追求精細化管理實現(xiàn)產(chǎn)能迅速提升

1、推進精細化管理，提升扇槳產(chǎn)能為我廠發(fā)展的趨勢和要求，扇槳車間必須迅速把握發(fā)展趨勢，選準發(fā)展思路，提高科學(xué)化管理水平，健全管理結(jié)構(gòu)體系，不斷進行管理創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)能迅速提升的能力。3、 企業(yè)管理創(chuàng)新的思路和方法1.與時俱進地推進改革 要深化以建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度為方向的改革。車間對員工由崗位管理變?yōu)槟芰芾?，由能力管理變?yōu)橹R管理的人員管理制度。樹立以人為本的思想，以新的觀念、眼光和要求去選拔、評價、配置使用人員。實行班組長的聘用制，競聘上崗，是管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)。使班組長真正能為車間產(chǎn)能的迅速提升提供組織保證。2.建立科學(xué)的企業(yè)管理體系要充分發(fā)揮積極性。牽引創(chuàng)新管理。引進先進的管理方法。并將其

2、逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化乃至生產(chǎn)力。車間的管理創(chuàng)新包括注重，強化車間的基礎(chǔ)管理和文化建設(shè)，提高企業(yè)的信息化水平，注重價知識管理。 人員管理：怎樣才能“人盡其才”？怎樣才能使人才效能得到最大限度的發(fā)揮？人員管理的問題，這個問題已成為航空公司發(fā)展的瓶頸。（二）人員負擔(dān)沉重扇槳車間的人員負擔(dān)沉重，人機比定為1：17。（四） 勞動生產(chǎn)率低下 由于缺乏有效的激勵機制，導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率低下， 二、解決問題的方案 （二）進行工作分析 工作分析的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。 （三）優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)一是要優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，保持人員的質(zhì)量；二是根據(jù)績效

3、考核結(jié)果分流一些不合格的員工。（四）追求員工與崗位的匹配 員工與崗位的匹配，是指員工能力與崗位的要求相匹配。（五）建立雙重職業(yè)道路 雙重職業(yè)道路允許員工當(dāng)技術(shù)專家，將其技能貢獻給企業(yè)，卻不必成為管理者。（六） 切實加強培訓(xùn)工作 培訓(xùn)是為了提高員工在執(zhí)行力必要的知識、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題能力的一切活動。員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴。（七） 加強績效管理車間的每一個成員都是平等的，都應(yīng)該有公平競爭、接受培訓(xùn)、獲得獎勵的機會。有效的績效評估和考核能夠以兩種途徑提高員工工作績效并由此產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。一是引導(dǎo)員工的行為趨向于組織的目標(biāo)；二是監(jiān)督員工行為以確保既定

4、目標(biāo)得以實現(xiàn)。 （八） 建立公平公正的薪酬體系 企業(yè)利用薪酬激勵員工必須考慮以下兩點：第一，薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，營造公平、競爭的氛圍；第二，薪酬應(yīng)該體現(xiàn)出學(xué)習(xí)激勵的功能，也就是說，薪酬能夠促使員工多學(xué)習(xí)、盡力提高自己的技能水平和知識層次。 管理存在的問題：生產(chǎn)能力沒有得到充分發(fā)揮。生產(chǎn)中各修理班組互相交叉，發(fā)生矛盾，信息不暢，使決策依據(jù)不準確、不及時。精益生產(chǎn)方式中，以人為中心，強調(diào)員工與車間利益的一致性，強調(diào)員工的終身雇傭和終身教育，以最大限度地發(fā)揮員工的個人能力和群體智慧。以班組工作為員工組織的主要形式，讓員工成為多面手，承擔(dān)盡可能多的責(zé)任，參與決策和管理。精細化管

5、理節(jié)奏更快、標(biāo)準更高、工作更實、狀態(tài)更好 優(yōu)出優(yōu)勢，特出特色，精細化管理就是以科學(xué)管理為基礎(chǔ)，以精細操作為特征，通過充分運用企業(yè)的各種資源，強化協(xié)作，提高組織的執(zhí)行力，從而提高車間整體效益。精細化管理的核心思想是精、準、細、嚴。精是絲絲精道，精益求精；準是信息與決策，準確無誤；細是把工作做細，把管理做細；嚴是嚴格控制偏差，嚴格執(zhí)行標(biāo)準和制度5、 如何有效提升推進精細化管理的執(zhí)行力？ 企業(yè)的發(fā)展瓶頸：¢¢1、管理從隨意化向規(guī)范化轉(zhuǎn)變2、由經(jīng)驗型管理向科學(xué)型管理轉(zhuǎn)變3、從外延式增長向內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變4、從機會型企業(yè)向戰(zhàn)略型企業(yè)轉(zhuǎn)變5、由粗放型經(jīng)營向精細化管理轉(zhuǎn)變 精細化管理的特征

6、：強調(diào)數(shù)據(jù)化、精確性，改進和完善管理流程，強調(diào)持續(xù)不斷的改進，以人為核心，創(chuàng)新 1、把握精細化管理的“四化”¢系統(tǒng)化，數(shù)據(jù)化，信息化 3、精細化管理的四個原則¢ 操作性原則:流程要具有可操作性,規(guī)章制度要具有可執(zhí)行性 底線原則:細化并非越細越好,細化程度把握兩個要點： 交點原則:團隊工作的特點是合作,合作無誤的前提是成員之間的溝通,節(jié)點越多溝通的環(huán)節(jié)越多，出錯的概率就高,節(jié)點就是交點，交點往往是盲點,分工越來越細，交點就越來越多注意：明確責(zé)任人與工作的關(guān)系 6S的作用 6S管理是企業(yè)各項管理的基礎(chǔ)活動，它有助于消除企業(yè)在生產(chǎn)過程中可能面臨的各類不良現(xiàn)象。6S管理在推行過程中

7、，通過開展整理、整頓、清掃、安全等基本活動，使之成為制度性的清潔，最終提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。因此，6S管理對企業(yè)的作用是基礎(chǔ)性的，也是不可估量的。6S管理具有以下幾方面作用：1提升企業(yè)形象2提升員工歸屬感3減少浪費4保障安全5提升效率6保障品質(zhì)推行6S管理的誤區(qū)：把6S活動當(dāng)作大掃除6S管理已經(jīng)在車間推行了相當(dāng)長一段時間，但是，真正能夠體驗到6S管理益處的修理班組卻很少。對6S管理的理解僅僅停留在表面上，只知道簡單、機械地照搬6S管理的內(nèi)容，將時間和精力浪費在清掃活動中，卻沒有思考如何對班組管理進行根本改善。這樣推行6S肯定是不可能獲得成效的?，F(xiàn)場管理新理念：打造傻瓜現(xiàn)場很多企業(yè)的管理者將現(xiàn)場狀

8、況不佳歸咎于工廠工人的素質(zhì)太差。實際上，頻繁出現(xiàn)問題的根本原因不是工人的素質(zhì)差，而是企業(yè)文化不好、管理人員的管理水平不夠。作為管理人員，應(yīng)該將每一位員工當(dāng)作普通人來對待。企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)現(xiàn)場管理的新理念：打造傻瓜現(xiàn)場。所謂傻瓜現(xiàn)場，指的是即使是傻瓜都能夠完成現(xiàn)場的工作。企業(yè)應(yīng)該將工人視為極為普通的人，通過提高6S管理水平，使得現(xiàn)場管理程序化、標(biāo)準化、規(guī)范化，降低員工出錯的概率，營造高效率、低成本的傻瓜現(xiàn)場。 2010年企業(yè)精細化管理實施方案 為進一步提高公司管理水平，夯實管理基礎(chǔ)、著眼長遠的戰(zhàn)略措施，不斷提高公司的管理水平和核心競爭力。結(jié)合公司實際，特制定本方案。一、指導(dǎo)思想和目標(biāo)指導(dǎo)思想：以“科

9、學(xué)發(fā)展觀”為指導(dǎo)，以車間產(chǎn)能提升為目標(biāo)，以全面提升執(zhí)行力、提高效率和效益為出發(fā)點，運用科學(xué)適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒?，把“精、細、實、嚴”落實到管理工作的每個環(huán)節(jié)，不斷提高公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進公司的可持續(xù)發(fā)展。目標(biāo)要求：以“精”為目標(biāo)，以“細”為手段，在最短的時間內(nèi)，把精細化理念貫徹到運營管理的整個過程，以“精細化的規(guī)劃，精細化的分析，精細化的控制，精細化的操作”，實現(xiàn)企業(yè)管理從經(jīng)驗型到科學(xué)型、從定性到量化、從靜態(tài)到動態(tài)、從粗放型到精細化的轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)公司發(fā)展思路明晰化、組織體系科學(xué)化、績效考核全面化，使員工執(zhí)行力、工作質(zhì)量大幅提高。二、活動內(nèi)容（一）精細化管理必要性實施精細化管理，

10、是針對公司當(dāng)前管理現(xiàn)狀，解決經(jīng)營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點細節(jié)為著力點，提高整體管理水平。1、精細化管理的核心理念、突破口和基本方法精細化管理的核心理念：精、準、細、嚴。精是做精、做好，精益求精；準是準確、準時，信息與決策準確無誤；細是操作細化、管理細化，重視細節(jié)；嚴是嚴格執(zhí)行制度標(biāo)準和程序規(guī)定，嚴格控制偏差。精細化管理的突破口：完善制度與規(guī)范流程、提高員工的執(zhí)行力，即通過精細化管理，使崗位責(zé)任、流程、制度執(zhí)行到位。精細化管理的基本方法：細化、量化、實證化、流程化、標(biāo)準化、協(xié)同化。2、精細化管理的主要內(nèi)容一是制定并細化落實發(fā)展戰(zhàn)略和任務(wù)目標(biāo)。根據(jù)工廠的發(fā)展規(guī)

11、劃，完善扇槳車間的精細化管理，對有關(guān)任務(wù)目標(biāo)進行細化、落實。二是完善細化規(guī)章制度。對現(xiàn)行規(guī)章制度進行全面的清理、修訂，細化規(guī)章制度的執(zhí)行程序。四是推行精細化管理。根據(jù)自身實際，在生產(chǎn)、辦公等現(xiàn)場積極推廣“6S”管理、流程再造、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規(guī)范化、事的流程化、物的規(guī)格化，提高效率，保證質(zhì)量，保障安全，使工作環(huán)境整潔有序，提高員工素養(yǎng)和企業(yè)形象。五是樹立精細化管理的理念，抓好服務(wù)與生產(chǎn)過程中的細節(jié)。細節(jié)決定成敗、細節(jié)體現(xiàn)管理水平。要把精細化的要求落實到管理與生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)，掌握管理企業(yè)的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，業(yè)務(wù)流程之間要做到協(xié)同精密；要細分職責(zé)

12、崗位、細化任務(wù)目標(biāo)、細化制度流程。 （二）創(chuàng)新活動創(chuàng)新活動要以精細化管理為基礎(chǔ)、以理念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以管理創(chuàng)新為重點、以技術(shù)創(chuàng)新為手段，建立創(chuàng)新型企業(yè)。2、管理創(chuàng)新。針對管理中的重點和難點，從管理方法、管理手段和管理模式等方面，加強發(fā)展戰(zhàn)略、三項制度改革、管理架構(gòu)、績效考核等領(lǐng)域的創(chuàng)新力度。同時，要加強具體生產(chǎn)經(jīng)營活動中的創(chuàng)新工作，關(guān)注細節(jié)的改進，把創(chuàng)新工作滲透到每個管理環(huán)節(jié)和生產(chǎn)工序。3、科技創(chuàng)新。以提高管理效率為目標(biāo)，加大在管理手段、管理工具等方面的創(chuàng)新。四、保障措施1、加強組織領(lǐng)導(dǎo)?；顒拥陌l(fā)動、組織、監(jiān)督和考核等工作。2、加強學(xué)習(xí)培訓(xùn)。要以精細化管理和創(chuàng)新為重點，通過外部學(xué)習(xí)和內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)

13、合的方式，加強相關(guān)知識學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，并制定培訓(xùn)考核標(biāo)準，強化培訓(xùn)效果；積極組織員工學(xué)習(xí)精細化管理的知識，調(diào)查研究創(chuàng)新的內(nèi)容、方式和途徑。3、加強監(jiān)督考核，務(wù)實求效。制定精細化管理與創(chuàng)新年活動考核方案，并納入年度經(jīng)營業(yè)績考核，與單位考核結(jié)果掛鉤。拉動式準時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點.強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡。全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量.生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗

14、與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題.團隊工作法團隊工作法。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。 誤區(qū)一 ：表層表演，實功虛做   當(dāng)前在管理精細化工作中，還存在著一些形式主義的做法：有的只是停留在嘴上、紙上，滿足于以會議貫徹會議、以文件落實文件，大搞文字秀、模仿秀，“雨過地皮濕”，“干打雷不下

15、雨”。有的簡單理解精細化，認為整理資料、規(guī)范環(huán)境就可以了，滿足于做一些表面文章。 誤區(qū)二：復(fù)雜繁瑣，貪大求全  在管理活動中要避免一種錯誤的觀點行為：過于復(fù)雜，事無巨細，面面俱到。有的在管理精細化理解上出現(xiàn)了偏差，刻意追求深度和廣度，力求全面出擊。善于把復(fù)雜的事情簡單化，才能達到管理的較高境界。 誤區(qū)三：短期行為，功利主義   在推進管理精細化的工作中，有的存在短期行為和功利主義的思想。也要消除理想化的觀點，認為只要通過管理精細化活動，任何問題都會迎刃而解，這是非常不現(xiàn)實的。必須堅定常抓不懈的思路，始終把管理作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重點，踏踏實實做好工作。

16、三、正確推行精細化管理的方式和方法 一、努力營造員工對精細化管理的認同氛圍，是推行精細化管理的基礎(chǔ)和前提。 要讓員工充分認識到精細化管理決不是將簡單的工作復(fù)雜化、無謂地增加工作量，而是要通過落實責(zé)任、量化細節(jié)、加強監(jiān)督等措施，使各項工作逐步走上規(guī)范化、標(biāo)準化的軌道，以有效地降低重復(fù)勞動所帶來的額外工作量，在提高工作效率和工作質(zhì)量的同時，有效降低企業(yè)成本，增強企業(yè)市場競爭力。 二、全面落實“四個凡事”的要求，是實施精細化管理的基本內(nèi)容。 由于精細化管理是全員、全面、全過程的系統(tǒng)工程，因此，實施精細化管理必須要全員、全面、全過程地整體推進。精細化管理要在做好細節(jié)的劃分和量化的同時，必須要落實“凡事

17、有人負責(zé)、凡事有章可循、凡事有人監(jiān)督、凡事有據(jù)可查”的要求。 凡事有人負責(zé)。即要求每一項工作、每一個環(huán)節(jié)和每一個細節(jié)都必須有人負責(zé)，這是落實責(zé)任制的基本內(nèi)容，也是精細化管理的最基本要求。如果責(zé)任制不落實，那么細節(jié)的量化、過程的控制和結(jié)果的評定都將是空中樓閣，整個企業(yè)可能會進入一種混亂、無序狀態(tài)。凡事有章可循。即要求每一項工作、每一個環(huán)節(jié)和每一個細節(jié)都必須有制度可循、有標(biāo)準可查，這是“細”的主要內(nèi)容、“精”的本質(zhì)要求。當(dāng)責(zé)任得到落實、細節(jié)得以量化后，工作人員必將面臨細節(jié)量化后，操作所需要的規(guī)范流程和執(zhí)行標(biāo)準問題。凡事有人監(jiān)督。即要求每一項工作、每一個環(huán)節(jié)和每一個細節(jié)都必須有人檢查、有人監(jiān)督，這是

18、監(jiān)督主體對責(zé)任主體的必要補充和促進。凡事有據(jù)可查。即要求每一項工作、每一個環(huán)節(jié)和每一個細節(jié)都必須有必要的過程記錄和數(shù)據(jù)留存，這是“事故后”進行問題反查和閉環(huán)管理、持續(xù)改進的基本要求。一是要妥善處理好細節(jié)與整體的關(guān)系。企業(yè)精細化管理必須要從大處著眼、小處著手，片面地追求細節(jié)往往會陷入為細節(jié)而細節(jié)的誤區(qū)，很可能會因為“只見樹木、不見森林”而導(dǎo)致整體工作水平下降或工作效率低下，甚至還有可能造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的迷失。二是要妥善處理好精細程度與企業(yè)實際和員工技術(shù)業(yè)務(wù)水平的關(guān)系。四、努力發(fā)揮出“兩個方面的作用”，是促使精細化管理不斷走向深入的保證和基礎(chǔ)。 一是要著力發(fā)揮好管理機制的作用。任何一個好的管理思路

19、和理念，如果要付諸實施并使其取得良好效果，決不能忽視機制的作用。對于精細化管理而言，如何實現(xiàn)員工從“要我精細”向“我要精細”的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)精細化管理必須要解決的一個根本性問題。二是要著力發(fā)揮好信息平臺的作用。實施精細化管理，細節(jié)是關(guān)鍵，因此，在實際工作中加強細節(jié)的整理、規(guī)范和積累就顯得尤為重要。鑒于細節(jié)管理具有點多面廣、縱深不一的特點，所以，利用信息化平臺對量化后的細節(jié)實行動態(tài)管理，同時通過這一平臺使細節(jié)不斷積累和完善，才有可能在循序漸進中不斷提高細節(jié)的質(zhì)量，使精細化真正被做實、被做到位。 五、強化認真做事、精益求精的工作理念，努力打造精細管理的企業(yè)文化。 企業(yè)實施精細化管理在注重制度和機制建

20、設(shè)的同時，還必須加強精細化管理的企業(yè)文化建設(shè)。制度和機制的建設(shè)往往側(cè)重于管理過程的物質(zhì)平臺搭建，而企業(yè)文化的建設(shè)則側(cè)重于管理主體的主觀能動性的發(fā)揮。對于建設(shè)精細化管理的企業(yè)文化，必須要強化“認真做事、精益求精”的工作理念，提倡“在認真的態(tài)度下將工作做細，在做細的基礎(chǔ)上將工作做精”的精品理念，使“認真”成為員工對待工作的第一態(tài)度和推動精細化管理走向更高層次的原動力。因此，對于精細化管理而言，培養(yǎng)員工的“認真”態(tài)度、強化員工的“精品意識”、營造精細管理的企業(yè)文化氛圍，是關(guān)乎精細化管理成敗得失的一個關(guān)鍵因素。 （一）強化員工精細化管理理念，提高員工的責(zé)任意識 精細化管理是企業(yè)發(fā)展過程中一種深層次的要

21、求，也是企業(yè)文化的重要組成部分。精細化首先是一種理念、一種認真的態(tài)度、一種精益求精的文化。牢固樹立起“認真做能把事情做對，用心做才能把事情做好”的思想觀念。使每位員工樹立起“沒有最好，只有更好”的管理理念，大膽探索切合本部門、本崗位實際的精細化管理方式、方法，使每一名員工養(yǎng)成精細的工作作風(fēng)，使精細化成為每個員工的日常工作習(xí)慣。（二）從實踐出發(fā)，找準工作切入點。按照精細化管理的具體要求，結(jié)合公司戰(zhàn)略管理工作，分三個步驟組織實施精細化管理工作：第一，認真分析研究。組織全體員工結(jié)合員工的工作實際，認真總結(jié)以往工作中的不足，客觀的分析工作現(xiàn)狀，按照考核的具體要求，對各階段工作進行逐條逐項進行對照和診斷

22、，認真查找各階段工作中各個環(huán)節(jié)存在的不足和問題。第二，逐步實施整改。針對各階段的工作反映出的問題進行認真整改，同時，在整改過程中，結(jié)合績效考核的具體標(biāo)準，針對各項工作，逐步擴展延伸管理工作，從單一的點到面、由線到面，優(yōu)化整個工作流程，使各項工作逐步做到完整規(guī)范、精益求精；在此基礎(chǔ)上，完善管理考核細則，細化公司、部室管理規(guī)章制度，合理劃分各崗位工作職能及分工，清晰的界定各項工作的職責(zé)權(quán)限，杜絕崗位職責(zé)權(quán)限的交叉、重疊，杜絕工作中的推諉、扯皮現(xiàn)象。第三，強化監(jiān)督，嚴格考核。成立精細化管理小組。各部門負責(zé)人和精細化管理小組的成員作為實施精細化管理工作的第一責(zé)任人，要對各部門精細化管理標(biāo)準運行情況進行

23、全方位的監(jiān)督管理和考評工作，重點督查工作人員制度落實情況、程序履行情況、任務(wù)完成情況和日常工作堅持情況等，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。 因此，企業(yè)必須研究精細化管理、實踐精細化管理、完善精細化管理，才能打造出卓越，邁向輝煌！ 一、精細化管理概述 精細化管理作為一種意識、理念和認真的態(tài)度,也是一種精益求精的文化。精細化管理是社會分工的精細化,以及服務(wù)質(zhì)量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求,它建立在常規(guī)管理基礎(chǔ)之上,并將常規(guī)管理引向深入,是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式。 二、實施精細化管理常見問題 企業(yè)實施精細化管理必須與其現(xiàn)狀相適應(yīng),適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的客觀規(guī)律

24、,此外,還要有比較系統(tǒng)的規(guī)劃,著眼于整體和局部的關(guān)系,按部就班、循序漸進,從而為企業(yè)的發(fā)展提供更多的效益和核心競爭力。但是,從實踐來看,企業(yè)實施精細化管理還存在以下問題: 1.過分強調(diào)數(shù)字、數(shù)據(jù) 企業(yè)管理中為了實現(xiàn)細節(jié)的精確化、數(shù)據(jù)化,從而為管理者進行決策提供參考和依據(jù),使決策具有科學(xué)性和可操作性,需要數(shù)字的支持。但是一些企業(yè)為了精細化,過分強調(diào)數(shù)字和數(shù)據(jù)的重要性,沉迷于數(shù)字假象,主要是數(shù)字的真實性、有效性問題突出,對于一些相互矛盾的數(shù)字,不知道如何取舍和平衡,導(dǎo)致精細化管理出現(xiàn)偏差。 2.人員素質(zhì)的發(fā)揮問題 精細化管理的核心問題是人員素質(zhì)問題,強調(diào)以人為核心。為了使有限的資源發(fā)揮最大的效能,

25、必須以人為本。人力資源作為企業(yè)最重要的資源,要創(chuàng)造最大效益,如何使其潛力得到最大程度的發(fā)揮,是精細化管理中面臨的最大的難題。 3.工作效率問題 一些企業(yè)為了追求精細化,在管理中對于一些可以省略的步驟,往往視為不可缺省,從而不可避免地導(dǎo)致出現(xiàn)精細化管理反而使企業(yè)出現(xiàn)運行效率降低的問題。 4.執(zhí)行問題 企業(yè)實施精細化管理,最終要落到實處,這就離不開人的執(zhí)行。但是,從實踐來看,一些設(shè)計比較精良的管理細則,卻沒有很好地落實,主要是由于操作性設(shè)計不夠合理,不注重執(zhí)行人因素?；蛘呤菆?zhí)行人不愿意,或者是能力不足等,從而導(dǎo)致精細化管理只能紙上談兵,無法落到實處。 5.簡單復(fù)制問題 精細化管理是一個不斷改善和提

26、高的過程。但是,一些企業(yè)認識出現(xiàn)偏差,將其作為一種固定模式,照抄照搬,從而使其適得其反。實際上,精細化管理沒有固定的模式,需要企業(yè)從各自的管理實踐中不斷歸納、總結(jié),從而找到適合自己的方式,別人的經(jīng)驗只能借鑒,絕不能簡單復(fù)制。 三、企業(yè)實施精細化管理的對策分析 1.促使決策的科學(xué)化和精細化 一個企業(yè)的生存發(fā)展,決定性因素在于管理決策的科學(xué)化和精細化。要為廣大員工提供充分的參與決策的權(quán)利和途徑,從而為制定和實施企業(yè)決策打好良好基礎(chǔ)。以企業(yè)的短期發(fā)展目標(biāo)來確定企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)決策,并且圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)堅定不移地展開。只有這樣,才能實現(xiàn)精細化管理,促進企業(yè)管理水平的提高。 2.充分挖掘人力資源,調(diào)動員工積

27、極性、創(chuàng)造性 企業(yè)實施管理精細化,必須經(jīng)由全體員工的共同努力,調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性,原因在于,企業(yè)員工是第一要素,只有企業(yè)員工的素質(zhì)得到提升,企業(yè)的各項管理工作才能落實,才能體現(xiàn)出企業(yè)精細化管理的效果。 3.實現(xiàn)信息技術(shù)保障 企業(yè)精細化管理需要信息化技術(shù)的支撐。當(dāng)前,信息技術(shù)的發(fā)展對企業(yè)的信息化管理提出新的要求,信息也成為企業(yè)實施精細化管理的一種重要資源。企業(yè)在實施精細化管理中,掌握充足的信息就能把握主動,反之,信息閉塞就會使精細化管理陷入被動。 4.建立和推行企業(yè)精細化管理制度 企業(yè)的精細化管理要有充分的制度保障,制度在管理過程中具有非常重要的作用。制度作為一種很好的管理手段,如果沒

28、有制度保障,精細化管理必然陷入混亂和高成本的境地。 實施精細化管理的過程中，主要存在以下幾方面的問題： 一是，要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，強調(diào)執(zhí)行力。但是大多數(shù)企業(yè)內(nèi)的人員將管理視作藝術(shù)而非科學(xué)，對于細致規(guī)范的流程缺乏認真執(zhí)行的動力和習(xí)慣。 二是，過度強調(diào)形式，過度量化，流程設(shè)計不合理，導(dǎo)致效率反而降低。三是，對流程設(shè)計的要求很高，如果流程設(shè)計的可操作性不強，執(zhí)行環(huán)節(jié)就難以推進。精細化是一種意識，一種觀念，一種精益求精的文化，在班組中推行精細化管理，有助于班組管理更加制度化、格式化、規(guī)范化，有助于進一步提高班組的執(zhí)行力。精細化管理應(yīng)從以下三方面入手： 一是大力開展“崗位練兵”

29、、“手指口述”活動。要適時開展全員崗位大練兵活動，這對于提升員工隊伍整體素質(zhì)，具有重要的現(xiàn)實意義。崗位練兵活動的核心是“手指口述”操作法的學(xué)習(xí)貫徹，它是把每道工序操作要領(lǐng)經(jīng)過提煉，使操作標(biāo)準簡單化、精煉化后，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，把標(biāo)準貫徹于生產(chǎn)過程。因此，這項活動最終落實到班組和員工個人，在推進班組建設(shè)中，結(jié)合“手指口述”活動，積極對員工理論教學(xué)和現(xiàn)場培訓(xùn)，并通過結(jié)對幫教、導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武等形式，為員工創(chuàng)造練兵條件并激發(fā)學(xué)習(xí)動力。 二是創(chuàng)新班組安全管理形式。要注重選樹安全正反面典型，利用身邊的典型來教育職工。個人認為重點是要抓好“兩個控制”（即“過程控制”、“質(zhì)量控制”）。首先，“過程控制”就是對

30、檢修過程中每個細節(jié)的控制，確保結(jié)果符合目標(biāo)要求。其次，是“質(zhì)量控制”就是在過程控制的同時，對工作質(zhì)量進行控制，對于不符合標(biāo)準要求的及時糾偏，確?？刂频挠行?。 三是廣泛開展“學(xué)習(xí)型班組”創(chuàng)建活動。要通過采取建立共同愿景、構(gòu)筑學(xué)習(xí)平臺、加強業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)等措施，引導(dǎo)員工通過持續(xù)學(xué)習(xí)來增強個人素質(zhì)，實現(xiàn)個人價值，促進班組精細化管理不斷向縱身發(fā)展。淺談生產(chǎn)車間的人員管理 生產(chǎn)車間是制造型企業(yè)的中心主戰(zhàn)場，車間管理的方式直接影響著員工士氣、生產(chǎn)效益、成本損耗，甚至產(chǎn)品質(zhì)量。因此，一線管理人員擁有一套合適的管理方式，對于維持員工工作積極性、提高和穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本是至關(guān)重要的。 作為一名在一線管理崗位

31、工作了多年的管理人員，從多年的經(jīng)歷中也積累了一些經(jīng)驗，下面淺談一下生產(chǎn)車間的人員管理。 車間人員管理的關(guān)鍵在于對車間現(xiàn)實情況的把握，只有充分認識自身的情況，才能采取行之有效的管理方法，最大程度地發(fā)揮員工的主觀能動性。凍干車間，是我公司最大的一個車間，生產(chǎn)任務(wù)重，人員數(shù)量眾多。人多就會產(chǎn)生各種復(fù)雜的關(guān)系，個人的好惡有時也容易在這個小圈子里體現(xiàn)出來。對于藥品生產(chǎn)這樣一個要求嚴格的工作來說，這是非常不利的。如果想在管理上做到公正、公平而又不失人情味，就需要盡可能地去了解每個員工的基本情況，以及員工之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。只有這樣，才能在遇到問題時，做到既從根本上解決問題，又不至于減少工人的歸屬感。 當(dāng)然，這

32、個方法對于行為特別出格的工人是有效的，但對那些工作不積極，卻沒有犯明顯錯誤的工人卻不太適用。此時，一個有效的辦法就是賦予下級管理人員足夠的權(quán)利。通過員工的互相監(jiān)督，可以減少甚至杜絕工作作風(fēng)散漫的現(xiàn)象。班組長身兼工人和管理者的雙重角色。作為工人，他們最了解本職工作中的關(guān)鍵控制點，最能看到可以加強改進的方面；作為初級管理者，他們在日常工作中直接與操作工人接觸，最了解工人的思想動向、工作情緒。將足夠的決定權(quán)賦予給班組長，結(jié)果能更公平、更直接、更有說服力。會做出這種規(guī)定主要是基于兩點：第一，如果某個工人確實不適合該崗位，那么可以通過調(diào)崗幫他找到合適的崗位，更大的發(fā)揮出他的工作能力；第二，如果是某個工人

33、的言行對其他人的工作、對整個生產(chǎn)的進行都產(chǎn)生了不良影響，也能盡快進行處理，不至于再出現(xiàn)“踢皮球”的情況。此規(guī)定一出，該名工人的行為收斂了很多，所在崗位的工作都能努力完成。而且自此以后，凍干車間沒有再發(fā)生過類似的事情。 放權(quán)，還有一個明顯的作用，就是讓班組長更有管理者的意識。凍干包裝組有一個慣例：每天早上開工前半小時，組長會召集全組組員開會，把前一天工作中的問題總結(jié)出來，并布置好當(dāng)天的工作，重點強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的重要性。 作為一個車間的管理者，時間和精力都有限，不可能將全部細節(jié)問題都做得面面俱到。適當(dāng)、合理的放權(quán)，可以照顧到更多的細節(jié)方面，可以幫助完善管理工作，還能使班組長和工人都更有主人翁的意識，

34、降低管理的難度。 其實，工人的想法都是很簡單的，在工作上付出了多少就希望能得到多少。因此，日常人員管理還有一點很重要：獎懲分明，該獎則獎，當(dāng)罰則罰。如果能對生產(chǎn)提出有效的改進措施，一定給予適當(dāng)?shù)莫剟?；對于生產(chǎn)中出現(xiàn)的事故、失誤，也需要嚴格、適度的給予懲罰。獎懲度的把握需要全面的考慮。工人是生產(chǎn)的執(zhí)行者，他們能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上每一點小小的缺陷，也能最直觀地感受到生產(chǎn)上每一點改變所帶來的影響。所以，即使他們提出的改進并不完善，但只要能被采用，都應(yīng)該給予公開的獎勵，以此來鼓勵其他員工對生產(chǎn)、管理提出改進的意見和建議。 工人，作為生產(chǎn)的一個主體，是車間管理中最難的一部分。俗話說：“千金易得，人心難求”，最

35、成功的車間人員管理，就是所有的工人在各自的工作崗位上都能充滿熱忱，在整個生產(chǎn)過程中都“處于可控狀態(tài)”，這是一個目標(biāo)，更是一個挑戰(zhàn)！ 為建立一支優(yōu)秀的生產(chǎn)人員隊伍，培養(yǎng)具有高水平的生產(chǎn)骨干，提升生產(chǎn)人員管理水平和生產(chǎn)型企業(yè)員工滿意度水平， 逐點實施生產(chǎn)人員管理體系，重點推動和落實生產(chǎn)人員管理工作，重點關(guān)注生產(chǎn)人員、特別是一線生產(chǎn)管理人員的管理水平和技能，努力打造一技業(yè)務(wù)過硬、管理過硬的生產(chǎn)人員管理隊伍。 2010年集團生產(chǎn)人員管理工作圍繞加強班組長培訓(xùn)、提升員工滿意度水平及降低員工主動離職率等工作開展。了解生產(chǎn)人員管理狀況，有效解決當(dāng)前生產(chǎn)人員管理中存在的問題，并貫徹落實生產(chǎn)人員管理體系。 一、

36、設(shè)備管理中存在的問題    1.設(shè)備管理、使用和維修人員素質(zhì)低下，人才缺乏    設(shè)備租賃市場的發(fā)展造成施工企業(yè)機械化專業(yè)隊伍四分五裂，形不成規(guī)模。項目法施工追求短期效應(yīng)，對設(shè)備的管理、使用和維修人員大量精簡?，F(xiàn)有設(shè)備管理使用人員的工作積極性受以上問題的影響，思想波動大，人員不穩(wěn)定特別是中高級機械技師、工程師和富有經(jīng)驗的操作維修人員的缺乏，是制約設(shè)備管理水平得不到提高的重要原因。    2.維修保養(yǎng)手段落后    維修保養(yǎng)工作是設(shè)備管理使用過程中的重要環(huán)節(jié)。但保養(yǎng)生產(chǎn)任務(wù)的限

37、制，常常做不到位，致使設(shè)備的非正常磨損加劇，設(shè)備完好率降低，壽命減短。設(shè)備維修工作是一項又苦又累，且技術(shù)含較高的行業(yè)，維修人員主觀上不愿意從事這項工作。維修過程中，維修人員為減輕自己的工作，推卸工作責(zé)任，很多情況下將本可以維修的機件更換新件，維修人員成了“換件工”，這種“ 以換代修” 的局面已比較普遍，無益于維修人員修理技術(shù)的提高和維修成本的控制，造成不必要的浪費。    4.設(shè)備老化，更新?lián)Q代滯后    工程項目低價中標(biāo)后，施工企業(yè)為減少項目的投入成本，一方面精簡人員，一方面不愿購新設(shè)備。其結(jié)果是一方面造成工程施工中機械設(shè)備的不足而

38、工期拖后，另一方面是技術(shù)先進、離效率的機械設(shè)備得不到引進。這種落后的局面使施工企業(yè)的機械化水平一直徘徊不前。    5.管理體制不健全，責(zé)任不明確 一方面制度本身就漏洞百出，另一方面制度執(zhí)行起來阻礙重重，難以落實。各級設(shè)備管理部門和使用單位形成一種誰都能管，誰都管不了的局面，這就是一種典型的責(zé)任不明確問題。機械的操作手只管操作，不管甚至于不顧設(shè)備的構(gòu)造原理和保養(yǎng)方法，操作和保養(yǎng)不當(dāng)造成設(shè)備損壞后又給維修工作加大任務(wù)維修人員雖然了解設(shè)備損壞的原因，但只能對操作人員心懷不滿操作人員又過分依賴維修人員，就形成了一種“管理人員管不了、操作人員只管用、維修人員只管拆裝”的畸

39、形管理模式，對設(shè)備管理工作帶來極大困難。  二、設(shè)備理工作的改進措施    針對設(shè)備管理工作中存在的問題，企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)措施，以求最大限度地加強設(shè)備管理工作，提高設(shè)備管理水平。    1.培養(yǎng)和建立專業(yè)化機械隊伍    因機械設(shè)備本身具有的技術(shù)含高、工程施工必不可少等特點，施工企業(yè)應(yīng)針對目前機械化隊伍零散、不穩(wěn)定，管理、操作、維修人員素質(zhì)低下，人才流失嚴重等問題，采用建立專業(yè)機械化施工隊伍和維修廠的辦法穩(wěn)定機構(gòu)加大人才的培訓(xùn)力度和激勵，培養(yǎng)一支人員穩(wěn)定、技術(shù)精良的專業(yè)機械化隊伍。    2.加強設(shè)備的維護保養(yǎng)，保持設(shè)備技術(shù)狀況良好  &