淺談組織文化在企業(yè)中的作用

1、淺談組織文化在企業(yè)中的作用組織文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但它是企業(yè)能否繁榮、興盛并持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。許多大企業(yè)也正在不斷的印證著這一條真理。組織文化這一術(shù)語大約是在20世紀50年代前后出現(xiàn)的，在認識初期，很多學(xué)者都對此術(shù)語下過定義，但對組織文化的理解并未深入到組織文化的性質(zhì)和根本內(nèi)容，但也在一定程度上反映了組織文化對組織成員的影響。20世紀80年代以來，隨著對組織文化理論研究的深入，組織文化的含義也就漸漸明晰起來。在廣義上來說，組織文化是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和，包括組織管理中的硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。在狹義上來說，組織文化是組織在長期的生存和

2、發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為標準等的總和及其在組織中的反映。不管如何定義組織文化，它都是一個企業(yè)所特有的，散落在組織的產(chǎn)品、價值觀、精神、行為、風(fēng)范和制度中的東西。它使每一個組織都獨具特色，表達組織成員對組織的一種認同感，并發(fā)揮著導(dǎo)向、凝聚、和輻射的功能，同時在一定程度上引導(dǎo)和塑造職工的態(tài)度和行為。強大的組織文化是一套非正式的規(guī)則，在許多時間里它提示人們應(yīng)該怎么工作，如何行動。同時強大的組織文化可以使職工在從事本職工作時感覺更加好些，因而，他們會更愿意努力工作。另外，一個優(yōu)秀的組織文化會熏陶引導(dǎo)職工自己的價值觀世界觀，形成一套積極向

3、上的人生觀，從而更加的懂得自己的責(zé)任及對公司的信任，在潛意識里真正與公司融為一體，時刻為公司著想。所以，一個優(yōu)秀的組織文化可以使一個企業(yè)強大，增加職工對組織文化的認同，使組織文化變得強大，在以后的生產(chǎn)競爭中發(fā)揮更加積極強大的作用，從而使企業(yè)長盛不衰。在多元化經(jīng)營的條件下，作為無形資產(chǎn)的組織文化由于“可以被同時且無成本地應(yīng)用于公司的其他部分”，因而也就可以為組織實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)戰(zhàn)略性收益；同時組織文化可能有的價值性、稀缺性和難以模仿性等特征，也使組織在多元化經(jīng)營條件下有可能獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，對組織文化的培育應(yīng)當(dāng)成為多元化企業(yè)的戰(zhàn)略基點，并延伸至企業(yè)的各個層面和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以獲取戰(zhàn)略的協(xié)同

4、效應(yīng)，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。放眼全球，長壽的企業(yè)，產(chǎn)品各異、風(fēng)格各異，但有一條是一致的，那就是有一個企業(yè)不斷傳承的組織文化。如海爾集團的核心價值觀就是兩個字創(chuàng)新，這一價值觀早已成為企業(yè)的動力，并被一直的傳承下來。另一個很好運用組織文化成功的例子就是寶潔公司。誕生于1837年的寶潔，起初只是美國俄亥俄州辛辛那提市18家蠟燭和肥皂制造商之一。這家風(fēng)格保守、但又不斷創(chuàng)新的公司，在此后長達160多年的光陰中，成功地開創(chuàng)了一個日化消費品行業(yè)的寶潔帝國。是什么力量，能夠使一家公司如此長壽不衰？答案是，組織文化和忠誠于該文化的一代又一代的職工。職工塑造著組織文化，而企業(yè)文化又影響并通過職工傳承。寶潔公司的客

5、戶業(yè)務(wù)發(fā)展與服務(wù)副總監(jiān)陳東鋒先生闡釋寶潔公司的核心價值觀時指出，寶潔核心價值觀就是寶潔人、領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、老實正直、積極求勝、信任。公司堅信寶潔的所有職工始終是公司最為珍貴的財富，是核心價值觀的核心。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！睂殱嵐緩纳蠈佣聲料聦幼钇胀ǖ穆毠ざ紙孕挪猿种@個企業(yè)的組織文化，并很好的在組織文化的引導(dǎo)下工作、前進。不重視組織文化會使企業(yè)在競爭中處于劣勢，但重視了劣質(zhì)的組織文化對于企業(yè)的

6、傷害也是很大的。當(dāng)前被大家所認同的組織文化的關(guān)鍵詞有，創(chuàng)新、協(xié)作。溫情、團結(jié)等，但并非每個組織的組織文化都是這些，還有一些不好的組織文化摻雜其中，這些不好的組織文化使企業(yè)發(fā)展滯后甚至銷亡。對于某些企業(yè)來說，他們把利潤最大化作為企業(yè)的最終目標，無視了組織文化等隱形因素在企業(yè)中所發(fā)揮的作用，最終企業(yè)變成了一個生產(chǎn)產(chǎn)品的機器，職工也變成了賺錢的工具，也終于沒有了活力而在激烈的市場競爭中敗落下來。具體來說，組織文化本身并沒有好壞，好壞與否要看當(dāng)前的組織文化是否適應(yīng)這時期內(nèi)組織的發(fā)展。在一定時期內(nèi)，追求利潤是適應(yīng)企業(yè)的，所以會促進企業(yè)的進步。但過一段時期后，這一理念不再適應(yīng)企業(yè)此時的進步就會成為壞的組織

7、文化，不適合此時組織的組織文化。所以一個組織要有一個組織文化去領(lǐng)導(dǎo)整個企業(yè)，更需要一個適合自己企業(yè)的組織文化理念把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)至一個光明平坦的大道上來。但是雖然組織文化在內(nèi)部在外部都能起到重要的作用，但是它自身的負面效應(yīng)也會對企業(yè)造成一定的負面影響，這是企業(yè)必須要防止的。組織文化的負面效應(yīng)主要表現(xiàn)在一下三個方面：1.變革的障礙。當(dāng)組織的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求產(chǎn)生矛盾時，它就成了企業(yè)的束縛。當(dāng)前我國的郵政企業(yè)組織文化普遍落后,不能與外界的變化相適應(yīng)。例如,長久以來實行一種固定的模式,遵循一種一成不變的文化。其中以實行權(quán)力文化和角色文化比較普遍,由于一小部分高層管理人員以命令方式行使絕大

8、部分權(quán)力或注重官僚式程序、條文、規(guī)定,使許多職工的積極性和創(chuàng)造性被壓抑。職工和組織之間只是一種簡單的雇傭關(guān)系,職工并不把組織在運作過程中出現(xiàn)的各類問題及時反映給上層領(lǐng)導(dǎo),使組織對外界的變化不能及時作出正確的策略改變,導(dǎo)致郵政企業(yè)在競爭中很難站穩(wěn)腳跟、常常處于劣勢。2.多樣化障礙。由于人的個性、種族、性別、文化背景、道德觀念等方面的差異，新加入的職工會為企業(yè)帶來新鮮的觀念看法，但強大的組織文化會對這些新鮮事物產(chǎn)生強大的壓力，壓制了這些與眾不同的觀點，從而是企業(yè)一成不變，很難有新的創(chuàng)造。3.合并與重組的障礙。由于市場競爭日趨激烈和企業(yè)規(guī)模的那不斷擴大，很多企業(yè)都會選擇合并或種族，這時，雙方的組織文

9、化將會碰撞，不能很好的融合，從而對企業(yè)的合并重組產(chǎn)生障礙。總和以上來說，組織文化對企業(yè)的成功具有重要的作用。那么對于一個企業(yè)來說，根據(jù)自己所處的情景和自己的類型特點，選擇一個適當(dāng)?shù)慕M織文化，是一項很重要的工作。如果這一時期的組織文化使企業(yè)很快的發(fā)展進步，過一段時期后反而制約了組織的發(fā)展，此時就要果斷的舍棄舊的組織文化，重新選擇適合自己的組織文化。當(dāng)然，每確定一個新的組織文化，就會有一套新的制度，管理方式出現(xiàn)，企業(yè)從上至下都會有一次新的變革，是對舊企業(yè)制度的否認對新組織文化的贊同。新的組織文化更加需要大家的維系、保持和強化。一個強大的企業(yè)必定有一個強大的組織文化在背后支撐。選擇形成一個優(yōu)秀強大的

10、組織文化，并很好的維系它，在必要的時候改進它，定會使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。several group number, then with b ± a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement, General in iron angle code bit at measuremen