旅行箱公司績效與薪酬管理方案（模板）

1、旅行箱公司績效與薪酬管理方案目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構(gòu)成5三、 資金籌措方案6四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標6五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃6第二章 公司基本情況7一、 公司簡介7二、 核心人員介紹7第三章 標桿管理9一、 標桿管理的分類9二、 標桿管理的作用12第四章 關(guān)鍵績效指標15一、 KPI考核法的操作流程15二、 關(guān)鍵績效指標的含義16第五章 績效溝通19一、 溝通的含義及過程19二、 績效溝通的方式20第六章 績效信息的收集25一、 績效信息收集的目的與意義25二、 績效信息收集的流程與方法25第七章 績效評價的內(nèi)容28一、 工作潛力評價28二、 工作業(yè)

2、績評價29第八章 績效評價主體的選擇30一、 不同績效評價主體的選擇與比較30二、 績效評價主體的選擇依據(jù)37第九章 績效反饋概述39一、 績效反饋的原則39二、 績效反饋及其重要性41第十章 績效反饋面談44一、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略44二、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題46第十一章 職位評價51一、 職位評價過程中應(yīng)注意的問題51二、 職位評價的原則52第十二章 薪酬管理概述56一、 幫助員工明確工作目標56二、 薪酬管理的內(nèi)容57第十三章 寬帶薪酬62一、 寬帶薪酬的內(nèi)涵62二、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計64第十四章 薪酬結(jié)構(gòu)概述70一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成70二、 薪酬結(jié)構(gòu)策略72

3、第十五章 員工福利設(shè)計與管理74一、 員工福利設(shè)計的流程74二、 非法定福利78第十六章 員工福利概述80一、 員工福利的定義80二、 員工福利的特點80第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團有限公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設(shè)地點：xx（以選址意見書為準）4、項目聯(lián)系人：姜xx（二）主辦單位基本情況本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，

4、面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技

5、術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約14.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資5567.17萬元，其中：建設(shè)投資4635.20萬元，占項目總投資的83.2

6、6%；建設(shè)期利息117.52萬元，占項目總投資的2.11%；流動資金814.45萬元，占項目總投資的14.63%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資5567.17萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）3168.81萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額2398.36萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：10100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：8321.72萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：1298.38萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：16.77%。5、全部投資回收

7、期（Pt）：6.38年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：4139.27萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)

8、領(lǐng)先求發(fā)展的方針。二、 核心人員介紹1、姜xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。2、唐xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、雷xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、于xx，中

9、國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。5、汪xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第三章 標桿管理一、 標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標

10、桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，1、內(nèi)部標桿管理內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部績效標桿的標準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信

11、息容易獲得外，有關(guān)競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務(wù)

12、標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務(wù)標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位，通過對相關(guān)市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務(wù)標桿管理應(yīng)該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎(chǔ)上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的

13、業(yè)務(wù)標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀況并進行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不

14、具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導(dǎo)致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。二、 標桿管理的作用標桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對于組織認清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）標桿管理使組織認清自我，找到差距，從而改進和提高

15、了組織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進加以評判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標桿管理，一方面可以使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個清醒地認識，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進最佳實踐，設(shè)定可的目標，制定相應(yīng)的績效評價標準，并對其績效

16、進行評價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時，可以通過引進其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過向標桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標和完成組織任務(wù)的工作進度，

17、又節(jié)約了大量組織資源。（3）標桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，組織的學(xué)習(xí)能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進組織內(nèi)來促進組織的變革。這與標桿管理的觀念不謀而合，所以標桿管理對推動組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時，標桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進的管理

18、方法和理念，更進一步促進組織的蛻變。（4）標桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進組織長遠發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的

19、核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發(fā)展。第四章 關(guān)鍵績效指標一、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強調(diào)組織績效指標設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運用KPI的設(shè)計方法進行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標。將組織的總體戰(zhàn)略目標按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標設(shè)

20、計，將使員工明確自己的指標和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的，以及對其他部門乃至整個運作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進行關(guān)鍵績效指標細化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績效指標體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取

21、部門級略子目標合與分析I形成KPI指標體系KPI考核法的操作流程。二、 關(guān)鍵績效指標的含義關(guān)鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強調(diào)關(guān)鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有

22、增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。沒有建立

23、KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關(guān)鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，

24、也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由

25、上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。第五章 績效溝通一、 溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通

26、的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關(guān)鍵是最終是否達成共同的協(xié)議，形成了共識；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經(jīng)濟時代，溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來越強調(diào)團隊合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對外為

27、了實現(xiàn)組織之間的強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復(fù)，直到信息充

28、分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。二、 績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有

29、：工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標逐條寫明各項工作開展現(xiàn)狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的

30、一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：

31、非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進入

32、辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊

33、形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團隊中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方式互為補充，我們應(yīng)學(xué)會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負責(zé)任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)。第六章

34、績效信息的收集一、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段，除了進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結(jié)果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù)，避免

35、各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效。二、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)業(yè)務(wù)指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的

36、真實可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁椫匾墓ぷ?，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍。績效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或

37、結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題。第七章 績效評價的內(nèi)容一、 工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作

38、中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為

39、常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出員工個人的能力開發(fā)目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標進行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標。二、 工作業(yè)績評價工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。

40、業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導(dǎo)員工有計劃地改進工作，達到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經(jīng)營目標，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標的過程，并對這一過程進行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進行的評價。事實上，一個人對組織的貢獻程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當(dāng)中，我們應(yīng)當(dāng)把對員工的業(yè)績評價和對工作本身的評價區(qū)分開

41、來，以免影響員工業(yè)績評價的準確性。員工的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進行，不過，由于業(yè)績評價主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進行評價。第八章 績效評價主體的選擇一、 不同績效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一

42、些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點的客戶提供服務(wù)時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特

43、點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔(dān)的評價和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常

44、處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責(zé)任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應(yīng)該對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負責(zé)地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價

45、的權(quán)力，也增強了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進行復(fù)核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結(jié)果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以

46、同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的

47、評價結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結(jié)果。3、下級評價現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，

48、下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經(jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，又有利于促進管理人員的工作改進和個人發(fā)展不過，也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬對他們進行評價時實施報復(fù)，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都

49、會采取匿名形式，但下級還是會擔(dān)心自己所做的評價被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，要做好下級評價，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，這一理論包括自我目標設(shè)定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他

50、們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行評價，并采取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機會，當(dāng)這種自我評價與個人工作目標制定結(jié)合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都表明，員工對他們

51、自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結(jié)果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導(dǎo)評價對象行為的目的?？蛻艨梢宰鳛閱T工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標準作為績效評價的一項重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因

52、此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客戶評價的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用客戶評價的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進

53、行評價。外部專家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價技能和豐富的評價經(jīng)驗；同時，由于他們置身組織之外，與被評價者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價結(jié)果的客觀性上能夠得到認可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利用外部專家來進行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所進行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價主體的優(yōu)缺點在績效評價系統(tǒng)中，評價主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時還要根據(jù)其他各種

54、評價主體的優(yōu)缺點，結(jié)合被評價者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價主體中進行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主要特點就是所有與被評價者有關(guān)的方面（利益相關(guān)者）都可作為評價主體來進行全方位的評價。二、 績效評價主體的選擇依據(jù)績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關(guān)，因此，評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所

55、評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效評價的準確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服人員的服務(wù)態(tài)度進行評價，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解?？冃гu價主體不僅應(yīng)該了解所評價的內(nèi)容，而且對于所評價的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺

56、乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應(yīng)有助于實現(xiàn)一定的管理目的?？冃Ч芾硗ㄟ^設(shè)定評價指標來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者，他要對員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對組織績效管理負有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)團隊或部門的整體工作目標。第九章 績效反饋概述一、 績效反饋的原則通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面要與員工一

57、起建立關(guān)于未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效目標。要實現(xiàn)這些目標，在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標準要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時

58、期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認同，因此，評價者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，雖然可以談?wù)搯T工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管理者在自己這20%的時間內(nèi)，也要將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價工作進展，