對集權(quán)與分權(quán)的分析

1、一、組織中的集權(quán) 集權(quán)與分權(quán)雖然同樣必不可少，但組織中幾乎普遍存在一種集權(quán)的傾向。（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因 集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導的個性有關(guān)， 但有時也可能是為了追求行 政上的效率。 首先，如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來、 發(fā)展過 程中亦無其他組織的加入的話， 那么集權(quán)傾向可能更為明顯。 因為組織規(guī)模較小 時，大部分決策都是由最高主管 （層）直接制定和組織實施的。 決策權(quán)的使用可 能成為習慣， 一旦失去這些權(quán)力， 主管便可能產(chǎn)生失去了對 "自己的組織 " 的控制 的感覺。 因此，即使事業(yè)不斷發(fā)展， 規(guī)模不斷擴大， 最高主管或最高管理層仍然 愿意保留著不

2、應集中的大部分權(quán)力。 其次，個性較強和自信的領(lǐng)導往往喜歡所轄 部門完全按照自己的意志來運行， 而集中控制權(quán)力則是保證個人意志絕對被服從 的先決條件。 當然，集中地使用權(quán)力， 統(tǒng)一地使用和協(xié)調(diào)本部門的各種力量， 創(chuàng) 造比較明顯的工作成績， 也是提高自己在組織中的地位、 增加升遷機會的重要途 徑。此外，有時為了政策的統(tǒng)一與行政的效率， 以保證組織總體政策的統(tǒng)一性和 決策執(zhí)行的速率。 集中的權(quán)力制定出組織各單位必須執(zhí)行的政策， 可以使整個組 織統(tǒng)一認識， 統(tǒng)一行動， 統(tǒng)一處理對內(nèi)對外的各種問題，而防止政出多門， 互相 矛盾。 同時，集權(quán)體制下， 決策的制定可能是一個緩慢的過程， 但任何問題一經(jīng) 決策

3、，便可借助高度集中的行政指揮體系，使各個層次迅速組織實施。（二）影響集權(quán)或分權(quán)程度的因素除了受到管理者個性的影響外， 還取決于許多 其他因素，如：1. 決策的重要性。2. 政策的一致性要求。3. 組織規(guī)模。組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，宜于分權(quán)；相 反，組織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低則宜于集權(quán)。4. 組織的歷史。若組織是由小到大擴展而來，集權(quán)程度較高；若組織是由聯(lián)合或 合并而來，分權(quán)的程度較高。5. 最高主管的人生觀。6. 獲取管理人才的難易程度。 主管人員的素質(zhì)及數(shù)量， 也影響著權(quán)力分散的程度。 主管人員數(shù)量充足，經(jīng)驗豐富，訓練有素，管理能力較強，則可較多地分權(quán)；反 之

4、應趨向集權(quán)。7. 控制手段。通訊技術(shù)的發(fā)展、統(tǒng)計方法、會計控制以及其他技術(shù)的改進都有助 于趨向分權(quán)。但電子計算機的應用也會出現(xiàn)集權(quán)趨勢。8. 組織營運的分散化。9. 組織的變動程度。組織正處于迅速發(fā)展中，要求分權(quán)。原有的、較完善的組織 或比較穩(wěn)定的組織， 一般趨向集權(quán)。 有些問題的處理有很強的時間性， 而且要隨 機應變， 權(quán)力過于集中容易貽誤時機， 處理此類事項的權(quán)力應當分散， 以便各管 理環(huán)節(jié)機動靈活地解決問題。10. 外界環(huán)境影響。決定分權(quán)程度的因素中，大部分屬組織內(nèi)部的，但影響分權(quán) 程度的還有一些外部因素，例如經(jīng)濟、政治等因素。這些外部因素常促使集權(quán)。 正如戴爾（Ernest Da

5、74;寫道：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)制?！保ㄈ┘瘷?quán)制的優(yōu)缺點比較集權(quán)制的優(yōu)點主要反映在：（ 1）它具有對組織的絕對控制權(quán)，確保堅持既 定政策。 （ 2它方便管理，易于分辨每一職能的重點。3有可能在整個組織中擁有通用的標準。例如，薪水和工資級別可以標準化；顧客關(guān)系方面的政策、 信用的提供以及其他類似的事情都可以在組織內(nèi)保持一致。 在公共部門， 執(zhí)行法 規(guī)的通用性程序可以付諸實現(xiàn)，建筑計劃許可的申請程序就是一個這樣的事例。 （4）有可能雇傭一批十分稱職的職能型專家。由于工作負擔繁重，集權(quán)制能夠 使他們把注意力全部放在其專業(yè)領(lǐng)域上。（ 5）集權(quán)制所產(chǎn)生的管理工作量使采 用價格不菲的機器進行管

6、理成為合理的事， 它降低了工資單處理、 會計和存貨控 制等這些領(lǐng)域的成本。集權(quán)制的缺點主要反映在：（ 1）控制可能會變?yōu)楠毑檬降?，而且缺乏靈活 性，降低組織的適應能力。（ 2）當員工們，特別是管理者，無法自行斟酌決定 而必須按照僵硬的規(guī)定辦事時，可能導致挫折感。（ 3）可能采用一些官僚性控 制手段，從而導致表格和刻板程序的激增，降低組織的運行效率。（4）管理者可能不認為自己是獨立的決策者而自視為接受命令的下級。 從而降低組織成員的 工作熱情，使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。（ 5）大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā) 生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策， 則不僅影響決策的正確性， 而且影響決 策的及時性，降

7、低決策的質(zhì)量。二組織中的分權(quán)（一）分權(quán)的程度 要研究和指導組織的分權(quán)， 首先要確定判別組織是否實行了分權(quán)以及分權(quán)程 度的標志。評價分權(quán)程度的標志主要有四個：（ 1）決策的頻度。組織中較低管 理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高。（ 2）決策的幅度。組織 中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。（3）決策重要性。決策的重要性可以從兩個方面來衡量： 一是決策的影響程度， 二是決策涉 及的費用。 如果組織中較低層次的決策只影響該部門的日常管理。 而不影響部門 的今后發(fā)展， 從而決策對整個組織的影響程度較小， 則組織的分權(quán)程度較低， 反 之則高；類似地，低層次管理部門決策涉

8、及的費用越大說明其分權(quán)程度越高。 （4） 對決策的控制程度。 如果高層次對較低層次的決策沒有任何控制， 則分權(quán)程度極 高；如果低層次在決策后要向高一級管理部門報告?zhèn)浒福?則分權(quán)程度次之； 如果 低層次在決策前要征詢上級部門的意見，向其 "咨詢 "，則分權(quán)程度更低。（二）分權(quán)制的影響因素 組織活動及其管理在諸多方面要求分權(quán)，其中最主要的因素如下：（1）組織的規(guī)模。組織的規(guī)模越大，管理的層次越多。多層次管理人員為 了協(xié)調(diào)和指揮下屬的活動， 必然要求相應的權(quán)力。 因此， 權(quán)力往往隨著組織規(guī)模 的擴大和管理層次的增加而與職責一起逐層分解。 同時，組織規(guī)模達到一定程度 以后，決策權(quán)仍

9、高度集中，則可能導致 "規(guī)模負經(jīng)濟 "。因此，分權(quán)往往是發(fā)展中 的組織避免或至少是推遲達到 "最佳規(guī)模 "的手段。（2）活動的分散性。 組織的某個工作單位如果遠離總部， 則往往需要分權(quán)。 這是因為對總部來說， 不在現(xiàn)場的指揮難以正確、 有效地指揮現(xiàn)場的操作； 同時， 分散在各地區(qū)的單位主管往往表現(xiàn)出強烈的自治欲望， 這種欲望如果不能得到一 定程度的滿足，則可能破壞組織的效率。（3）培訓管理人員的需要。低層次管理人員如果很少有實踐權(quán)力的機會、 或只有實踐很少權(quán)力的機會， 則難以培養(yǎng)成為能夠統(tǒng)御全局的人才， 從而不能使 組織在內(nèi)部造就高層管理的后備力量。 相

10、反，獨擋一面的分權(quán)化單位主管可以非 常迅速地適應總經(jīng)理的工作。但是，有時由于下列因素存在而不利于分權(quán)： （1）政策的統(tǒng)一性。組織作為一個統(tǒng)一的社會單位、要求內(nèi)部的各方面政 策是統(tǒng)一的。 如果一個企業(yè)在同一產(chǎn)品銷給不同用戶的價格上、 在職工的報酬標 準上等方面采取不同的政策， 則可能導致統(tǒng)一組織的解體。 分權(quán)則可能對組織的 統(tǒng)一性起到某種破壞作用。（2）缺乏受過良好訓練的管理人員。 分權(quán)與管理人員的培訓是互為因果的。 現(xiàn)有組織的重新設(shè)計不能不考慮組織現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)： 分權(quán)化導致的基層決 策權(quán)力的增加， 要求這些權(quán)力被正確、 有效地運用。 唯有此，才符合分權(quán)的初衷， 才能促進組織效率的提高。

11、然而， 正確地運用權(quán)力， 要求管理人員具有相應的素 質(zhì)?，F(xiàn)有組織如果缺乏足夠的符合要求的低層次管理人員， 則往往對進一步分權(quán) 造成限制。 缺乏受過良好訓練的管理人員， 也往往成為組織的主管不愿分權(quán)的借 口。（三）分權(quán)制的優(yōu)缺點比較分權(quán)制的優(yōu)點主要反映在： （1）由于控制權(quán)分散到各處， 所以具有靈活性， 能夠很好地滿足局部不斷變化的需求。（ 2）由于能夠發(fā)揮自己的主動性和判斷 力，管理者和員工們感到工作的價值，從而提高了工作滿足感。（ 3）它為管理 者提供了極好的管理經(jīng)驗。 促進他們的個人發(fā)展， 因而他們的服務(wù)對組織具有更 高的價值。（ 4）雖然可能有必要更多地向總部控制機構(gòu)進行匯報，分權(quán)制可以 將操作層上的文檔類工作降到最低水平。分權(quán)制的缺點主要反映在： （1）由于各部分可能并不