北海市煙草專賣局管理流程暨人力資源體系調(diào)查評估報(bào)告

1、北海市煙草專賣局（公司）管理流程暨人力資源體系調(diào)查評估報(bào)告一、背景陳述：中國加入WTOU后，我國的經(jīng)濟(jì)已成為世界經(jīng)濟(jì)中不可分割的一個(gè)組成部分，已經(jīng)越來越緊密地融入到世界經(jīng)濟(jì)的洪流之中了。加入WTO就必須按WTO勺游戲規(guī)則行事，WTO勺游戲規(guī)則，簡而言之，可以用四個(gè)字來統(tǒng)括，那就是“公平競爭”，對于煙草行業(yè)來說，就意味著未來幾年內(nèi)，必須面臨著一系列外部環(huán)境變化和內(nèi)部因素的改變所形成的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，完全的壟斷優(yōu)勢逐漸弱化，煙草市場逐步加大開放度、國外煙草巨頭對中國煙草市場的虎視眈眈、國際煙草控制公約對煙草業(yè)的約束和沖擊、消費(fèi)者需求的變化，以及我國政府為應(yīng)對WTOf采取的一系列應(yīng)對措施,由此而產(chǎn)生的一系

2、列變革。等等，正日益強(qiáng)烈地向煙草業(yè)傳遞著“兵臨城下”的信息?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，有一句名言：“有危機(jī)感的人永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)危機(jī)”！這句話應(yīng)用到企業(yè)：“有危機(jī)感的企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)危機(jī)?！薄皽厮械那嗤堋?、“感謝對手”等富含哲理的故事向人們啟示：競爭既是一種挑戰(zhàn)，又是一種相互促進(jìn)的動(dòng)力，真正促使企業(yè)不斷發(fā)展壯大的不正是強(qiáng)硬的競爭對手嗎？基于上述理念，北海煙草的決策者清晰地明確到自己目前所處的定位，明確到挑戰(zhàn)與機(jī)遇的辯證關(guān)系。同時(shí)，深深體認(rèn)到“良好的管理是一切組織成功的基礎(chǔ)”，此前，已在面對這些挑戰(zhàn)時(shí)采取了一系列富有遠(yuǎn)見的舉措，如在今年的工作會(huì)議上，明確提出全年的工作思路和具體目標(biāo)、為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

3、要抓好的七項(xiàng)重點(diǎn)工作；以及去年年初確立的“電話訂貨，網(wǎng)上配貨、電子核算、現(xiàn)代物流的網(wǎng)建目標(biāo)”等等，為企業(yè)從傳統(tǒng)流通業(yè)向現(xiàn)代流通業(yè)的轉(zhuǎn)變作出了努力、加快了步伐。盡管如此，北海煙草并不滿足，于2005年4月上旬，邀請廣東譽(yù)之典企業(yè)管理咨詢有限公司來企業(yè)、與企業(yè)一道對北海煙草的管理流程優(yōu)化和績效考評體系的建立與完善進(jìn)行調(diào)查診斷、評估分析。以期在管理流程的優(yōu)化、績效考評體系的建立和完善方面，有一個(gè)更新、更優(yōu)、更高的起點(diǎn)。為北海煙草在迎接已經(jīng)或即將到來的挑戰(zhàn)中脫穎而出，為北海煙草的騰飛奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為此，廣東譽(yù)之典企業(yè)管理咨詢有限公司姚明忠、阮國森咨詢顧問師在2005年4月13日至26日期間，以與機(jī)關(guān)

4、工作人員訪談、查閱文件、問卷調(diào)查、現(xiàn)場觀摩等方式，對北海煙草公司領(lǐng)導(dǎo)班子、營銷中心、物流中心、專賣辦、人力資源科、信息中心、辦公室、財(cái)務(wù)中心、安保科及合浦局進(jìn)行了全面的調(diào)研，本調(diào)研報(bào)告是在以上背景中產(chǎn)生的。二、外部環(huán)境內(nèi)部因素簡析企業(yè)的經(jīng)營思想是企業(yè)在處理其外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)時(shí)的指導(dǎo)思想，這三者是在不斷地變化著的。管理者的職責(zé)，就是解決好這三者的平衡，實(shí)現(xiàn)結(jié)合的最佳化。明確自身所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，是企業(yè)確立正確經(jīng)營思想的必要前提，也是流程優(yōu)化及績效考評體系設(shè)計(jì)的重要“立論依據(jù)”。1、對北海煙草經(jīng)營產(chǎn)生較大影響的外部主要因素11加入世貿(mào)后的直接影響中國加入WTO與煙草業(yè)有關(guān)的承諾

5、有5方面，這些承諾隨著時(shí)間的推移將逐步兌現(xiàn)，特別是關(guān)稅的降低、非關(guān)稅壁壘的減少甚至取消將進(jìn)一步降低跨國煙草公司進(jìn)入中國市場的壁壘，使得我國煙草企業(yè)直接面對跨國煙草企業(yè)的挑戰(zhàn)；同時(shí)，中國巨大的煙草消費(fèi)市場將吸引菲利普莫里斯公司、英美煙草公司、日本煙草公司、帝國煙草公司等跨國煙草企業(yè)紛紛涌人中國煙草市場，并憑著其雄厚財(cái)務(wù)實(shí)力、著名品牌、全球銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢在中國市場展開市場、品牌、人才等方面的激烈競爭。這些因素將導(dǎo)致我國煙草企業(yè)面臨著跨國煙草企業(yè)強(qiáng)大的競爭壓力，并對我國煙草業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生較大的沖擊和影響。這些影響，既是對我國煙草業(yè)的沖擊，北海煙草自然“概莫能外”。12現(xiàn)有煙草專賣體制的影響我國對煙

6、草行業(yè)實(shí)行的是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營”的煙草專賣體制，這種中國特有的專賣體制和財(cái)稅體制，既能保護(hù)在我國煙草業(yè)發(fā)展的初期弱小煙草業(yè)的健康發(fā)展，又能充分調(diào)動(dòng)地方政府發(fā)展煙草的積極性。但隨著煙草業(yè)的發(fā)展、改革的深入以及跨國煙草企業(yè)的進(jìn)入，這種體制的弊端也隨之突出。煙草企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰、治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范和地方保護(hù)主義盛行、甚至劃地經(jīng)營等因素使得我國煙草企業(yè)自主創(chuàng)新動(dòng)力不足、企業(yè)規(guī)模發(fā)展受到限制等。13由傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代流通商業(yè)轉(zhuǎn)變引起的必然變革為實(shí)現(xiàn)與國際慣例的接軌，應(yīng)對WTO促進(jìn)中國煙草業(yè)的健康發(fā)展，國家煙草專賣局近年來對煙草業(yè)進(jìn)行了一系列的變革，其中影響最大的舉措在兩方面：一是煙草工商業(yè)的分離。

7、由過去工商合一變?yōu)楣ど谭蛛x，工商分離后，省級煙草公司只負(fù)責(zé)本省煙草銷售、由中煙工業(yè)公司負(fù)責(zé)本省煙草生產(chǎn)。二是對全國煙草企業(yè)分三階段進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，以組建有實(shí)力的少數(shù)幾家跨區(qū)域煙草集團(tuán)。與此同時(shí)，對煙草流通業(yè)的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)營方式，部門工作職能等也做出了大刀闊斧的調(diào)整和規(guī)劃。例如：由分散的采購形式向統(tǒng)一訂貨轉(zhuǎn)變；由配送與自選相結(jié)合向全面配送轉(zhuǎn)變；由分散的訂單采集向集中電話訂單轉(zhuǎn)變；由分散的區(qū)域配送向集中配送轉(zhuǎn)變；由分散的現(xiàn)金交易向電子結(jié)算轉(zhuǎn)變14消費(fèi)者需求的變化受經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、居民可支配收入水平的提高等因素影響，煙草消費(fèi)者的需求特點(diǎn)發(fā)生了較大的變化，現(xiàn)在煙草消費(fèi)者需求特點(diǎn)正朝著以下一些趨勢發(fā)展：(

8、1)個(gè)人消費(fèi)占主導(dǎo)；(2)追求文化品位和國際時(shí)尚；(3)依據(jù)不同消費(fèi)需求產(chǎn)生的細(xì)分客戶市場；(4)品牌價(jià)值日益被認(rèn)同。煙草消費(fèi)者需求的變化，特別是消費(fèi)需求的個(gè)性化和品牌化，要求煙草流通企業(yè)不斷去做好市場調(diào)研，選擇好目標(biāo)市場，調(diào)整好自己的營銷策略。15世界衛(wèi)生組織在全球掀起的反煙浪潮對煙草業(yè)的影響世界衛(wèi)生組織起草了煙草控制框架公約。公約規(guī)定2004年6月30日簽署截止日后在各簽約國生效，該公約的主要內(nèi)容涉及保護(hù)兒童和青少年不吸煙的施取消煙草廣告、促銷和贊助，減少煙草需求的非價(jià)格措施，檢測和報(bào)告煙草產(chǎn)品成分以及煙草工業(yè)的管制等內(nèi)容。所有成員國都必須對煙草生產(chǎn)、銷售、稅收、廣告等多個(gè)方面按照公約中規(guī)

9、定的條款來嚴(yán)格加以管理，這意味著煙草企業(yè)通過廣告、贊助等方式來創(chuàng)建品牌不可行，企業(yè)創(chuàng)建品牌難度會(huì)加大；此外，企業(yè)常用的廣告促銷等營銷策略也將受到嚴(yán)格的限制。因此公約的生效將對煙草消費(fèi)需求產(chǎn)生較大的影響，進(jìn)而影響煙草產(chǎn)品的市場供給，最終影響著煙草流通業(yè)的持續(xù)發(fā)展。僅就吸煙人口比例上看，資料顯示，現(xiàn)時(shí)全國總吸煙率為30.9%，與國家統(tǒng)計(jì)局城調(diào)總隊(duì)發(fā)布的2001年中國煙草消費(fèi)情況調(diào)查報(bào)告統(tǒng)計(jì)的31.12%相比，已下降了0.22%，16區(qū)域環(huán)境對北海煙草的影響北海是北部灣經(jīng)濟(jì)圈最為活躍地方，商機(jī)前景廣闊，同時(shí)，東盟博覽會(huì)長期落戶南寧，對加快全廣西區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對周邊地區(qū)的輻射作用進(jìn)一步加強(qiáng)，再次，國家

10、對西部建設(shè)步伐和力度的加大，也會(huì)給北海煙草帶來更好的發(fā)展機(jī)遇。17北海煙草市場環(huán)境的影響北海市幅員不大，總面積3337平方公里，人口144萬，與其他人口大地市比較，市場資源相對貧乏，特別是與廣東比鄰，很多人去廣東打工，而這部分人又是卷煙的主要消費(fèi)對象，他們的外出帶走了很大一塊市場，現(xiàn)階段全國共有常年吸煙人口3.1億，其中約有2500萬以吸食手卷煙和其它煙草類產(chǎn)品為主。全國總吸煙率為30.9%，全國煙民平均每日消費(fèi)量約為14.4支，按照此比例計(jì)算，再結(jié)合全市人口總數(shù)、常年外出打工人數(shù)、以及來北海旅游、做生意人數(shù)等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，其吸煙人口總量及消費(fèi)總量屈指可數(shù)，市場發(fā)展空間比較狹小；卷煙銷售總量的突破

11、和上升的空間受到限制，另外，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高，基本沒有工業(yè)支撐，靠旅游業(yè)雖可帶旺一些，但總體發(fā)展后勁不足。另：從卷煙消費(fèi)檔次上看，北海地區(qū)的卷煙消費(fèi)檔次仍然以三、四類煙為主。其他不一一列舉2、北海煙草基本情況北海煙草公司是隸屬于廣西壯族自治區(qū)煙草專賣局（公司）的國有企業(yè)，屬于壟斷性國有企業(yè)，管轄北海市轄區(qū)內(nèi)的煙草專賣管理和銷售工作，一直是國有企業(yè)管理方式，北海市煙草專賣局（公司）現(xiàn)有員工223人，其中機(jī)關(guān)崗位人員55名，基層崗位人員168名，設(shè)有營銷中心、物流中心、專賣辦、人力資源科、信息中心、辦公室、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、安?？萍昂掀志帧，F(xiàn)有經(jīng)營戶3000余戶。在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確經(jīng)營思想指導(dǎo)和全體

12、員工共同努力下，北海煙草為迎接挑戰(zhàn)作了不懈的努力。取得了較好業(yè)績，同時(shí)也存在不少亟待解決和理順的問題。明確了二次創(chuàng)業(yè)第二階段的目標(biāo)：“堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，以發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)，加快現(xiàn)代物流建設(shè)，增強(qiáng)市場控制能力，提高轄區(qū)卷煙銷量，提高單箱盈利水平，提高銷售結(jié)構(gòu)，2005年卷煙銷量達(dá)到3.7萬箱以上，稅利達(dá)到3500萬元以上，力爭通過三年的努力，至2007年卷煙銷量突破4萬箱，單箱額達(dá)到13000元，稅利突破5000萬元，不斷壯大北海煙草的經(jīng)濟(jì)實(shí)力”。在年初的工作會(huì)議上，明確了今年將抓好的7項(xiàng)工作，為實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)目標(biāo)打基礎(chǔ)。去年，對7個(gè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行撤并、組合，通過理順組織結(jié)構(gòu)、科學(xué)配置人員、合理布局零售點(diǎn)、

13、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，將3個(gè)卷煙批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)整合重組為城區(qū)營銷部，將4個(gè)卷煙批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)整合重組為合浦營銷部，配送線路由去年初的88條減少至現(xiàn)在的68條，送貨車輛由去年初的28臺減少至現(xiàn)在的22臺，卷煙零售戶由年初的6385戶壓縮到現(xiàn)在的5840戶。建立并積極利用“96321”北海煙草客戶服務(wù)熱線，拓展“電話訪銷、電子結(jié)算”業(yè)務(wù)。初步實(shí)現(xiàn)了電話訪銷、電子結(jié)算、城鄉(xiāng)一體的卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行模式二次創(chuàng)業(yè)第一階段的既定目標(biāo)順利達(dá)成，卷煙銷量由2002年26786箱增加到2004年36851箱，增加10065箱，增長37.6%，單箱額由2002年8315元增加到2004年11194元，增加2879元，增長34.6%，稅

14、利由2002年的1916萬元增加到2004年的3527萬元，增加1611萬元，增長84.1%，但總體上尚未達(dá)到預(yù)期目的，仍存在較大的挖潛空間。新的機(jī)關(guān)辦公大樓及現(xiàn)代物流中心正式落成使用，占地面積達(dá)到15畝，分為兩大部分，一部分是綜合辦公大樓，用于日常辦公；一部分是物流中心，用于現(xiàn)代倉儲(chǔ)、分揀和配送。其中辦公用房面積為5600平方米，倉儲(chǔ)面積為2000平方米。為現(xiàn)代物流實(shí)施奠定了硬件基礎(chǔ)。今年初，為貫徹落實(shí)國家局加快從傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代流通轉(zhuǎn)變的要求，對以前的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和以員工優(yōu)化組合、雙向選擇競爭上崗的方式進(jìn)一步推進(jìn)改革。希望通過組織架構(gòu)調(diào)整后進(jìn)行一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀，但有部分員工意識上尚不能

15、達(dá)到完全認(rèn)同，變革中因此存在阻力?？傮w上，從人力資源上看，北海煙草公司的人力資源管理有較好基礎(chǔ)，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能很好地滿足北海煙草發(fā)展的需要。此外，去年底，召開了中層干部述職大會(huì)，對2004年度中層干部的績效工作進(jìn)行綜合考評；有針對性地組織卷煙零售戶進(jìn)行了培訓(xùn)。提高了卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)從業(yè)人員的素質(zhì)；從高校引進(jìn)大學(xué)生，為卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)進(jìn)行人力資源儲(chǔ)備等等。三、管理的現(xiàn)狀和問題的提出（一）管理流程部分1、管理現(xiàn)狀按照國家局全面建設(shè)“電話訂貨、網(wǎng)上配貨、電子結(jié)算、現(xiàn)代物流”現(xiàn)代流通模式及廣西區(qū)局的具體要求：11適應(yīng)市場需求不斷進(jìn)行內(nèi)部改革，各項(xiàng)工作逐步走向規(guī)

16、范；12重組了組織機(jī)構(gòu)，設(shè)有8個(gè)職能部門及合浦局，對各部門職責(zé)權(quán)限進(jìn)行了劃分，人員實(shí)行競爭上崗；13建立了電話呼叫中心，全市訂貨統(tǒng)一集中在市公司，電話訂貨近100%；14對配送線路進(jìn)行了優(yōu)化，市場管理及客戶服務(wù)根據(jù)經(jīng)營戶地理位置劃片負(fù)責(zé)，并實(shí)施了“一庫式”的配送體系；1504年度銷量、利稅等指標(biāo)等超計(jì)劃完成，人均銷量居廣西區(qū)前列；16初步建立了客戶經(jīng)理制度，正計(jì)劃對客戶實(shí)施差異化服務(wù)；17公司領(lǐng)導(dǎo)層在管理上具有超前意識。2、存在的問題21缺乏系統(tǒng)的策劃北海煙草在從傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代煙草流通企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，制定了公司的經(jīng)營目標(biāo)，也提出了一些經(jīng)營策略，但如何通過公司內(nèi)部良好的運(yùn)作，特別是建立面向客戶的

17、核心業(yè)務(wù)流程及管理流程方面缺乏系統(tǒng)的策劃。1）未建立符合公司策略的目標(biāo)管理體系，公司目標(biāo)主要是經(jīng)營指標(biāo)方面，缺少服務(wù)及效率方面的指標(biāo)，也沒有全面對目標(biāo)分解細(xì)化及提出支持性的分目標(biāo)。表現(xiàn)為公司與幾個(gè)關(guān)鍵部門（營銷中心、物流中心、專賣辦）簽定了目標(biāo)責(zé)任狀，但其他一些支持性部門未見有部門目標(biāo)，主要崗位也只有業(yè)務(wù)量的指標(biāo)。2）沒有從提高公司的運(yùn)作效率及快速響應(yīng)市場方面出發(fā)，以流程為基礎(chǔ)建立流程型組織，并規(guī)定業(yè)務(wù)及管理流程。沒有樹立內(nèi)部客戶的觀念，并以此來建立上下流程間的客戶關(guān)系，將市場的壓力釋放到公司的每一個(gè)部門和崗位。公司組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作模式調(diào)整后，其業(yè)務(wù)流程和管理流程未明確規(guī)定，沒有編制流程圖或流程

18、手冊，崗位人員只有聽指令、憑經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果導(dǎo)致不規(guī)范、協(xié)調(diào)多、效率不高。核心流程未明確界定或未優(yōu)化。如作為公司核心業(yè)務(wù)的銷售，其營銷策劃流程、客戶經(jīng)理及客戶服務(wù)流程未明確規(guī)定并優(yōu)化，缺貨預(yù)警流程、零售戶評估流程等未建立。有的部門、崗位其職責(zé)、權(quán)限劃分不明確或不妥的地方，如：“客戶滿意度的調(diào)查”未規(guī)定是哪一個(gè)部門的職責(zé)；“客戶投訴的處理”的職責(zé)規(guī)定是在信息中心，雖從監(jiān)控的角度是可行的，但從考核的角度應(yīng)放在人力資源科，或從面向客戶快速處理的角度可放在營銷中心/專賣辦；“經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析”的職責(zé)放在營銷中心是否更合適？“固定資產(chǎn)管理”申購、驗(yàn)收、處置等職責(zé)不明晰。沒有建立對核心流程的評價(jià)指標(biāo)，未制定部門及崗

19、位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，特別是客戶經(jīng)理及營銷與物流中心。系統(tǒng)的、規(guī)范的規(guī)章制度及表格記錄不完善。除部門及崗位職責(zé)文件外，現(xiàn)行有效的規(guī)范性文件很少。3)沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)想，明確公司的核心流程；22流程運(yùn)作不暢由于未系統(tǒng)策劃，加上其他因素，導(dǎo)致流程運(yùn)作不暢，流速不快，效率不高。1) 核心流程未運(yùn)作或運(yùn)作不好營銷有策劃活動(dòng)，但未按流程運(yùn)作。客戶經(jīng)理管理流程及客戶服務(wù)流程運(yùn)行不暢，客戶經(jīng)理制度未真正建立起來，未充分發(fā)揮客戶經(jīng)理的銷售中堅(jiān)作用。客戶經(jīng)理素質(zhì)有待提高，沒有完成從訪銷員角色到客戶經(jīng)理角色的全面轉(zhuǎn)換。培訓(xùn)力度不夠，指導(dǎo)不夠；客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)及管理流程有待優(yōu)化；客戶用于營銷及服務(wù)等主要

20、職責(zé)的時(shí)間及精力不夠。安全庫存及缺貨預(yù)警流程未運(yùn)行。分揀配送流程其效率不高。分揀人員應(yīng)提高訓(xùn)練程度；包裝設(shè)備應(yīng)改進(jìn)；專賣管理流程其缺少了部分活動(dòng)，如：辦證年審等流程沒有客戶經(jīng)理等的參與，出現(xiàn)了一些問題。2) 存在不增值的流程和活動(dòng)，加長了流程。審核層次多，直接面對客戶的人員缺乏決策權(quán)比如，出現(xiàn)一般的質(zhì)量問題，送貨人員無權(quán)處理，需轉(zhuǎn)交處理?？绮块T流程其職責(zé)不清晰，不必要的協(xié)調(diào)比較多。比如：營銷中心、物流中心、專賣辦這幾個(gè)部門間有關(guān)辦證、年審、市場管理、新品促銷、補(bǔ)貨等時(shí)常出現(xiàn)問題。部門間或與公司的目標(biāo)/利益不一致，存在部門沖突各部門更多考慮本部門的目標(biāo)/利益，加大了協(xié)調(diào)的難度。3) 現(xiàn)有的信息系

21、統(tǒng)不能很好地支撐公司流程運(yùn)作部分主要業(yè)務(wù)信息不能及時(shí)查詢、發(fā)布。比如：查詢卷煙庫存數(shù)量就不顯示在庫的數(shù)量，會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)訪銷后無貨可供的情況。23缺乏必要的檢查考核1）由于沒有建立對核心流程的評價(jià)指標(biāo)，未制定部門及崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，影響了人員積極性的調(diào)動(dòng)及目標(biāo)的完成。2）沒有流程負(fù)責(zé)人，也沒有對流程運(yùn)行效率進(jìn)行檢查評價(jià)。24未形成改進(jìn)機(jī)制沒有形成自我完善、自我改進(jìn)和自我監(jiān)督的監(jiān)控機(jī)制，如采用PDCA評審分析的方法對流程、部門、崗位的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。建立一種改進(jìn)機(jī)制。（二）人力資源部分1、管理現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，由于受傳統(tǒng)的體制約束，目前公司員工素質(zhì)整體偏低，結(jié)構(gòu)不盡合理。高

22、層管理人員年富力強(qiáng)、知識豐富、結(jié)構(gòu)合理。中層干部學(xué)歷水平不高，多數(shù)缺乏現(xiàn)代管理技能；銷售人員占公司員工總數(shù)的30%，缺乏系統(tǒng)的營銷專業(yè)教育，且教育層次偏低。人力資源管理管理，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主，缺乏全面的績效考核體系，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵(lì)，干好干壞差不多，員工危機(jī)意識普遍較差。進(jìn)一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是建立完善的績效考核體系，形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。通過合適的人力資源管理來調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)公司的競爭力。1 1資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃必須和北海煙草公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，北海煙草公司目前的人力資源管理與北海煙

23、草公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為北海煙草公司的人力資源管理只限于初步創(chuàng)建階段，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。企業(yè)的人力資源規(guī)劃沿襲過去計(jì)劃性特點(diǎn)，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，人員配置上遵循“人人有工作”目標(biāo)，導(dǎo)致有許多人員不符合崗位要求。對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作工作分析，北海煙草公司只是在初步啟動(dòng)階段。因?yàn)闆]有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在較多的崗位重疊，工作職責(zé)無人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。12培訓(xùn)與發(fā)展缺乏培訓(xùn)規(guī)劃和評估制度，培訓(xùn)的

24、針對性和系統(tǒng)性較差使得公司不能整體提升員工知識與技能?，F(xiàn)有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實(shí)踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿足企業(yè)發(fā)展對人員素質(zhì)和技能要求；調(diào)查顯示，54%的員工認(rèn)為參加的培訓(xùn)針對性和連貫性欠缺，從而一定程度上造成員工對培訓(xùn)既渴望又害怕的心態(tài)。在培訓(xùn)員工范圍上，也僅限于一線部門，如營銷、專賣等部門，從而無法實(shí)現(xiàn)通過培訓(xùn)來提高全員業(yè)務(wù)技能和素質(zhì)以達(dá)到提高企業(yè)績效的功能。1 3考核診斷機(jī)構(gòu)調(diào)整前的北海煙草考評情況是使用沿用下來的督察考核，缺乏科學(xué)實(shí)用的辦法進(jìn)行考查、無法對結(jié)果考查、過程考核，對員工整體評價(jià)不全面。通常考核結(jié)果用于警告、記過、罰款等掛鉤。而并非將科學(xué)的考核結(jié)果于員工

25、的薪酬、培訓(xùn)、晉升等進(jìn)行掛鉤。機(jī)關(guān)和科室人員無考核，中層干部通過民主評議評價(jià)有顯進(jìn)籠統(tǒng)?？剖胰藛T：無評價(jià)，難以進(jìn)行充分有效監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識不強(qiáng)。技術(shù)人員：對技術(shù)人員的評價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，受主觀因素影響太大。營銷中心：有考核，而且與薪酬掛鉤。但考核指標(biāo)、與掛鉤薪酬系數(shù)設(shè)計(jì)欠科學(xué)，激勵(lì)作用發(fā)揮不充分。專賣辦：有考核，適度與企業(yè)績效掛鉤。普遍反映還沒設(shè)計(jì)到較好的考核辦法。中層干部：民主評議方式的評價(jià)并不能反映起真實(shí)業(yè)績，易形成老好人思想。2 4薪酬診斷現(xiàn)有的薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、獎(jiǎng)金和其他，技能工資基本根據(jù)工齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值的不

26、同，只要是級別相同，崗位工資就相同；獎(jiǎng)金實(shí)際是績效工資，管理人員按局業(yè)績完成數(shù)乘以系數(shù)發(fā)放；補(bǔ)貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵(lì)。2、問題點(diǎn)3 1由于體制的特殊性及歷史原因，用人機(jī)制上存在“需要的人進(jìn)不來，不需要的人出不去”的兩難局面。在人員招聘上，從2002年開始，每年按照區(qū)局指標(biāo)引進(jìn)少量的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生作為一定程度的補(bǔ)充；一些基層崗位的招聘也走向社會(huì)，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，造成從社會(huì)上招聘的人員素質(zhì)偏低，而且缺乏安全感。人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動(dòng)權(quán)。22公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來源于自身的發(fā)展目

27、標(biāo)和工作責(zé)任。在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵(lì)作用，對公司和個(gè)人的發(fā)展也不利。相當(dāng)數(shù)量的員工處于不太滿意甚至感到茫然，人員流失隱患大。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工普遍希望在北海煙草公司成長的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。23機(jī)構(gòu)調(diào)整前的公司情況是所有人員都由督察考核員考核，考核員由政工科考核?？冃Э己藛T并不很清楚地了解每位員工的實(shí)際業(yè)績，評價(jià)準(zhǔn)確性不能得到保證；缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，評價(jià)中只有量的指標(biāo)，對態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵(lì)沒有必然聯(lián)系，獎(jiǎng)勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)

28、揮，獎(jiǎng)勵(lì)的效果減弱。2 4公司的薪酬體制是比較典型的“大鍋飯”體制。調(diào)查顯示，在內(nèi)部公平感方面，由于體制的特殊性和歷史原因，薪酬和福利在正式工與聘用工之間存在巨大差異，同工不同酬，不能體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則從而導(dǎo)致聘用工具有臨時(shí)特點(diǎn)，無法刺激調(diào)動(dòng)聘用工的積極性。在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比，近八成（79%）的員工對目前的收入水平滿意；大部分員工認(rèn)可大級差，以價(jià)值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)理念。但目前的大級差只存在與基層員工與中高層之間。部分員工認(rèn)為應(yīng)該在一線部門（營銷、物流、專賣）和其他部門和崗位之間不存在大級差薪酬結(jié)構(gòu)，無法起到的激勵(lì)作用。四、主要管理流程優(yōu)化暨績

29、效考評體系建立的基本思路（一）管理流程部分1、以客戶為中心，建立面向客戶的流程，調(diào)整完善各部門的職責(zé)，樹立內(nèi)部客戶觀念（下一流程為上一流程的客戶），下一流程有對上一流程的考核權(quán)。2、為使流程能對市場快速響應(yīng)，對有關(guān)部門部分職責(zé)進(jìn)行調(diào)整及明確。3、明確公司的核心業(yè)務(wù)流程，并加以再造，主要涉及銷售、物流及專賣管理，包括：市場銷售預(yù)測及計(jì)劃流程、市場營銷流程、安全庫存及缺貨預(yù)警流程、客戶經(jīng)理工作流程、電訪工作流程、卷煙配送工作流程、客戶經(jīng)理管理流程、卷煙市場管理流程等。4、開展多種形式的培訓(xùn)，樹立客戶意識、服務(wù)意識。5、建立以客戶經(jīng)理為銷售流程負(fù)責(zé)人及建立矩陣式團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮客戶經(jīng)理作用，服務(wù)

30、客戶，提高銷量。51明確客戶經(jīng)理作為銷售流程負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)及權(quán)限，在現(xiàn)有權(quán)限基礎(chǔ)上，擴(kuò)大授權(quán)范圍，適當(dāng)增加有關(guān)應(yīng)對客戶的決定權(quán)，包括質(zhì)量問題處理、新品促銷等內(nèi)容。52建立以客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)的、由配送員與市場管理員參與的矩陣式團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)配送及市場管理對銷售服務(wù)的支持力度，減少客戶經(jīng)理與配送、市場管理、專賣的協(xié)調(diào)過程，提高流程效率。53運(yùn)行客戶經(jīng)理管理流程，形成對客戶經(jīng)理的指導(dǎo)與監(jiān)督管理機(jī)制，促使客戶經(jīng)理主要職責(zé)的履行。6、根據(jù)公司目標(biāo)設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，建立完善的激勵(lì)機(jī)制，為流程的運(yùn)行提供支持。7、編制流程圖及流程手冊。8、建立完善的管理系統(tǒng)的改進(jìn)機(jī)制。人力資源部分1、 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流

31、程對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，為人力資源管理體系優(yōu)化提供核心基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上一方面對部門內(nèi)部崗位的設(shè)置進(jìn)行合理的梳理與分析、調(diào)整。另一方面對現(xiàn)有主要工作崗位進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析，建立崗位說明書與工作規(guī)范。2、 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊(duì)伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃措施。3、完善招聘制度，采用嚴(yán)格的招聘程序。4、 規(guī)范干部競聘上崗、職工雙向選擇制度，建立賽馬不相馬、能上又能下的選人用人機(jī)制。5、 建立人力資源培訓(xùn)的分層管理，增加培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)后效果評估工作，完善了現(xiàn)有培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)的針對性。將培訓(xùn)與績效評估的聯(lián)系機(jī)制建立起來，使得培訓(xùn)工作成為

32、一個(gè)既具有實(shí)效又有激勵(lì)作用的有機(jī)循環(huán)體系。6、 對人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、支持人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及聘用工的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。7、 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級等的依據(jù)；建議采取先試點(diǎn)（營銷、物流、專賣），后全面（全局）推行的方式全面實(shí)施。對中層管理者的評價(jià)應(yīng)采取季度KPI的考評方法，考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對后勤評價(jià)應(yīng)采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況

33、；對營銷人員的評價(jià)應(yīng)采取季度直接上級考評方法，考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個(gè)方面，每一個(gè)方面都有具體的指標(biāo)。8、在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，縮小正式工與聘用工薪酬和福利之間差距，通過業(yè)績考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動(dòng)工資比例。薪酬包括工資和獎(jiǎng)金，工資包括基本工資和浮動(dòng)工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎(jiǎng)金包括年終紅包和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。年終紅包分配考慮三個(gè)主要方面：公司目標(biāo)完成情況，部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人年度業(yè)績評估結(jié)果，特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)由局辦公會(huì)確定。北海煙草人力資源體系優(yōu)化的原則：以人為本，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行原則）：人力資源管理的目標(biāo)從北海煙草整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮原則二：完善人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的制