關(guān)鍵時刻MOT語錄

1、01.抓住客戶給予的5000萬個機(jī)會關(guān)鍵時刻的意義只對服務(wù)滿意的顧客，才是公司唯一有價值的資產(chǎn)。公司不僅是一堆有形資產(chǎn)的集合，更重要的還在于顧客與直接服務(wù)的“一線員工”之間進(jìn)行著怎樣的接觸。1000萬名乘客*5萬員工*15秒鐘=5000萬次“關(guān)鍵時刻”。一年5000萬次的“關(guān)鍵時刻”決定了公司未來的成敗。因此，我們必須利用這5000萬次的關(guān)鍵時刻來向顧客證明，我們才是他們最明智的選擇。02.創(chuàng)造顧客比創(chuàng)造利潤更重要關(guān)鍵時刻的原則之一每當(dāng)我們要提供新計劃時，應(yīng)該首先了解顧客將對此做出怎樣的心里反應(yīng)。公司必須給予一線員工適當(dāng)?shù)臋?quán)利，使他們能夠迅速而禮貌地處理顧客的特殊需求。傳統(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者的

2、區(qū)別：前者對下屬發(fā)號施令，而后者只需宏觀調(diào)控。員工們很樂意聽到老板對他們發(fā)出請求，更希望他們積極地為公司的前途承擔(dān)責(zé)任。從員工的建議中，我們獲得了不少賺錢的方法。如果員工不愿投入更多時間履行責(zé)任，那么成功也只是紙上談兵。學(xué)會如何做一名領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是一名管理者。03.用提高營業(yè)額代替降低陳本關(guān)機(jī)時刻的原則之二“切奶酪法”，即不管市場需求如何，所有部門成本均按一定水平降低。這種方法在某些方面的確有效，但有些乘客希望繼續(xù)保留的服務(wù)也被砍掉了，一些可有可無的服務(wù)卻仍然予以保留。我們意識到，北歐航空公司的運(yùn)營成本已經(jīng)降到了極限。這個時候再降低成本，就好像車子應(yīng)經(jīng)停下來了還繼續(xù)踩剎車一樣。因此，拯救北

3、歐航空公司的唯一方法就是提高營業(yè)額。我們不再把費(fèi)用當(dāng)做洪水猛獸，必處之而后快。相反地，我們開始認(rèn)識到，費(fèi)用才是提高公司競爭力的必要資源。一旦確立了為商務(wù)旅館提供最佳服務(wù)的明確目標(biāo)，就很容易定義出哪些費(fèi)用是毫無意義的，也可以確保削減掉這些費(fèi)用以后不會對公司造成傷害。公司在某些方面還沒有形成完整的體系，多虧員工們敏銳的經(jīng)驗與判斷，才節(jié)省李許多寶貴的時間。一線員工的工作突然之間得到了公司的重視。以往不受賞識的他們，如今成為李引人注目的中心。毫無疑問的是，我們在分散權(quán)利和溝通愿景的過程中，也同時增加了對員工的要求。04.領(lǐng)導(dǎo)少些決策力，多些綜合力關(guān)鍵時刻的原則之三一個人之所以被任命為領(lǐng)導(dǎo)，并不是因為他

4、無所不知，或者有能力制定所有決策，而是因為他們懂得匯集眾人的智慧，并為完成工作創(chuàng)造條件。領(lǐng)導(dǎo)將工作條件授權(quán)給員工，讓他們獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，完成日常的工作。領(lǐng)導(dǎo)者就是創(chuàng)造條件使工作得以推進(jìn)的人。今日的管理者及時傾聽者，也是溝通者與教育者，他們善于表達(dá)自己，鼓勵員工發(fā)揮最大的潛力，而不是自行制定所有決策。假如一名球員正帶球沖向?qū)Ψ角蜷T，快到時卻突然停下來就，徑自跑向球場邊，請示教練該怎么射門，不用說，等他決定好如何射門時，球早就不見了，球賽也就可能就此輸?shù)?。在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，位于金字塔頂端的領(lǐng)導(dǎo)者絕不可能操盤所有細(xì)節(jié)。因此，工作在一線的員工必須掌握相當(dāng)實權(quán)，因為他們才是對市場變化感受最深的人。公

5、司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將關(guān)注點(diǎn)放在經(jīng)營上，而不是社會關(guān)系或權(quán)力本身。試圖靠權(quán)力謀取私利的人，往往也會因人際關(guān)系惡化、業(yè)績低劣而遭遇淘汰的命運(yùn)。過于注重社會關(guān)系的人，則可能會為了避免沖突而采取事事妥協(xié)的做法?！肮芾碚呔蛻?yīng)該是至高無上、無所不知的，必須要隨時掌握全局”，這種想法在我看來，無異于把經(jīng)驗豐富的水手留在岸上，而自己駕駛著小船駛往未知的危險水域。05.了解顧客真正需求，把握多變市場關(guān)鍵是刻的原則之四許多主管都是先設(shè)定目標(biāo)與戰(zhàn)略，再研究市場環(huán)境與顧客需要。很顯然，這個順序是錯誤的。如果你不了解當(dāng)前的環(huán)境，也不知道顧客要的是什么，又怎能設(shè)定出正確的目標(biāo)及戰(zhàn)略呢？應(yīng)當(dāng)從顧客的角度出發(fā)，重親審視自己的企業(yè)，確定

6、其真正的行業(yè)特點(diǎn)。就拿北歐航空公司來說吧，它到底是屬于航空業(yè)，還是屬于“以最安全、最便捷的方式，將乘客從某地運(yùn)往另一地的運(yùn)輸服務(wù)業(yè)”？很顯然，我們屬于后者。當(dāng)你一旦了解顧客的真正需求，就可以輕而易舉地制定目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)所采取的的戰(zhàn)略。目標(biāo)無需過于復(fù)雜，但必須以顧客為導(dǎo)向。以顧客味道相對戰(zhàn)略源于市場需要而不是產(chǎn)品本身。只有在滿足顧客需要的基礎(chǔ)上，才能夠調(diào)整生產(chǎn)方案，進(jìn)而獲得更適合的產(chǎn)品。我對北歐航空公司的了解越多，就越感到，公司的許多政策及工作流程都是基于設(shè)備或者員工需要建立的，根本沒有理會是否會給旅客帶來不便。在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司里，其決策都是基于產(chǎn)品或者技術(shù)而制定的；以顧客為導(dǎo)向的公司則在

7、市場的導(dǎo)引下完成一些工作，包括決策投資、改革等等。永遠(yuǎn)都不要忘記，要做好生意，就得懂得拒絕不好的生意。06.一線員工比管理團(tuán)隊更了解企業(yè)關(guān)鍵時刻的原則之五以顧客為導(dǎo)向的公司在組織上應(yīng)具有適應(yīng)變化的特點(diǎn)?！肮芾怼爆F(xiàn)在已經(jīng)由高層主管的專利轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行層面的責(zé)任，每個人都是“自己面對的特殊情況”的管理者。從前擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的經(jīng)理人需要重親學(xué)習(xí)如何管理，而一線員工則要制定所有的工作決策，因為他們才是在“關(guān)鍵時刻”影響顧客印象決定因素。從前擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的經(jīng)理人需要重新學(xué)習(xí)如何管理，而一線員工則要制定所有的工作決策，因為他們才是“關(guān)鍵時刻”影響顧客印象的決定因素。我們在建立扁平組織的同時，工作仍然是自上而下的

8、：由高層管理者提出公司目標(biāo)，中層管理負(fù)責(zé)將這個大目標(biāo)分解為許多小目標(biāo)，交由一線員工去完成。這樣，中層經(jīng)理的角色就順利地由管理者演變?yōu)橹С终?。為了激勵和支持一線員工，我們需要通曉有關(guān)督察、傳授、批判、贊美、教導(dǎo)等方面的知識和技巧的中層經(jīng)理。他們有責(zé)任將最高管理者的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐痪€員工可以切實遵行的方針，并調(diào)動必要資源，幫助一線員工達(dá)成目標(biāo)。這一切都需要中層經(jīng)理具備規(guī)劃性、創(chuàng)造性和足智多謀的頭腦。發(fā)展員工的技能不能僅憑借固有的規(guī)則，而應(yīng)通過是定目標(biāo)并賦予他們完全的責(zé)任來實現(xiàn)。創(chuàng)造出更堅強(qiáng)、更富有彈性的組織，不僅可以提供更好的顧客服務(wù)，同時也激勵著員工發(fā)揮出最大的潛力。07.該冒險的時候必須勇敢一

9、跳關(guān)鍵時刻的原則之六不論個人還是公司，該冒險的時候都必須勇敢一跳。對本公司來說，我們稱這種跳躍為“執(zhí)行”。制定一個明確的戰(zhàn)略將使執(zhí)行更加容易。而決策的勇氣與直覺至關(guān)重要，有時甚至要“魯莽”一點(diǎn)。我們不是反對分析性的思考。而分析的確很重要，但應(yīng)主要用在制定整體商業(yè)戰(zhàn)略上，而不是局限在戰(zhàn)略重的個別要素上。經(jīng)理人不愿“冒險一跳”的原因還有一個，那就是他們認(rèn)為很多事情是根本做不成的。我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)一種“穿墻而過”的心態(tài)，即客服心理障礙。你或許認(rèn)為某個目標(biāo)不可能達(dá)成，但至少應(yīng)該在試過以后再下結(jié)論。面前的這堵墻看上去也許很高，但實際上很可能沒有那么結(jié)實。沒準(zhǔn)它根本就是紙糊的，那你穿過去還不容易嗎？大多數(shù)一線員

10、工都習(xí)慣照章辦事，很少有人敢于嘗試做一些不尋常的事。對他們來說，與其做出領(lǐng)導(dǎo)不喜歡的事，還不如直接聽命來得簡單。如果一線員工愿意冒險做出決策，那一定是在有安全感的前提下才會這樣做。公司必須讓他們了解，犯錯時難免的。只有這樣，他們才有勇氣接受新的責(zé)任。所謂的員工有犯錯的權(quán)利，并不代表他們可以以此作為無能的借口。特別是經(jīng)理人，如果他不接受企業(yè)的整體戰(zhàn)略，或者無法完成目標(biāo)，那么公司也不會讓他繼續(xù)留在原來的崗位上。08.溝通能提升執(zhí)行力與利潤率關(guān)鍵時刻的原則之七在一個以顧客為導(dǎo)向、分權(quán)的公司里，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把更多的時間花在溝通上。他與員工溝通，確保他們朝著共同的目標(biāo)努力；他也和顧客溝通，使他們隨時

11、了解到公司的新舉措。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布的信息越簡單明了，人們就越容易懂得如何去追求這一目標(biāo)。最強(qiáng)有力的信息總是通過簡單而直接的戰(zhàn)斗口號表達(dá)出來的。它最深入組織的各個階層，激發(fā)員工的昂揚(yáng)斗志。這種信息不需要高高在上，甚至不必標(biāo)新立異。為了溝通信息，應(yīng)該在必要地時候展示自己的內(nèi)心。做演員的都知道，不忘我的投入到戲中，永遠(yuǎn)也打動不了觀眾的心。這一點(diǎn)對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)著而言，也是一樣。領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都會被員工看在眼里，甚至被模仿，通過員工的行為，領(lǐng)導(dǎo)者的性格很快就會影響到組織的每一個角落。許多管理者都會抱怨下屬的壞習(xí)慣，但他們?nèi)绻屑?xì)觀察一下員工的行為，就會發(fā)現(xiàn)這些壞習(xí)慣正式源自高層管理者。09.讓董事會了解公司的

12、整體戰(zhàn)略關(guān)鍵時刻的原則之八管理層通常都把董事會當(dāng)做一個推卸責(zé)任的地方。事實上，董事會是十分寶貴的資源，對我們實現(xiàn)高效率、以顧客為導(dǎo)向的目標(biāo)有著十分重要的意義。令人驚訝的是，一般的管理層很少與董事會分享整體商業(yè)戰(zhàn)略。很多公司總裁甚至十分畏懼董事會。在董事會的威脅下的總裁只好把公司愿景藏在心底，偶爾才透漏一點(diǎn)寶貴的信息給董事會，好讓管理團(tuán)隊看上去很成功。同時，他們采取“向上授權(quán)”的做法，即使是最細(xì)節(jié)的問題也推給董事會做決定。然后再告訴員工，上面做出了怎樣的決策。10. 保持績效評估與顧客需要的一致性關(guān)鍵時刻的原則之九我們所犯的錯誤在服務(wù)業(yè)中十分典型：向顧客承諾一件事，而衡量績效時卻在評估另一件事。

13、我們答應(yīng)顧客及時準(zhǔn)確的地交貨，可是在評估時卻只考慮貨運(yùn)量以及是否有包裹在途中丟失等等。工作效率與準(zhǔn)確的提高并不完全依賴于這些可視的衡量標(biāo)準(zhǔn)。主要原因還在于，員工明白了對顧客來說什么才是最重要的。公司以前也曾對送貨迅速地員工予以過獎勵。但是如今的不同在于，員工不僅知道準(zhǔn)時的重要性，還明白了為什么要準(zhǔn)時（因為這是顧客的要求），更重要的是，他們了解了怎樣做才算是實現(xiàn)了真正意義上的準(zhǔn)時。11.獎勵讓顧客滿意的“自作主張”關(guān)鍵是刻的原則之十你面臨著一大堆問題，卻沒有任何人搭理，這種時候最令人沮喪。你不禁要問自己：“如果我把事情搞砸，恐怕也沒有什么差別吧！反正也沒有人注意，我何苦折磨自己呢？”每個人都希望

14、自己的貢獻(xiàn)得到賞識。員工的工作一旦得到上級的肯定，其自尊心也必然由此加強(qiáng)。尤其在以服務(wù)為主的行業(yè)里，員工的自尊心與士氣將直接影響到顧客滿意度。這時，一句贊美的話將發(fā)揮長久的功效。我認(rèn)為，組織只有使員工真正對工作感到滿足，并產(chǎn)生高度的自我認(rèn)同感，才是對員工及組織本身最“誠實”的做法。我希望員工在被賦予了更重要的責(zé)任時，會認(rèn)為自己就是得到了晉升，即使他并沒有被授予光彩耀眼的頭銜以及其他和“高級”有關(guān)的花里胡哨的東西。對工作的自豪感才是最高的回報。我相信，只有了解員工真正渴望從工作中得到什么、員工對自己設(shè)定的目標(biāo)是什么，以及如何發(fā)展自我以實現(xiàn)這個目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者才有可能提高他們的自我價值感。這種健康度自我價值感一旦產(chǎn)生，必然帶來高度的自信與強(qiáng)大的創(chuàng)造力，幫助員工迎接未來不斷涌現(xiàn)的挑戰(zhàn)。12.不做成功地俘虜關(guān)鍵是刻的忠告我嘗到了企業(yè)經(jīng)營中的另一個教訓(xùn)：一旦達(dá)到目標(biāo)，你就成了成功的俘虜。贏取和平比贏取戰(zhàn)爭要困難得多！我們并非要創(chuàng)造新目標(biāo)，而是要從一直以來就存在的關(guān)注點(diǎn)中提煉出一個切實的目標(biāo)。如果今天能為明天的激烈競爭做好準(zhǔn)備，就等于掌握了主動權(quán)。決不能指望運(yùn)氣幫忙。無論環(huán)境無何，都要把命運(yùn)掌握在自己的手中。如果員工沒有感到公司目標(biāo)或戰(zhàn)略是屬于他們個人的，自然就不清楚怎樣做才算正確。向員工授