很

13、模糊。要具體點，比如保證對緊 急情況，正常 工作時間 內(nèi)4小時響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱 瘓等。如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。3.關(guān)于 “可達成” 你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的 目標(biāo)是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠 到的果子，才是意義所在。4.關(guān)于 “相關(guān)性” 畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電 話的時候用得上，就很好，你讓她去學(xué)習(xí) 六西格碼 ，就比較跑題了。5.關(guān)于時間限制

14、比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學(xué)呀？他說一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三 季度通過四級考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個大家都同意的合理的完成期限。時間，是人類最珍貴的資源，每個人每天只有2 4小時，而且還要吃飯睡覺，因此實際有效時間不超過14小時，如何可以利用好時間就成為一個恒久的話題。 下面收集整理了一些關(guān) 于新的時間管理理念“四象限”方法的資料：傳統(tǒng)的時間管理觀念是以事件的緊急程序來劃分事件的優(yōu)先級，只要是“緊急”的事情，就要先處理，因此就會出現(xiàn)一種怪現(xiàn)象，管理者每天都忙于處理那些“急事”，天

15、天在到處救火， 一面忙得焦頭爛額， 但一面卻因為忙而覺得很有成就感，難道這種單純的、 不分 輕重的忙是越多越好？這種 “忙”越多就表示收獲的結(jié)果越多？答案是否定的。 緊急的事件 有很多種，有重要的和不重要的，有能帶來創(chuàng)造價值的和不能的，還有可做的和可不做的， 如果你都在忙一些不重要的、 不能帶來價值事件， 那你就算一天忙個24小時， 也會顆粒無 收，因此，力應(yīng)該用在關(guān)節(jié)眼上。四象限” 法是美國的管理學(xué)家科維提出的一個時間管理的理論， 急兩個不同的程度進行了劃分，分為四個“象 限”：既緊急又重要（如客戶投訴、即將到期 的任務(wù)、財務(wù)危機等） 、重要但不緊急（如建立人際關(guān)系、人員培訓(xùn)、制訂防范措施等

16、） 、緊 急但不重要（如電話鈴 聲、不速之客、部門會議等） 、既不緊急也不重要（如上網(wǎng)、閑談、 郵件、寫博客等） 。按處理順序劃分： 先是既緊急又重要的， 接著是重要但不緊急的， 再到緊急但不重要的， 最后才是既不緊急也不重要的。 “四象限”法的關(guān)鍵在于第二和第三類的順序問題，必須非 常小心區(qū)分。另外， 也要注把工作按照重要和緊意劃分好第一和第三類事，都是緊急的，分別就在于前者能帶來 價值，實現(xiàn)某種重要目標(biāo)，而后者不能。以下是四個象限的具體說明：1、第一象限是重要又急迫的事。 舉例：諸如應(yīng)付難纏的客戶、準(zhǔn)時完成工作、住院開刀等等。 這是考驗我們的經(jīng)驗、判斷力的時刻，也是可以用心耕耘的園地。 如

17、果荒廢了，我們很 會可能變成行尸走肉。 但我們也不能忘記， 很多重要的事都是因為一拖再拖或事前準(zhǔn)備不足， 而變成迫在眉睫。該象限的本質(zhì)是缺乏有效的工作計劃導(dǎo)致本處于 “重要但不緊急” 第二象限的事情轉(zhuǎn)變 過來的，這也是傳統(tǒng)思維狀態(tài)下的管理者的通常狀況，就是“忙” 。2、第二象限是重要但不緊急的事。 案例：主要是與生活品質(zhì)有關(guān)，包括長期的規(guī)劃、問題的發(fā)掘與預(yù)防、參加培訓(xùn)、向上級提出問題處理的建議等等事項?；膹U這個領(lǐng)域?qū)⑹沟谝幌笙奕找鏀U大， 使我們陷入更大的壓力， 在危機中疲于應(yīng)付。 反 之，多投入一些時間在這個領(lǐng)域有利于提高實踐能力，縮小第一象限的范圍。 做好事先的 規(guī)劃、準(zhǔn)備與預(yù)防措施，很多急

18、事將無從產(chǎn)生。這個領(lǐng)域的事情不會對我們造成催促力量， 所以必須主動去做，這是發(fā)揮個人領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)域。這更是傳統(tǒng)低效管理者與高效卓越管理者的重要區(qū)別標(biāo)志， 建議管理者要把80%的精力 投入到該象限的工作，以使第一象限的“急”事無限變少，不再瞎“忙” 。3、第三象限是緊急但不重要的事。舉例：電話、會議、突來訪客都屬于這一類。表面看似第一象限， 因為迫切的呼聲會讓我們產(chǎn)生 “這件事很重要” 的錯覺實際上 就算重要也是對別人而言。 我們花很多時間在這個里面打轉(zhuǎn)， 自以為是在第一象限， 其實不 過是在滿足別人的期望與標(biāo)準(zhǔn)。4、第四象限屬于不緊急也不重要的事。 舉例：閱讀令人上癮的無聊小說、毫無內(nèi)容的電視節(jié)目、辦公室聊天等。 簡而言之就是浪費生命， 所以根本不值得花半點時間在這個象限。 但我們往往在一、 三 象限來回奔走，忙得焦頭爛額，不得不到第四象限去療養(yǎng)一番再出發(fā)。這部分 范圍倒不見 得都是休閑活動， 因為真正有創(chuàng)造意義的休閑活動是很有價值的。 然而像閱讀